人力资源管理与规划课件

1、人力资源管理与规划人力资源管理与规划人力資源管理與規劃人力資源管理與規劃人力资源管理与规划人力资源管理与规划報告大綱報告大綱 壹壹、前言前言 貳貳、人力資源規劃的定義人力資源規劃的定義 參參、人力資源規劃的步驟人力資源規劃的步驟 肆肆、人力資源規劃的工具人力資源規劃的工具 伍伍、常見人力資源規劃的缺點常見人力資源規劃的缺點 陸陸、個案分享個案分享 柒柒、結語結語人力资源管理与规划人力资源管理与规划壹、前言壹、前言組織人力需求組織人力供給組織人力淨需求外部人力市場招募甄選內部人力市場組織業務發展釋出人力人力不足人力多餘人力资源管理与规划人力资源管理与规划貳、貳、人力資源規劃的定義人力資源規劃的定

2、義 人力資源規劃人力資源規劃(Human Resource Planning，HRP)乃分析並指出人員的需求與可得性，乃分析並指出人員的需求與可得性，在一限定時間內，將組織內部或外部之人在一限定時間內，將組織內部或外部之人力供給與組織空缺配合起來的一個過程。力供給與組織空缺配合起來的一個過程。人力資源規劃與組織策略規劃的相呼應，人力資源規劃與組織策略規劃的相呼應，是成功企業的要素之一是成功企業的要素之一人力资源管理与规划人力资源管理与规划參、參、人力資源規劃的步驟人力資源規劃的步驟人力資源規劃需結合目標、未來與環境的人力資源規劃需結合目標、未來與環境的全面考量，才能提高成功率全面考量，才能提高

3、成功率 一一、決定企業經營目標、決定企業經營目標 二二、評估內外部環境、評估內外部環境 三三、分析現有人力供給、分析現有人力供給 四四、預估未來人力需求、預估未來人力需求 五五、發展執行方案、發展執行方案 六六、評估與修正、評估與修正人力资源管理与规划人力资源管理与规划一、一、決定企業經營目標決定企業經營目標企業經營目標的設定企業經營目標的設定:採由上往下的方法採由上往下的方法(Top-down Approach)，先從長期經，先從長期經營理念發展出短期經營目標，再由單位部營理念發展出短期經營目標，再由單位部門延伸此短期目標，定義出具體績效衡量門延伸此短期目標，定義出具體績效衡量標準。且此法重

4、點在於部門及人資經理的標準。且此法重點在於部門及人資經理的參與。參與。企業經營目標決定組織人力需求企業經營目標決定組織人力需求:即決定何種專長或技能有助於組織目標的即決定何種專長或技能有助於組織目標的達成，再將此目標轉換成組織運作上的實達成，再將此目標轉換成組織運作上的實際人力資源需求。際人力資源需求。人力资源管理与规划人力资源管理与规划二、二、評估內外部環境評估內外部環境1.人力組合人力組合:即勞動市場中勞動力供需情形即勞動市場中勞動力供需情形(1)(1)製造業低技術勞動力受雇人數下降，但製造業低技術勞動力受雇人數下降，但3K3K產業仍需引產業仍需引 進外勞進外勞(2)(2)服務業受雇人數雖

5、增加，但仍未解決就業問題服務業受雇人數雖增加，但仍未解決就業問題(3)(3)全球勞動需求結構改變，低技術勞動力失業人數攀升全球勞動需求結構改變，低技術勞動力失業人數攀升(4)(4)低學歷中高齡勞工失業率偏高，且多屬結構性失業低學歷中高齡勞工失業率偏高，且多屬結構性失業(5)(5)契約工作潮流興起契約工作潮流興起2.改變工作方式改變工作方式(1)部分工時部分工時:若自願性者對企業可減少加班費、工作分配若自願性者對企業可減少加班費、工作分配有彈性、增加生產力及降低工作倦怠等；非自願性者以有彈性、增加生產力及降低工作倦怠等；非自願性者以工作分享工作分享(Job Sharing)方式，以減少工時避免裁

6、員。方式，以減少工時避免裁員。(2)彈性工時彈性工時:在共同核心時間在共同核心時間(Core Time)皆在工作崗位皆在工作崗位上，之外自行決定彈性時間。如上，之外自行決定彈性時間。如540方案或方案或440方案方案規劃過程中需留意企業內外部的影響規劃過程中需留意企業內外部的影響人力资源管理与规划人力资源管理与规划三、三、分析現有人力供給分析現有人力供給人力盤點人力盤點:時機時機: :擴擴關廠、增加生產線、退出市場、裁員、組織重整關廠、增加生產線、退出市場、裁員、組織重整或或HR自主發起時。自主發起時。(1)針對員工個人資料及能力與表現，進行調查與掌握。針對員工個人資料及能力與表現，進行調查與

7、掌握。(2)類似於人力資源庫存是種供需關係，人才儲備像是安類似於人力資源庫存是種供需關係，人才儲備像是安全庫存，過高造成公司負擔，過低則產量不足或人力調全庫存，過高造成公司負擔，過低則產量不足或人力調配困難。配困難。(3)(3)透過人力盤點讓各部門掌握人才分部狀況，以便採取透過人力盤點讓各部門掌握人才分部狀況，以便採取因應對策。因應對策。(4)(4)人資部門精確掌握人才分佈，方可在招募、訓練、薪人資部門精確掌握人才分佈，方可在招募、訓練、薪資、晉升、輪調、生涯規劃、接班人計畫等，形成整合資、晉升、輪調、生涯規劃、接班人計畫等，形成整合式人資系統。式人資系統。調查組織內部人力資源調查組織內部人力

8、資源: :依據職位分類、工作或技能等人事資料計算出人力依據職位分類、工作或技能等人事資料計算出人力資源庫存資源庫存(Human Resource Inventory)，以了解人，以了解人力需求是否符合組織整體發展。力需求是否符合組織整體發展。人力资源管理与规划人力资源管理与规划四、四、預測未來人力需求預測未來人力需求1.判斷性預測判斷性預測(Judgemental Prediction)(1)(1)主管評估主管評估: :主管依據過去經驗進行人員需求之預測主管依據過去經驗進行人員需求之預測(2(2德耳非技術德耳非技術(Delphi Technique)(Delphi Technique)各部門主

9、管組成之專門委員會，由委員自行評估需求，各部門主管組成之專門委員會，由委員自行評估需求，再將預測所得與其他委員分享溝通，最後再修正預測結再將預測所得與其他委員分享溝通，最後再修正預測結果，以達成共識。果，以達成共識。2.2.數學性預測數學性預測: :以統計及模型建立方法為之，在企業完成供給與需求步以統計及模型建立方法為之，在企業完成供給與需求步驟後，就可決定人力淨需求，即公司所需人力減去現在驟後，就可決定人力淨需求，即公司所需人力減去現在供給。供給。可使用之方法工具很多，但預測結果只是可使用之方法工具很多，但預測結果只是近似之需求非絕對需求。近似之需求非絕對需求。傳統上判斷性預測因執行簡單較常

10、用，但傳統上判斷性預測因執行簡單較常用，但電腦日益發達，數學性預測愈普遍。電腦日益發達，數學性預測愈普遍。人力资源管理与规划人力资源管理与规划統計統計/模型之人力需求預測方法模型之人力需求預測方法:技術描述時間序列分析以過去人員水準預估未來人力資格要求。檢視資料之季節與周期變異、長期趨勢及隨機變動。長期趨勢則用迴歸或平均數移動等技術，加以延伸以進行預測。人事比率以過去人事資料決定每項職位與人數的關係作為預測根據。例如:某家醫院過去有200張病床，共雇用20名護士，則根據過去10:1的比率，可預估當期達到600張床位時，將需要60名護士。生產比率以歷史資料檢視過去的生產指數:P=人數/工作量，若

11、其比率具有一致性，則可找出其相關性，而人力資源可由上式的轉換得出所需人數。迴歸分析綜合過去工作量的指標，如業績、生產水準及其他因素，找出與人員需求的統計關係。如發現有顯著關係，則可得一迴歸模型，以預估將來的人力需求。人力资源管理与规划人力资源管理与规划五、五、發展執行方案發展執行方案1.淨需求為增加編制淨需求為增加編制計畫須包括招募、選用及新進人員之訓練等。計畫須包括招募、選用及新進人員之訓練等。2.淨需求為減少編制淨需求為減少編制計畫須包括如何做調整。計畫須包括如何做調整。(1)時間非考量因素時間非考量因素:自然淘汰是較好的方法。自然淘汰是較好的方法。(2)時間和成本為考量因素時間和成本為考

12、量因素:需減少現有員工的工作。方需減少現有員工的工作。方法可用解聘、裁員、提早退休誘因及自願離職誘因等。法可用解聘、裁員、提早退休誘因及自願離職誘因等。依人力淨需求，經理人就必須發展出執行依人力淨需求，經理人就必須發展出執行的計畫，以達成目標。的計畫，以達成目標。企業做決定時，需考慮員工反彈及其他反企業做決定時，需考慮員工反彈及其他反應，以搭配相關輔導制度與作業。應，以搭配相關輔導制度與作業。人力资源管理与规划人力资源管理与规划六、六、評估與修正評估與修正規劃常需評估與修正，以期規劃目的能有規劃常需評估與修正，以期規劃目的能有效達成。效達成。評估目的在衡量人力資源規劃與運用的有評估目的在衡量人

13、力資源規劃與運用的有效性，其結果可作為修正此規劃的重要參效性，其結果可作為修正此規劃的重要參考。考。人力资源管理与规划人力资源管理与规划肆、肆、人力資源規劃的工具人力資源規劃的工具現存有許多人力資源規劃可用工具，茲分現存有許多人力資源規劃可用工具，茲分述如下述如下: 一一、人事檔案、人事檔案 二二、傳承分析、傳承分析(接班人計畫接班人計畫) 三三、人力供給與需求之預測技術、人力供給與需求之預測技術人力资源管理与规划人力资源管理与规划一、一、人事檔案人事檔案1.個人資料個人資料:年齡、性別、婚姻狀況及籍貫等。年齡、性別、婚姻狀況及籍貫等。提供組織內所有員工的基本資料。一個設提供組織內所有員工的基

14、本資料。一個設計完善的人事檔案計完善的人事檔案(Personnel Skill Inventory)應能包括以下資訊應能包括以下資訊: :2.技能技能:教育程度、工作經驗、受訓經驗等。教育程度、工作經驗、受訓經驗等。3.特別資訊特別資訊:是否曾參加專業學會或社團、是否曾接是否曾參加專業學會或社團、是否曾接受過表揚等。受過表揚等。4.現階段公司資料現階段公司資料:福利、退休與年資等。福利、退休與年資等。5.個人能力資訊個人能力資訊:健康情形、心理或其他測驗分數健康情形、心理或其他測驗分數6.個人特殊偏好個人特殊偏好:嗜好、其他專長等。嗜好、其他專長等。人力资源管理与规划人力资源管理与规划一、一、

15、人事檔案人事檔案隨電腦科技進步，儲存、管理維護大量員隨電腦科技進步，儲存、管理維護大量員工資料變得容易。工資料變得容易。優點在於能正確、快速評估組織內人員的優點在於能正確、快速評估組織內人員的技能專長，最為決定升遷或調薪決策的參技能專長，最為決定升遷或調薪決策的參考，並由對組織人力的了解，協助制定組考，並由對組織人力的了解，協助制定組織業務相關的決策。織業務相關的決策。人力资源管理与规划人力资源管理与规划人事基本檔案為例人事基本檔案為例:人力资源管理与规划人力资源管理与规划人事基本檔案為例人事基本檔案為例:人力资源管理与规划人力资源管理与规划二、二、傳承分析傳承分析(接班人計畫接班人計畫)應用

16、組織置換圖來判斷、分辨潛在的人事應用組織置換圖來判斷、分辨潛在的人事變動、可能的候選人、因退休而產生的職變動、可能的候選人、因退休而產生的職位空缺等，便稱為傳承分析位空缺等，便稱為傳承分析(Succession Analysis)組織置換圖組織置換圖(Organization Replancement Chart)係針對員工現在的職位與將來可能係針對員工現在的職位與將來可能晉升的職位所劃出之圖表。晉升的職位所劃出之圖表。人力资源管理与规划人力资源管理与规划組織置換圖例組織置換圖例:人力资源管理与规划人力资源管理与规划三、三、人力供給與需求之預測技術人力供給與需求之預測技術評估企業內外部環境所蒐

17、集的資料與數據，評估企業內外部環境所蒐集的資料與數據，可用來預測組織人力之未來供給與需求，可用來預測組織人力之未來供給與需求，常用預測方法常用預測方法: :1.判斷性預測判斷性預測(Judgemental Prediction)(1)(1)主管評估主管評估: :主管依據過去經驗進行人員需求之預測主管依據過去經驗進行人員需求之預測(2(2德耳非技術德耳非技術(Delphi Technique)(Delphi Technique)各部門主管組成之專門委員會，由委員自行評估需求，各部門主管組成之專門委員會，由委員自行評估需求，再將預測所得與其他委員分享溝通，最後再修正預測結再將預測所得與其他委員分享

18、溝通，最後再修正預測結果，以達成共識。果，以達成共識。2.2.數學性預測數學性預測: :以統計及模型建立方法為之，在企業完成供給與需求步以統計及模型建立方法為之，在企業完成供給與需求步驟後，就可決定人力淨需求，即公司所需人力減去現在驟後，就可決定人力淨需求，即公司所需人力減去現在供給。供給。應用歷史資料預測未來需求的數學統計方法較客觀應用歷史資料預測未來需求的數學統計方法較客觀人力资源管理与规划人力资源管理与规划伍、伍、常見人力資源規劃的缺點常見人力資源規劃的缺點實務上，人力資源規劃並非都成功，常見實務上，人力資源規劃並非都成功，常見缺點包括缺點包括: 一一、認同危機、認同危機 二二、缺乏其他

19、部門主管的協調與合作、缺乏其他部門主管的協調與合作 三三、技術陷阱、技術陷阱 四四、缺乏高階主管的支持、缺乏高階主管的支持人力资源管理与规划人力资源管理与规划一、一、認同危機認同危機HRPHRP需有一清楚強勢的方向與理念，加以需有一清楚強勢的方向與理念，加以高階主管相信其功用與影響而全力支持，高階主管相信其功用與影響而全力支持，方可順利推行。方可順利推行。HRPHRP需與其他人力資源管理活動及直線部需與其他人力資源管理活動及直線部門業務整合協調，方能發揮功能。然門業務整合協調，方能發揮功能。然HRPHRP專員常閉門造車缺乏與其他單位互動，而專員常閉門造車缺乏與其他單位互動，而造成造成HRPHR

20、P失敗。失敗。認同危機認同危機: :其他部門主管與員工認為其他部門主管與員工認為HRPHRP是是可有可無工作，是搞行政想出的新花樣的可有可無工作，是搞行政想出的新花樣的想法產生時，會阻礙規劃進行。想法產生時，會阻礙規劃進行。二、二、缺乏其他部門主管協調合作缺乏其他部門主管協調合作人力资源管理与规划人力资源管理与规划三、三、技術陷阱技術陷阱HRPHRP雖日趨流行，發展許多新且複雜之規雖日趨流行，發展許多新且複雜之規劃工具，但規劃人員勿一窩蜂趕熱門心態，劃工具，但規劃人員勿一窩蜂趕熱門心態，需考慮工具是否符合實際需要。需考慮工具是否符合實際需要。高階主管參與與支持，是高階主管參與與支持，是HRPH

21、RP得以發展執得以發展執行的最重要因素，但實務上許多主管只有行的最重要因素，但實務上許多主管只有三分鐘熱度，只在開始表現高度熱忱，之三分鐘熱度，只在開始表現高度熱忱，之後無法持續，以致後無法持續，以致HRPHRP執行功虧一簣。執行功虧一簣。四、四、缺乏高階主管支持缺乏高階主管支持人力资源管理与规划人力资源管理与规划陸、人力資源管理個案陸、人力資源管理個案 財團法人佛教慈濟慈善事業基金會財團法人佛教慈濟慈善事業基金會非營利組織非營利組織以改善人類生活為以改善人類生活為目的之事業：為佛目的之事業：為佛教為眾生教為眾生宗旨宗旨人力资源管理与规划人力资源管理与规划 慈濟的人力管理發展規劃慈濟的人力管理

22、發展規劃經營目標經營目標振興佛教，希望人人都能認清佛教振興佛教，希望人人都能認清佛教的真正教義，更希望人人都能實踐的真正教義，更希望人人都能實踐佛陀慈悲濟世的精神佛陀慈悲濟世的精神 將佛教將佛教慈悲喜捨慈悲喜捨四無量心化作實際行四無量心化作實際行動，投入慈善醫療教育文化等工作，為貧病動，投入慈善醫療教育文化等工作，為貧病苦眾生即時解難，並以有形的志業及建設，苦眾生即時解難，並以有形的志業及建設，帶動無形的人心大愛，期待淨化人心，同造帶動無形的人心大愛，期待淨化人心，同造愛的社會。愛的社會。 人力资源管理与规划人力资源管理与规划 慈濟基金會組織架構圖慈濟基金會組織架構圖人力资源管理与规划人力资源

23、管理与规划志業中心志業中心(總管總管理中心理中心)：統籌：統籌管理與決策功管理與決策功能能志業體志業體志工組織志工組織人力資源規劃人力資源規劃人力资源管理与规划人力资源管理与规划志業體志業體(四大志業，八大腳印四大志業，八大腳印)慈善：濟貧慈善：濟貧醫療：救病醫療：救病(興建醫院興建醫院)環保志工：慈濟人隻福、惜福、再造福，隨環保志工：慈濟人隻福、惜福、再造福，隨 身攜帶餐具，隨手做環保。身攜帶餐具，隨手做環保。骨隨捐贈：成立骨隨中心骨隨捐贈：成立骨隨中心教育：興辦學校教育：興辦學校人文：推行文化志業，發行經典雜誌人文：推行文化志業，發行經典雜誌社區志工：人人守望相助、敦親睦鄰、關心公共事社區志工：人人守望相助、敦親睦鄰、關心公共事 務務國際賑災國際賑災人力资源管理与规划人力资源管理与规划佛教慈濟慈善基金會之佛教慈濟慈善基金會之組織發展理念組織發展理念 一、依一、依 時時 進進 展展 二、持二、持 續續 不不 斷斷 三、變三、變 化化 莫莫 測測 慈濟資深委員：姚仁祿提出慈濟資深委員：姚仁祿提出人力资源管理与规划人力资源管理与规划依依 時時 進進 展展 慈濟四大志業依序在四十年內完成架構慈濟四大志業依序