工程建立合同实施的保证体系

1、建立合同实施的保证体系（一）落实合同责任，实行目标管理合同和合同分析的资料是工程实施管理的依据。 合同组人员的职 责是根据合同分析的结果，把合同责任具体地落实到各责任人和合同 实施的具体工作上。1、组织项目管理人员和各工程小组负责人学习合同条文和合同 总体分析结果，对合同的主要内容做出解释和说明， 使大家熟悉合同 中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包商的合同责任和工程 范围，各种行为的法律后果等。使大家都树立全局观念，避免在执行 中的违约行为，同时使大家的工作协调一致。2、将各种合同事件的责任分解落实到各工程小组或分包商。分 解落实如下合同和合同分析文件：合同事件表（任务单，分包合同）；

2、施工图纸；设备安装图纸； 详细的施工说明等。并对这些活动实施的技术的和法律的问题进行解释和说明，最重要的是如下几方面内容：工程的质量、技术要求和实施中的注意点；工期要求；消耗标准； 相关事件之间的搭接关系；各工程小组（分包商）责任界限的划分； 完不成责任的影响和法律后果等。3、在合同实施过程中，定期的进行检查、监督，解释合同内容。4、通过其他经济手段保证合同责任的完成对分包商，主要通过分包合同确定双方的责权利关系，以保证分 包商能及时地按质按量地完成合同责任。如果出现分包商违约或完不 成合同，可对他进行合同处罚和索赔。对承包商的工程小组可通过内部的经济责任制来保证。落实工 期、质量、消耗等目标

3、后，应将它们与工程小组经济利益挂钩，建立 一整套经济奖罚制度，以保证目标的实现。（二）建立合同管理工作制度和程序在工程实施过程中，合同管理的日常事务性工作很多。为了协调 好各方面的工作，使合同实施工作程序化、规范化，应订立如下几个 方面的工作程序：1、建立协商会办制度业主、工程师和各承包商（在项目上的委托代理人一一项目经理） 之间，项目经理部和分包商之间以及项目经理部的项目管理职能人员 和各工程小组负责人之间都应有定期的协商会办。 通过会办可以解决 以下问题：(1)检查合同实施进度和各种计划落实情况；(2)协调各方面的工作，对后期工作做安排；(3)讨论和解决目前已经发生的和以后可能发生的各种问

4、题， 并做出相应的决议；(3)讨论合同变更问题，做出合同变更决议，落实变更措施， 决定合同变更的工期和费用的补偿数量等。承包商与业主，总包和分包之间会谈中的重大议题和决议， 应用 会谈纪要的形式确定下来。各方签署的会谈纪要，作为有约束力的合 同变更，是合同的一部分。合同管理人员负责会议资料的准备，提出 会议的议题，起草各种文件，提出对问题解决的意见或建议，组织会 议；会后起草会谈纪要(有时，会谈纪要由业主的工程师起草)，对会谈纪要进行合同法律方面的检查。对工程中出现的特殊问题可不定期地召开特别会议讨论解决方 法。这样保证合同实施一直得到很好的协调和控制。2、建立合同管理的工作程序对于一些经常性

5、工作应订立工作程序，如各级别文件的审批、签 字制度，使大家有章可循，合同管理人员也不必进行经常性的解释和 指导。具体的有：图纸批准程序；工程变更程序；分包商的索赔程序； 分包商的账单审查程序；材料、设备、隐蔽工程、已完工程的检查验 收程序；工程进度付款账单的审查批准程序； 工程问题的请示报告程 序等。(三)建立文档管理系统，实现各种文件资料的标准化管理合同管理人员负责各种合同资料和工程资料的收集， 整理和保存 工作。这项工作非常繁琐和复杂，要花费大量的时间和精力。工程的 原始资料在合同实施过程中产生，它必须由各职能人员、工程小组负 责人、分包商提供。这个责任应明确地落实下去。1、各种数据、资料

6、的标准化，规定各种文件、报表、单据等的 格式和规定的数据结构要求。2、将原始资料收集整理的责任落实到人，由他对资料的及时性， 准确性全面性负责。如工程小组负责人应提供：小组工作日记；记工 单；小组施工进度计划；工程问题报告等。分包商应提供；分包工程 进度表；质量报告；分包工程款进度表等。3、规定各种资料的提供时间。4、确定各种资料、数据的准确性要求。5、建立工程资料的索引系统，便于查询。（四）建立严格的质量检查验收制度合同管理人员应主动地抓好工程和工作质量，协助做好全面质量 管理工作，建立一整套质量检查和验收制度，例如：每道工序结束应 有严格的检查和验收；工序之间、工程小组之间应有交接制度；材

7、料 进场和使用应有一定的检验措施等。防止由于自己的工程质量问题造成被工程师检查验收不合格，试生产失败而承担违约责任。在工程中，由此引起的返工、窝工损失， 工期的拖延应由承包商自己负责，得不到赔偿。（五）建立报告和行文制度，使合同文件和双方往来函件的内部、 外部运行程序化承包商和业主、监理工程师、分包商之间的沟通都应以书面形式 进行，或以书面形式作为最终依据。这是合同的要求，也是经济法律 的要求，也是工程管理的需要。在实际工作中这特别容易被忽略。报 告和行文制度包括如下几方面内容：1、定期的工程实施情况报告，如日报、周报、旬报、月报等。 应规定报告内容、格式、报告方式、时间以及负责人。2、工程过

8、程中发生的特殊情况及其处理的书面文件，如特殊的 气候条件，工程环境的突然变化等，应有书面记录，并由监理工程师 签署。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示等都应落 实在纸上。相信“一字千金”，切不可相信“一诺千金”。在工程中，业主、承包商和工程师之间要保持经常联系，出现问 题应经常向工程师请示，汇报。3、工程中所有涉及双方的工程活动，如材料、设备、各种工程 的检查验收，场地、图纸的交接，各种文件（如会议纪要，索赔和反 索赔报告，账单）的交接，都应有相应的手续，应有签收证据。（六）建立实施过程的动态控制系统工程实施过程中，合同管理人员要进行跟踪、检查监督，收 集合同实施的各种信息和资料，

9、并进行整理和分析，将实际情况与合 同计划资料进行对比分析。在出现偏差时，分析产生偏差的原因，提 出纠偏建议。分析结果及时呈报项目经理审阅和决策。二、合同实施控制（-）工程目标控制合同确定的目标必须通过具体的工程实施实现。由于在工程施工 中各种干扰的作用，常常使工程实施过程偏离总目标。控制就是为了 保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。1、工程中的目标控制程序(1)工程实施监督目标控制，首先应表现在对工程活动的监督上， 即保证按照预先 确定的各种计划、设计、施工方案实施工程。工程实施状况反映在原 始的工程资料(数据)上，例如质量检查报告、分项工程进度报告、 记工单、用料单、成本核算

10、凭证等。工程实施监督是工程管理的日常事务性工作。(2)跟踪检查、分析、对比，发现问题将收集到的工程资料和实际数据进行整理， 得到能反映工程实施 状况的各种信息、如各种质量报告，各种实际进度报表，各种成本和 费用收支报表。将这些信息与工程目标，如合同文件、合同分析的资料、各种计 划、设计等，进行对比分析。这样可以发现两者的差异。差异的大小, 即为工程实施偏离目标的程度。如果没有差异，或差异较小，则可以按原计划继续实施工程。(3)诊断，即分析差异的原因，采取调整措施差异表示工程实施偏离了工程目标，必须详细分析差异产生的原 因，并对症下药；采取措施进行调整，否则这种差异会逐渐积累，越 来越大，最终导

11、致工程实施远离目标，使承包商或合同双方受到很大 的损失，甚至可能导致工程的失败。所以，在工程实施过程中要不断地进行调整， 使工程实施一直围 绕合同目标进行。2、工程实施控制的主要内容工程实施控制包括如下几方面内容：成本控制；质量控制；进度 控制；合同控制。各种控制的目的、目标、依据可见表 171所示c表171工程实施控制的内容序号控制内容控制目的控制目标控制依据l成本控制保证按计划成本完成工 程，防止成本超支和费 用增加计划成本各分项工程、分部工 程、总工程计划成本，人力、材料、资金计划，计划成本曲线等2质量控保证按合同规定的质量合同规工程说明、规范、图制完成工程，使工程顺利定的质纸等通过验收

12、，交付使用，量标准达到预定的功能3进度控按预定进度计划进行施合同规合同规定的总工期制工，按期交付工程，防定的工计划，业主批准的详止因工程拖延受到罚款期细的施工进度计划、网络图、横道图等4合同控按合同规定全面完成承合同规合同范围内的各种制包商的义务，防止违约定的各文件，合同分析资料项义务3、合同控制在上述的控制内容中，合同控制有它的特殊性。因为承包商在任 何情况下都要完成合同责任；成本、质量和进度是合同中规定的三个 目标，而且承包商的根本任务就是圆满地完成他的合同责任，所以合同控制是其它控制的保证。由于：(1)合同实施受到外界干扰，常常偏离目标，要不断地进行调 整。(2)合同目标本身不断地变化。

13、例如在工程施工过程中不断出 现合同变更，使工程的质量、工期、合同价格变化，使合同双方的责 任和权益发生变化。因此，合同控制必须是动态的，合同实施必须随变化了的情况和 目标不断调整。项目层次的合同控制不仅针对工程承包合同， 而且包括与主合同 相关的其它合同，如分包合同、供应合同、运输合同、租赁合同等， 而且包括主合同与各分合同，各分合同之间的协调控制。(二)实施有效的合同监督合同责任是通过具体的合同实施工作完成的。 合同监督可以保证 合同实施按合同和合同分析的结果进行。合同监督的主要工作有：1、现场监督各工程小组、分包商的工作合同管理人员与项目的其它职能人员一齐检查合同实施计划的 落实情况，如施

14、工现场的安排，人工、材料、机械等计划的落实，工 序间的搭接关系的安排和其它一些必要的准备工作。对照合同要求的 数量、质量、技术标准和工程进度等，认真检查核对，发现问题及时 采取措施。对各工程小组和分包商进行工作指导， 作经常性的合同解释，使 各工程小组都有全局观念，对工程中发现的问题提出意见、 建议或警 告。2、对业主、监理工程师进行合同监督在工程施工过程中，业主、监理工程师常常变更合同内容，包括 本应由其提供的条件未及时提供，本应及时参与的检查验收工作不及 时参与；有时还提出合同内容以外的要求。对这些问题，合同管理人 员应及时发现，及时解决或提出补偿要求。止匕外，承包方与业主或监 理工程师会

15、就合同中一些未明确划分责任的工程活动发生争执，对 此，合同管理人员要协助项目部，及时进行判定和调解工作。3、对其他合同方的合同监督在工程施工过程中，不仅与业主打交道，还要在材料、设备的供 应，运输，供用水、电、气，租赁、保管、筹集资金等方面，与众多 企业或单位发生合同关系，这些关系在很大程度上影响施工合同的履 行，因此，合同管理部门和人员对这类合同的监督也不能忽视。工程活动之间时间上和空间上的不协调。 合同责任界面争执是工 程实施中很常见的，常常出现互相推卸一些合同中或合同事件表中未 明确划定的工程活动的责任。这会引起内部和外部的争执，对此合同 管理人员必须做判定和调解工作。4、对各种书面文件

16、作合同方面的审查和控制合同管理工作一进入施工现场后， 合同的任何变更，都应由合同 管理人员负责提出；对向分包商的任何指令，向业主的任何文字答复、 请示，都必须经合同管理人员审查，并记录在案。承包商与业主的任 何争议的协商和解决都必须有合同管理人员的参与， 并对解决结果进 行合同和法律方面的审查、分析和评价。5、会同监理工程师对工程及所用材料和设备质量进行检查监督按合同要求，对工程所用材料和设备进行开箱检查或验收， 检查 是否符合质量，符合图纸和技术规范等的要求。进行隐蔽工程和已完 工程的检查验收，负责验收文件的起草和验收的组织工作。6、对工程款申报表进行检查监督会同造价工程师对向业主提出的工程

17、款申报表和分包商提交来 的工程款申报表进行审查和确认。7、处理工程变更事宜合同管理工作一经进入施工现场后， 合同的任何变更，都应由合 同管理人员负责提出；对向分包商的任何指令，向业主的任何文字答 复、请示，都须经合同管理人员审查，并记录在案。承包商与业主、 与总（分）包商的任何争议的协商和解决都必须有合同管理人员的参 与，并对解决结果进行合同和法律方面的审查、分析和评价。这样不 仅保证工程施工一直处于严格的合同控制中，而且使承包商的各项工 作更有预见性，能及早地预计行为的法律后果。由于在工程实施中的许多文件，例如业主和工程师的指令、会谈 纪要、备忘录、修正案、附加协议等，也是合同的一部分，所以

18、它们 也应完备，没有缺陷、错误、矛盾和二义性。它们也应接受合同审查。 在实际工程中这方面问题也特别多。例如，在我国的某外资项目中， 业主与承包商协商采取加速措施， 双方签署加速协议，同意工期提前 3个月，业主支付一笔工期奖（包括赶工费用）。承包商采取了加速 措施，但由于气候、业主其它方面的干扰、承包商问题等原因总工期 未能提前。由于在加速协议中未能详细分清双方责任， 特别是业主的 合作责任；没有承包商权益保护条款（他应业主要求加速，只要采取 加速措施，就应获得最低补偿）；没有赶工费的支付时间的规定，结 果承包商未能获得工期奖。（三）进行合同跟踪1、合同跟踪的作用在工程实施过程中，由于实际情况千

19、变万化，导致合同实施与预 定目标（计划和设计）的偏离。如果不采取措施，这种偏差常常由小 到大，逐渐积累。合同跟踪可以不断地找出偏离，不断地调整合同实 施，使之与总目标一致。这是合同控制的主要手段。合同跟踪的作用 有：（1）通过合同实施情况分析，找出偏离，以便及时采取措施， 调整合同实施过程，达到合同总目标。（2）在整个工程过程中，使项目管理人员一直清楚地了解合同 实施情况，对合同实施现状、趋向和结果有一个清醒的认识，这是非 常重要的。有些管理混乱，管理水平低的工程常常到工程结束才发现 实际损失，这时已无法挽回。例如，我国某承包公司在国外承包一项工程，合同签订时预计， 该工程能盈利30万美元；开

20、工时，发现合同有些不利，估计能持平， 即可以不盈不亏；待工程进行了几个月，发现合同很为不利，预计要 亏损几十万美元；待工期达到一半，再作详细核算。才发现合同极为 不利，是个陷阱，预计到工程结束，至少亏损 1000万美元以上，到 这时才采取措施，损失已极为惨重。在这个工程中如果及早对合同进行分析、跟踪、对比，发现问题 及早采取措施，则可以把握主动权，避免或减少损失。2、合同跟踪的依据(1)合同和合同分析的成果，各种计划，方案，合同变更文件 等。(2)各种实际的工程文件，如原始记录，各种工程报表、报告、 验收结果等。(3)工程管理人员每天对现场情况的直观了解，如通过施工现 场的巡视，与各种人谈话，

21、召集小组会议，检查工程质量，量方等。 这是最直观的感性知识，通常可比通过报表、报告更快地发现问题， 更能透彻地了解问题，有助于迅速采取措施，减少损失。这就要求合同管理人员在工程过程中一直立足于现场。3、合同跟踪的对象(1)对具体的合同活动或事件进行跟踪对具体的合同活动或事件进行跟踪是一项非常细致的工作，对照合同事件表的具体内容，分析该事件的实际完成情况。一般包括，完 成工作的数量、完成工作的质量、完成工作的时间，以及完成工作的 费用等情况，这样可以检查每个合同活动或合同事件的执行情况。对一些有异常情况的特殊事件，即实际与计划存在较大偏差的事件， 应 作进一步的分析，找出偏差的原因和责任。这样也

22、可以发现索赔机会。如以设备安装事件为例分析：1)安装质量是否符合合同要求？如标高，位置，安装精度，材 料质量是否符合合同要求？安装过程中设备有无损坏？2)工程数量，如是否全都安装完毕？有无合同规定以外的设备 安装？有无其它附加工程？3)工期，是否在预定期限内施工？工期有无延长？延长的原因 是什么？该工程工期变化原因可能是：业主未及时交付施工图纸；生产设 备未及时运到工地；基础土建施工拖延；业主指令增加附加工程；业 主提供了错误的安装图纸，造成工程返工；工程师指令暂停工程施工 等。4)成本的增加或减少。(2)对工程小组或分包商的工程和工作进行跟踪一个工程小组或分包商可能承担许多专业相同、 工艺相

23、近的分项 工程或许多合同事件，必须对它们实施的总情况进行检查分析。 在实 际工程中常常因为某一工程小组或分包商的工作质量不高或进度拖 延而影响整个工程施工。合同管理人员在这方面给他们提供帮助， 例 如协调他们之间的工作；对工程缺陷提出意见、建议或警告；责成他 们在一定时间内提高质量，加快工程进度等。作为分包合同的发包商，总承包商必须对分包合同的实施进行有 效的控制。这是总承包商合同管理的重要任务之一。 分包合同控制的 目的如下：1)严格控制分包商的工作，严格监督他们按分包合同完成工程 责任。分包合同是总承包合同的一部分，分包商的工作对工程总承包 工作的完成影响很大。如果分包商完不成他的合同责任

24、，则总包就不 能顺利完成总包合同责任。2)为与分包商之间的索赔和反索赔作准备。总包和分包之间利益是不一致的，双方之间常常有尖锐的利益争 执。在合同实施中，双方都在进行合同管理，都在寻求向对方索赔的 机会。合同跟踪可以在发现问题时及时提出索赔或反索赔。3)对分包商的工程和工作，总承包商负有协调和管理的责任， 并承担由此造成的损失，所以分包商的工程和工作必须纳人总承包工 程的计划和控制中，防止因分包商工程管理失误而影响全局。(3)对业主和工程师的工作进行跟踪业主和工程师是承包商的主要合同伙伴， 对他们的工作进行监督 和跟踪是十分重要的。1)业主和工程师必须正确地、及时地履行合同责任，及时提供 各种

25、工程实施条件，如及时发布图纸，提供场地，及时下达指令，作 出答复，及时支付工程款。2)在工程中承包商应积极主动地做好工作，如提前催要图纸、 材料，对工作事先通知。这样不仅让业主和工程师及早准备，建立良 好的合作关系，保证工程顺利实施。及时收集各种工程资料，有问题 及时与工程师沟通。(4)对总工程进行跟踪在工程施工中，对这个工程项目的跟踪也非常重要。 一些工程常 常会出现如下问题：1)工程整体施工秩序问题，如实施现场混乱，拥挤不堪；合同 事件之间和工程小组之间协调困难；出现事先未考虑到的情况和局面；发生较严重的工程事故等。2)已完工程未能通过验收，出现大的工程质量问题，工程试生 产不成功，或达不

26、到预定的生产能力等。3)施工进度未能达到预定计划，主要的工程活动出现拖期，在 工程周报和月报上计划和实际进度出现大的偏差。4)计划和实际的成本曲线出现大的偏离。这就要求合同管理人员明白合同的跟踪不是一时一事， 而是一项 长期的工作，贯穿于整个施工过程中。在工程管理中，可以采用累计 成本曲线(S型曲线)对合同的实施进行跟踪分析。(四)进行合同诊断在合同跟踪的基础上可以进行合同诊断。 合同诊断是对合同执行 情况的评价、判断和趋向分析、预测。不论是对正在进行的，还是对 将要进行的工程施工都有重要的影响。 合同评价可以对实际工程资料 进行分析、整理，或通过对现场的直接了解，获得反映工程实施状况 的信息

27、，分析工程实施状况与合同文件的差异及其原因、影响因素、 责任等；确定各个影响因素由谁及如何引起，按合同规定，责任应由 谁承担及承担多少；提出解决这些差异和问题的措施、方法。1、合同执行差异的原因分析。合同管理人员通过对不同监督和跟踪对象的计划和实际的对比 分析，不仅可以得到合同执行的差异，而且可以探索引起这个差异的 原因。例如，通过计划成本和实际成本累计曲线的对比分析， 不仅可以 得到总成本的偏差值，而且可以进一步分析差异产生的原因。通常， 引起计划和实际成本累计曲线偏离的原因可能有：(1)整个工程加速或延缓；(2)工程施工次序被打乱；(3)工程费用支出增加，如材料费、人工费上升；(4)增加新的附加工程，主要工程的工程量增加；(5)工作效率低下，资源消耗增加等。进一步分析，还可以发现更具体的原因，如引起工作效率低下的 原因可能有：内部干扰：施工组织不周，夜间加班或人员调遣频繁；机械效率 低，操作人员不熟悉新技术，违反操作规程，缺少培训；经济责任不 落实，工人劳动积极性不高等。外部干扰：图纸出错，设计修改频繁，气候条件差，场地狭窄， 现场混乱，施工条件，如水、电、道路等受到影响。进一步可以分析各个原因的影响量大小2、合同差异责任分析。合同分析的目的是要明确责任。即这些原因由谁引起？该由谁承 担责任？这常常是索赔的理由。一般只要原因分析详细，有根有据，