集团子分公司绩效考核框架设计_图文

1、xxx集团子分公司绩效考核体系框架设计报告 目录一.xxx集团子分公司绩效考核体系框架二.xxx集团子分公司绩效考核指标框架三.xxx集团子分公司绩效考核实施建议 xxx 集团现有子分公司绩效考核体系的缺陷之一是缺乏有效的组织方式与实施流程保障现有考核制度: xxx 集团有限公司经营者年薪制办法 xxx 集团有限公司项目经理部薪酬分配管理办法按职能条线进行考核,各部门分别对子分公司进行考核 党委系统:五好班子考核(其他部门配合 行政系统:对子分公司班子成员进行年度考核劳动人事部:年薪考核/年度例行指标审计部:审计只进行取证和建议权,发现问题基本通过整改,无人因审计被处罚过安全质量部:考核子分公

2、司及项目的安全质量,发放安全质量奖金工程管理部:无专项考核,为各考核部门提供考核数据经营开发部:下达年度经营指标,有权认定子分公司自揽项目经营业绩数据,有专门的奖励措施。而且经营部有认定自揽项目的权力集团领导倾向于将经营指标放入到综合的年度考核中。 “考核项目太多,子分公司要面对一堆考核,年底忙于应付”集团总部对子分公司现有考核方式按职能线进行考核,条块分割使得对子分公司的全面考核既困难也易出现偏差子分公司根据各职能部门的考核要求重复提供各类考核数据,统计方法及统计口径上的差异,造成考核结果失真 子分公司绩效数据分散在各职能部门,各部门获得的绩效数据间的关联性和准确性难以得到检验,降低了子分公

3、司绩效考核的权威性。有考核体系和考核指标,但缺乏配套的实施流程现有考核体系实际运行过程中缺乏配套的实施流程,如:绩效考核指标目标值及经营计划评审、技校数据统计及验证、绩效结果沟通及确认、绩效改进等等。考核结果与各项奖惩激励措施无法有效衔接,往往出现人为调整考核结果或奖惩激励措施现象。 xxx 集团现有子分公司绩效考核体系的缺陷之二是未能将企业的长期战略与短期行动结合起来各子分公司未建立起能够分解集团战略目标的本企业发展目标,考核体系应根据集团及子分公司的战略目标进行设计现有考核体系重经营指标,轻利润指标及发展指标,造成部分子分公司的短期行为,应对考核,不利于企业长远发展不同类型子分公司采用相同

4、的考核体系及内容,应根据子分公司主营业务及所处行业特点设置不同的考核指标,并且每年根据子分公司发展战略的变动而进行调整现有考核体系及内容描述2006年基础准备推进依法治企,健全完善集团公司制度体系加大科研投入,加速科技成果转化,逐步建立集团公司自主创新体系适应集团规模扩张和铁路跨越式发展需要,创新队伍建设模式,优化集团内部资源配置体系扭转提升战略2007年加速结构调整,资源整合,转变增长方式,提高集约化管理水平进一步增强在铁路市场上的整体竞争力,提升工程总承包能力多元化战略2008年加大投资开发,拓展房地产市场,推进集团产业结构向横向相关多元化、建筑业纵向一体化方向发展 提高国际工程承包能力,

5、海外市场初显规模优势深化组织结构调整和产权制度改革,集团公司初步实现从施工总承包向工程总承包转变 从规模扩张向提高增长质量转变,从粗放管理向集约化管理转变2009年多元增长战略到2015年,力争使企业发展成为体制合理、机制灵活,核心竞争力更加突出,自主创新和赢利能力显著增强,在业内具有明显竞争优势的现代企业集团。 整体上,xxx 集团采用战略控制型管控模式,总部采用扶持方式,协助子分公司建立核心竞争力,子分公司绩效考核的目标及重点如下战略集团总部协助子分公司共同制定战略计划和目标,重点关注子分公司对集团总体战略及职能战略的分解是否有效,即能支撑集团战略的实现。 财务集团总部监测各子分公司各项业

6、务的多个财务及效益指标集团总部从长期的角度来衡量对各子分公司资本花费和投资 内外部运营集团总部协助子分公司开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系,重点关注子分公司核心业务集中度、经营区域集中度、生产能力及业务管控水平等集团总部向子分公司提供任何必要的技术和资源支持考核重点 考核目标 保障集团战略的有效实施及集团绩效目标的达成 扶持子分公司提升业务能力及管理能力协助子分公司从市场竞争、业务管理、基础工作等方面提升综合竞争力考核结果应用考核结果主要用于子分公司持续改进基础工作及内部管理,进而在市场竞争中取得优势即财务效益考核结果要与子分公司中高层的绩效考核与激励挂钩 设定如下绩效考核原则,指

7、导子分公司绩效考核方案的设计和实施通过建立综合的指标体系,对影响子分公司绩效水平的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评价,同时要突出投资回报水平等重点,真实反映子分公司企业资产运营效率和资本保值增值水平。充分体现市场竞争环境特征,依据统一测算的、同一期间的国内行业标准或者国际行业标准确定相关指标,并根据各子分公司的发展现状、所处行业及所处区域特点设定目标值。充分体现企业所处行业、市场的差异性和基础差异性。子分公司绩效考核应在综合各类评价指标的基础上,客观分析企业年度之间的增长状况、发展水平及发展潜力等。由集团总部协助子分公司制定达成考核指标目标值的工作计划及提供必要的支持。加强对考核数据真

8、实性的审核和评估,注重考核评价的科学性和公正性,评价过程公平、公正、公开,有效发挥对企业的全面评判、管理诊断和行为引导作用,确保评价结果具有正确性和可比性。每年年初,集团总部党政主要领导与子分公司党政主要领导签订年度经营目标责任合同,作为考核的依据;每年考核结果与任期考核、奖罚相挂钩,逐步完善年度考核与任期考核相结合的绩效考核评价机制。全面与重点相结合原则客观性原则发展性原则公平、公正、公开原则与个人绩效考核相结合的原则 慧朴管理建议,采用平衡计分卡的核心思想设计xxx 集团子分公司绩效考核的整体框架兼顾长远战略目标和短期财务经营目标;兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估;兼顾严格考核和激

9、发创造性; 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估,对无形资产的管理和评估显得无力;传统绩效考核是“滞后”的衡量,显示的是因过去的行动获得的结果; 传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。传统绩效考核方法的缺陷. 平衡计分卡的价值.从平衡计分卡的价值角度看,平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具,也是一种战略管理方法。 财务性指标是一般企业常用于绩效考核的传统指标财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润的改善作出贡献 但不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等的改善和提

10、高是实现目的的手段,而不是目的本身愿景和战略客户角度内部流程 角度财务角度学习与成长 角度“我们在股东眼里的表现?”“我们在客户眼里的表现?”“我们能保持创新,变化和不断提高?”“什么是关键成功因素,什么业务流程最优?”平衡计分卡的核心思想是通过四个方面之间相互驱动的因果关系,展现组织的战略轨迹,实现战略管理和绩效考核的目标要求企业将远景和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标客户和目标市场为方向:企业应当关注于是否满足核心客户需求,而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心时间,质量,性能,服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标学习与成长的目

11、标为其他三个方面目标提供了基础架构,是驱使其获得卓越成果的动力 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习与成长指标通常涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部流程指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新内部流程指标通常涉及企业改良/创新过程、经营过程和售后服务过程 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息系统建立内部流程面 供应商管理改善 生产流程改善 客户面 客户满意度 品牌市场价值财务面 净资产回报率 销售净利率

12、总资产周转率平衡计分卡强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部流程面、学习与成长面指标的完成而达到最终的财务目标,实现企业的总体战略目标 慧朴管理建议,采用平衡计分卡方法,设置“经济效益、市场竞争、业务管理、基础工作”四个层面评价指标,建立xxx 集团子分公司绩效考核评价体系远景与战略经济效益评价: 我们怎样满足股东?业务管理评价: 我们必须擅长什么?基础工作评价:我们能否持续提高并创造价值?市场竞争评价:如何评价在市场上的竞争优势?目标指标评估计划目标指标评估计划目标指标评估计划目标 指标 评估 计划 在集团层面,设置四个方面的战略目标以具体描述总体战略的目标要求逐步把xxx 集团建成具有

13、较强核心竞争优势的国内外经营一体化的现代建筑企业集团。远景以市场为导向,巩固建筑施工主业,培育三个市场1;坚持自主创新,实施五大战略2;围绕企业价值最大化,推动两个转变3。战略说明:1指海外市场、投融资市场、房地产市场;2指结构调整战略、市场营销战略、技术开发战略、财务发展战略、人力资源战略;3指从规模扩张向提高增长质量转变,从粗放管理向集约化管理转变。经济效益盈利指标 资产营运 偿债能力市场竞争市场规模产业及市场拓展 顾客及社会评价 员工满意度业务管理业务管控能力 改进与创新安全、质量、环保基础工作制度建设及风险管理 员工素质班子建设及党工团工作 企业文化建设 关于子分公司战略及评价指标分解

14、子分公司在集团总部指导下,采用相同的战略目标体系,从不同角度对集团总体战略进行目标分解,编制本企业的发展战略规划,并能支撑集团远景与战略的实现。经济效益评价是指对企业一定期间的效益状况、资产运营状况等行定量对比分析和评价。指标分为盈利、资产营运、偿债能力三类。市场竞争评价是对企业一定期间内市场销售拓展能力,以及企业在内部员工及外部客户心目中的地位等方面进行定性与定量分析,是对企业可持续发展能力的评价。指标分为市场规模、产业及市场拓展、顾客及社会评价及员工满意度四类。业务管理评价是指对企业在核心业务的具体运营管理上的定性与定量分析,也是对企业可持续发展能力的评价。指标分为关注业务管控能力,改进与

15、创新,安全、质量、环保三类。基础工作评价是指对企业领导班子建设、党组织建设、党风廉政建设、企业文化、工会及共青团工作及企业制度建设及风险控制、职工收入与福利、社会影响等方面的分析与评价,是企业和谐共建和可持续发展的基础性工程。指标分为制度建设及风险管理,员工素质,班子建设及党工团工作,企业文化建设四类。 所有子分公司采用一致的绩效考核指标评价体系,其中经济效益评价维度的指标占所有指标汇总评分(满分100的50%比重KPI指标权重数据因子数据因子定义数据来源考核标准考核主管/打分部门指标类别I层指标II层指标经济效益(50%市场竞争(20%业务管理(20%基础工作(10%XX子分公司年度绩效考核

16、指标汇总表 目录一.xxx集团子分公司绩效考核体系框架二.xxx集团子分公司绩效考核指标框架三.xxx集团子分公司绩效考核实施建议 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作,多用于管理行政部门 对关键重点经营行动的反映,关注重点在于重要的

17、工作结果,不是对所有操作行为的反映由领导决定并被考核者认同的关键业绩指标是. 关键业绩指标能.慧朴管理建议,采用关键绩效指标设计子分公司绩效考核的评价指标体系关键业绩指标(KPI 可以把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法,是企业绩效管理的基础 可衡量性重大影响可操作性平衡性特点是否可以得到这个数据,并可以量化地或客观地表达? 指标是否具有标准可衡量?定义和计算方法是否明确、统一?量化程度高 易于衡量 定义明确 容易理解 价值驱动 相关性有重点的且经优先排序可控制 可计算 公正、公平整体性 平衡取舍支持各个职能说明问题KPI 是否经过平衡,避免了过多地强调了业绩的单个方面? KPI 是否

18、会误导经理人员追求短期成果?KPI 是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润? KPI 是否与各个职能的目标一致?指标测量的是短期价值还是长期价值的创造? KPI 是否反映了业务的最重要的价值驱动因素? KPI 是否鼓励了所期望的行为?所负责的具体单位或个人的努力是否会影响KPI ?KPI 是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果? 业绩是否可以轻易地造假或歪曲? 好的KPI 应有以下几个特点 定量指标定性指标定量指标是以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息的指标,又称为“硬指标”。 定量指标多用于衡量经济效益、成本费用、生产和经营部门产出成果。 定量指标的得分可直接与治标的测量值对应,

19、较为客观和具有说服力。定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后,给被考核者进行打分的指标,又称为“软指标”或“工作目标”。 定性指标作为定量指标的补充,用以衡量工作业绩不易量化的考核。 定性指标的得分可通过强制排序的方法,对被若干考核对象根据正态分布经验关系强制认定前20%得90分、中间60%得75分、后20%得60分,尽可能减少主观因素。在设计KPI 指标时,根据被考核者的工作特点,灵活采取定量和定性指标相结合的方式,有助于衡量被考核者的全面绩效定义和特点定量和定性指标的设计 典型KPI 考核指标举例关键业绩指标考核周期权重指标定义评价标准数据来源采购外协合格率季20%(月采

20、购外协合格品总数/月采购外协总数×100%实际采购外协合格率等于目标采购外协合格率时,该项指标得分为100分;实际合格率高于目标采购外协合格率时,每增加1%,该项指标得分增加10分;该项指标最高得分为120分;实际合格率低于目标采购外协合格率时,每减少1%,该项指标得分扣10分,合格率低于80%时,该项指标得分为0分。检测中采购外协成本控制率季25%(实际采购外协成本/计划采购外协成本×100%采购外协成本控制率大于100%时,每增加1%,该项指标得分扣10分;控制率低于100%时,每减少1%,该项指标加10分;该项指标最高得分为120分财务部采购外协及时性季30%采购外协

21、延误次数出现1次内部投诉扣5分;出现3次以上,该项指标每次扣分10分分厂供应商档案管理季25%档案是否按公司标准进行管理,是否存在遗漏,档案编号是否清楚,易于查找出现1次档案管理工作失误(包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等扣5分,发生3起以上,该项指标每次扣分10分供运部KPI考核得分=(指标得分×指标权重/ 100对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数的计算方法,同时设定最低可接受值和最高限值。对于定性指标需要给出评价标准和对应的分数值。数据来源指明了数据的收集人和考核信息的提供者。通过分析关键业绩指标的数据来源可以发现管理漏洞,及时采取行动。 可以选用的经济效益评价

22、指标KPI指标数据因子数据因子定义数据来源考核标准考核主管/打分部门I层指标II层指标盈利利润总额=核心业务利润+非核心业务利润核心业务利润子分公司被总部认定的核心业务年度利润年度财务报告每超额完成目标值10%加X分;最高不超过Y分;每少于目标值10%扣Z分;60%以下计0分。财务部非核心业务利润其他业务年度利润年度财务报告净资产收益率*1=利润总额/平均净资产*100%利润总额=核心业务利润+非核心业务利润/ 年度财务报告得分=实际值/目标值*100 财务部平均净资产= (期初净资产+期末净资产/2期初、期末净资产计算口径一致,并调整客观因素年度财务报告总资产报酬率*2投资收益率*3资产营运

23、总资产周转率应收账款周转率偿债能力资产负债率现金流动负债比率说明:*1较适用于子公司;*2较适用于分公司;*3较适用于专业类子分公司。 可以选用的市场竞争评价指标KPI指标数据因子数据因子定义数据来源考核标准考核主管/打分部门I层指标II层指标市场规模营业收入总额=(核心业务+非核心业务营业收入核心业务营业收入子分公司被总部认定的核心业务年度营业收入年度财务报告每超额完成目标值10%加X分;最高不超过Y分;每少于目标值10%扣Z分;60%以下计0分。财务部非核心业务营业收入其他业务年度营业收入年度财务报告核心业务营业收入增长率=(本年度-上年度/本年度核心业务营业收入上年度核心业务营业收入/

24、年度财务报告得分=实际值/目标值*100 财务部本年度核心业务营业收入/ 年度财务报告产业及市场拓展核心业务集中度*4核心业务集中度被总部认定的核心业务年度营业收入占总收入比例年度财务报告依据集团公司市场营销有关管理办法进行考核市场营销部核心经营区域集中度*5核心经营区域集中度被总部认定的核心经营区域内发生的年度营业收入占总收入比例年度财务报告依据集团公司市场营销有关管理办法进行考核市场营销部新签项目合同额达成率顾客及社会评价在建项目客户满意度参建单位对公司质量信誉评价的影响合同履约率员工满意度在岗职工人均收入增长率员工薪金、福利按时足额发放员工法定权益保障与维护说明:*4较适用于专业类子分公

25、司;*5较适用于综合类子分公司。 可以选用的业务管理评价指标KPI指标数据因子数据因子定义数据来源考核标准考核主管/打分部门I层指标II层指标业务管控能力项目超期情况职能部门定性评分/ 工管部调研了解根据项目重要性及超期天数强制排序:前20%得90分,中60%得75分,后20%得60分工管部项目劳务队伍管理情况职能部门定性评分/ 工管部调研了解根据项目劳务队伍效率及配合度强制排序:前20%得90分,中60%得75分,后20%得60分工管部项目成本管理情况职能部门定性评分/ 工管部调研了解根据项目成本预算及决算管理水平强制排序:前20%得90分,中60%得75分,后20%得60分工管部机械设备管

26、理情况职能部门定性评分/ 工管部调研了解根据项目机械设备使用及管理水平强制排序:前20%得90分,中60%得75分,后20%得60分工管部改进与创新科研项目推进情况技术研发费用占生产总值比率安全、质量、环保安全指标完成情况质量指标完成情况环保指标完成情况 可以选用的基础工作评价指标KPI指标数据因子数据因子定义数据来源考核标准考核主管/打分部门I层指标II层指标制度建设及风险管理集团制度的执行情况职能部门定性评分/年度“三标”体系审核结果根据不符合项的多少及严重程度强制排序:前20%得90分,中60%得75分,后20%得60分战略规划部子分公司自身制度体系建设及有效性评价职能部门定性评分/年度

27、“三标”体系审核结果根据不符合项的多少及严重程度强制排序:前20%得90分,中60%得75分,后20%得60分战略规划部风险管理系统的有效性职能部门定性评分/年度“三标”体系审核结果根据不符合项的多少及严重程度强制排序:前20%得90分,中60%得75分,后20%得60分战略规划部员工素质人才结构合理性职能部门定性评分/人力资源部调研了解与企业发展定位和产品定位的适宜性强制排序:前20%得90分,中60%得75分,后20%得60分人力资源部人才引进、培养与储备作业队伍管理班子建设及党工团工作领导班子及党风廉政建设工会工作评价团委工作评价企业文化企业文化建设平价 目录一.xxx集团子分公司绩效考

28、核体系框架二.xxx集团子分公司绩效考核指标框架三.xxx集团子分公司绩效考核实施建议 成立子分公司绩效考核的组织机构:决策机构(总经理办公会、工作机构(规划运营部、配合机构(子分公司工作组,并明确各单位的主要职责工作机构 配合机构决策机构构成主要职责由总经理办公会承担子分公司绩效考核评价工作决策机构职能负责领导子分公司绩效考核工作的实施 对绩效考核工作进行指导和监督对影响子、分公司绩效考核过程中的重要事项进行研究决策审议绩效考核结果设置绩效考核办公室,挂靠公司规划运营部 规划运营部组织相关部门进行绩效考核。负责绩效考核的日常工作并具体组织实施,包括 收集整理绩效考核资料审核调整绩效考核基础数

29、据 测算绩效考核结果编制子、分公司综合绩效考核报告各子分公司作为被考核单位,组建绩效考核工作组(非常设成员由子分公司规划运营部、财务部门、人力资源部门、企业管理部门等部门抽调人员组成。制定年度发展规划及年度工作计划及时提供企业年度财务决算报告及绩效考核所需的有关资料,对呈报的各项基础数据真实性负责配合集团总部绩效考核相关责任部门的调查、核实工作 年度子分公司绩效考核运作流程每一年度需对现有子分公司进行核心业务梳理,以建设施工为主业的各子分公司中,核心业务除铁路外超过两个业务的子分公司归入综合类,核心业务除铁路外只包括一个业务的子分公司归入专业类。不以建设施工为主业的各子分公司归入其他类。对每类

30、子分公司从四个维度的可选指标中进行选择,设定权重,分别设计绩效考核指标汇总表。年度绩效考核重点审计年度绩效考核结论 年度绩效考核评审 跟踪经营责任合同执行情况 签订年度经营责任合同 核定年度绩效考核目标值 选择绩效考核指标 梳理核心业务组合,可将子分公司分为三类:综合类、专业类、其他类各子分公司核心业务组合核心业务关联业务松散业务综合类专业类其他类一公司二公司四公司五公司六公司华海公司北方公司桥隧公司运输公司七公司电务公司建安公司房地产公司线桥公司海外公司设计院投资公司和榆平公司铁路项目工程施工公路项目工程施工地铁及轨交项目工程施工市政项目工程施工房建项目(民用与工业用工程施工四电(电力及电气

31、化、通信及信号工程其他工程施工(钢结构、机场、码头等项目海外项目工程施工海外项目投资房地产一级市场(土地交易房地产二级市场(开发、销售地方和专业铁路运管(含铁运建筑工程勘测设计BOT项目其他项目投资 各类子分公司绩效考核指标汇总表经济效益评价指标在每一类子分公司的指标汇总表中都要占到较大比例。对于综合类和专业类子分公司,可以选取前面提到的相关考核指标进行多维度综合评价,并分别设计综合类子分公司绩效考核指标汇总表和专业类子分公司绩效考核指标汇总表。在选取综合类子分公司的绩效考核指标时,应关注广泛性和综合性,体现出企业的整体管理。在选取专业类子分公司的绩效考核指标时,应注重突出专业领域的产业及区域

32、特点,大部分指标可以和综合类有重合,个别指标可以在现有指标之外进行选择、设计。对于其它类子分公司,可采用签订年度经营绩效责任合同这一较为简单的目标考核方法(而无需设计复杂的多维度绩效考核指标,重点关注设定目标的达成情况。总体上,子分公司绩效考核的II层指标数量不宜超过20个,以突出重点,并降低考核成本。 年度子分公司绩效考核运作流程每年11月,绩效考核办公室根据宏观经济形势及企业运营环境,与各子分公司共同调研,确定年度发展规划及绩效考核各项指标,并对考核标准提出建议,形成子分公司绩效考核指标汇总表,报送绩效考核总经理办公会审核。每年12月,集团总部以正式文件形式将集团及各子分公司的年度发展规划

33、、绩效考核指标及考核标准下发各单位。年度发展规划中的各项内容应能覆盖年度绩效考核指标的实现。年度绩效考核重点审计年度绩效考核结论 年度绩效考核评审 跟踪经营责任合同执行情况 签订年度经营责任合同 核定年度绩效考核目标值 选择绩效考核指标 年度子分公司绩效考核运作流程每年1月,各子分公司总经理作为领导班子代表,与集团总部签订年度经营责任合同,约定子分公司绩效考核指标汇总表中本年度的各项绩效考核指标的目标值,以及其它重大考核管理要项。各子分公司绩效考核工作组编制年度经营计划,说明为了完成各项绩效考核指标,年度内需进行哪些工作,并上报集团绩效考核办公室。集团绩效考核办公室以此为依据进行绩效跟踪。年度

34、绩效考核重点审计年度绩效考核结论 年度绩效考核评审 跟踪经营责任合同执行情况 签订年度经营责任合同 核定年度绩效考核目标值 选择绩效考核指标 年度子分公司绩效考核运作流程每季度初10日内,子分公司绩效考核工作组将经营责任合同中各项绩效考核指标截至上季度的完成情况,以及各项年度经营计划的执行情况按统一格式要求上报集团绩效考核办公室。集团绩效考核办公室对各子分公司经营责任合同执行情况进行调研、跟踪,并协助进行偏差分析及改进。发生重大安全生产事故、质量事故和重大经济损失等情况时,子分公司经营者应当立即以书面形式向集团总部相关部门报告。年度绩效考核重点审计年度绩效考核结论 年度绩效考核评审 跟踪经营责

35、任合同执行情况 签订年度经营责任合同 核定年度绩效考核目标值 选择绩效考核指标 年度子分公司绩效考核运作流程每年度财务决算后10日内,子分公司绩效考核工作组将各项年度绩效考核指标达成情况及年度经营计划执行情况汇总上报绩效考核办公室,其中须包括各项经济效益指标的详细基础数据。每年财务决算后20日内,绩效考核办公室组织集团各部门对各项绩效考核指标的完成情况进行评估和打分,汇总形成子分公司年度绩效考核评审报告(初稿。其中应说明每项指标的目标值、考核标准、基础数据、评分依据以及(百分制得分。年度绩效考核重点审计年度绩效考核结论 年度绩效考核评审 跟踪经营责任合同执行情况 签订年度经营责任合同 核定年度

36、绩效考核目标值 选择绩效考核指标 年度子分公司绩效考核运作流程总经理办公会对年度绩效考核评审报告(初稿进行审核,结合子分公司年度经营责任合同完成情况,综合年度内发生重要事项及影响程度,形成年度绩效考核评审结论。人力资源部根据年度经营责任合同中各项指标实际完成情况及年度绩效考核评审结论对各子分公司经营者年度经营业绩进行考核,形成子分公司经营者年度绩效考核与奖惩意见,提交集团总经理办公会批准。年度绩效考核重点审计年度绩效考核结论 年度绩效考核评审 跟踪经营责任合同执行情况 签订年度经营责任合同 核定年度绩效考核目标值 选择绩效考核指标 年度子分公司绩效考核运作流程得出年度绩效考核评审结论后,集团高

37、层领导选定年度绩效考核重点审计单位及重点审计指标项目,由集团总部审计机构对选定单位开展年度绩效考核重点项目审计。审计结论用于对子分公司领导班子的奖惩和激励。年度绩效考核重点审计年度绩效考核结论 年度绩效考核评审 跟踪经营责任合同执行情况 签订年度经营责任合同 核定年度绩效考核目标值 选择绩效考核指标 关于年度绩效考核评审报告绩效考核办公室组织编制各子分公司年度绩效考核评审报告,该报告是根据绩效考核指标评价结果编制的反映被考核企业综合绩效状况的文本文件,由报告正文和附件构成。正文包括:考核目的、考核依据、考核方法、考核过程、考核结果及考核结论、重要事项说明等内容。附件包括:企业综合绩效分析报告、

38、评审组报告、考核基础数据及调整情况、调查情况报告、问卷调查结果分析、考核结果计分表等。其中企业综合绩效分析报告是根据绩效考核结果对子分公司绩效状况进行深入分析的文件,应当包括子分公司企业概述、主要绩效、评价结果、存在的问题与不足、有关建议等。 子分公司绩效考核结论由绩效考核办公室形成的年度绩效考核评审报告及总经理办公会上形成的年度绩效考核评审结论中均需要对子分公司年度绩效考核做出整体评价。子分公司按照综合类、专业类和其他类分类进行内部综合评比。各类子分公司采用统一的五级评价等级,即“卓越(A 、优秀(B 、良好(C 、合格(D 、不合格(E ”。评价等级应与绩效考核指标汇总评分相对应,以体现绩

39、效考核的客观、公正原则;同时应保证同类子分公司中的评价结论尽量符合正态分布,即在各子分公司总评分较为集中接近情况下,按照参考占比进行强制排序,以体现客观、公平原则。 年度内,子分公司发生重大安全生产事故、质量事故和重大经济损失等情况时,在总经理办公会上根据问题严重程度,对绩效考核评价等级进行强制调整。经集团审计机构年度绩效考核重点审计发现子分公司存在弄虚作假情况时,在总经理办公会上根据问题严重程度,对绩效考核评价等级进行强制调整。评价等级 卓越(A 优秀(B 良好(C 合格(D 不合格(E 评分区间 A90分 90分>B85分85分>C75分75分>D65分65分>E 占比5%15%60%15%5%集团子分公司绩效考核框架设计 子分公司绩效考核结果与企业经营者薪酬及奖惩挂钩 1. 虚假数据责任追究 l 对审计核实出的问题，集团予以通报，因虚假数据导致评价总分虚增的，除追究被评价企业主要 领导者的责任外，还将在确定子分公司领导班子年薪时根据相关罚则扣罚。（具体办法可由人力 资源部拟订。） l 凡因审计发现问题需重新得出评审结论，且与原评审结论不在同一等级的，除在经济上予以相关 人员处罚外，视