A02005丰田系列培训(共100张)

1、1 豐田模式豐田模式 The TOYOTA Way2第一部分豐田模式的簡介3一 豐田模式的基本概念 自豐田公司創辦以來，我們一直堅持通過製造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理念。我們本著此核心理念的企業實務與活動所發展出來的價值觀、信念與做事方法在歷經多年後，已經成為競爭優勢的來源，這些管理的價值觀與 事 業 方 法 就 是 所 謂 的 豐 田 模 式 。 豐田汽車公司總裁張富士，節錄自豐田模式(Toyota Way)文件，二一年4二 豐田模式與豐田生產方式豐田的成功根源在於，它能培養領導力、團隊與文化，而且它能制定有效策略，建立堅實的供貨商關系，以及打造並維持一個學習型企業。豐田模式和豐田

2、生產方式(豐田的制造方法)是豐田的DNA的雙螺旋。豐田生產方式是應用豐田模式所能實現的最系統、最成熟的范例；豐田模式包含豐田文化的基礎原則，從而使豐田生產方式得以有效的運作。5三 豐田生產方式的核心：6售价售价成本成本利润利润以计算或实际成本为中心，加上预先设定的利润，得出为产品的售价。利润售价利润售价成本成本以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。成本成本售价利润售价利润以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。7成本一般有以下要素组成：成本一般有以下要素组成：材料、人工、制造费用、消耗品、管理费用、设备、工资 等？8如何降低成本 消滅浪費消滅

3、浪費一、二、工廠十二大動作浪費工廠現存的浪費現象9生產出超前多天完成訂單產品， 库存量过大，资金积压越多. .在制品积压。在制品积压。. .使先入先出作业困难。使先入先出作业困难。. .增加周转箱等设备成本。增加周转箱等设备成本。. .库存增加。库存增加。. .资金积压。资金积压。. .能力不足被掩盖。能力不足被掩盖。 10因断料、作业不平衡、计划不当、機器設備故障等导致作业者处于等待状态. .生产线切换。生产线切换。. .工工序序间由于不平衡造成等待的浪费。间由于不平衡造成等待的浪费。. .机器设备故障导致等待的浪费。机器设备故障导致等待的浪费。. .因为缺料等导致人和设备等待的浪费。因为缺

4、料等导致人和设备等待的浪费。. .生产计划安排不平衡导致人机闲置。生产计划安排不平衡导致人机闲置。 11 長距離搬運在制品，缺乏效率的運輸，流程之間的原材料搬運等造成的浪費. .時間的浪費時間的浪費。. .人力、物力的浪費人力、物力的浪費。. . 增加在制品和最終成品的磨損機率增加在制品和最終成品的磨損機率。 . .造成員工行為習慣的懶散造成員工行為習慣的懶散12 过分精确的加工或者多于的加工，不必要或者缺乏效率的處理. .多余的作业时间和辅助设备。多余的作业时间和辅助设备。. .生产资源如电、水等浪费。生产资源如电、水等浪费。. .额外处理人员的增加。额外处理人员的增加。. .加工、管理工时

5、增加。加工、管理工时增加。. .时间浪费、影响产量完成。时间浪费、影响产量完成。 13 原料、在制品和最終成品库存量过大，前置期過長，资金积压越多。. .产生不必要的搬运、堆积、寻找等动作。产生不必要的搬运、堆积、寻找等动作。. .使先入先出作业困难。使先入先出作业困难。. .资金占用资金占用且且管理费增加。管理费增加。. .场地占用。场地占用。. .瑕疵品、短數品等發現滯後瑕疵品、短數品等發現滯後。. .實際生產實際生產能力不足能力不足或生產不均衡或生產不均衡被掩盖。被掩盖。 . .給產品的維護和保養造成新的問題給產品的維護和保養造成新的問題。14 物料的放置、堆积、移动、整理等浪费。. .

6、物料移动所需空间物料移动所需空间和時間和時間的浪费。的浪费。. .人力、工具的占用。人力、工具的占用。. .多余走動等不必要動作的浪費。多余走動等不必要動作的浪費。 . .推车的移动。推车的移动。15 工厂内产生瑕疵品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此产生的相关浪费。. .材料损失。材料损失。. .设备、人员工时损失。设备、人员工时损失。. .额外额外返工、檢驗等返工、檢驗等处理人员的增加。处理人员的增加。. .影响生产。影响生产。. .出货延迟。出货延迟。 16未使員工參與、投入或未能聽取員工的意見而造成未能善用員工的時間、構想和技能，使員工失去改善與學習機會。 . .生產效

7、率下降生產效率下降。. .人力資源浪費人力資源浪費。. .優秀人力資源的流失優秀人力資源的流失。. .員工積極性、創造性、創新能力被扼殺員工積極性、創造性、創新能力被扼殺。. .企業長期發展受到嚴重影響企業長期發展受到嚴重影響。. .产品产品品質改善步伐品質改善步伐降降慢慢。 17在制品積壓 等待返工不必要搬運18 具体操作中，出现两只手均无事可做的时间段的浪费。 具体操作中，出现一只手无事可做的时间段的浪费。具体操作中，因操作顺序不合理等原因导致动作出现停顿的浪费。19 动作幅度超出“经济动作”的范围。 因零件、工具等位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方 向等变换的动作的浪费。 空手或

8、移动距离过长等无价值的步行的浪费。20 超出“经济动作”范围而导致的浪费。 因零件、工具等位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等变换的动作的浪费。 不了解作业技巧而导致的时间浪费 。21 超出“经济动作”范围而导致的浪费。 超出“经济动作”范围而导致的浪费。因操作顺序设置不合理，导致重复的或者不必要的各种动作浪费 。22不經濟動作造成的動作浪費探身作業下蹲作業 23经济动作原则 动作能活用 动作量节约 动作法改善24动作能活用 1.脚部或左手操作 2.尽量使双手同起同停 3.双手不能同时静止25动作量节约 小运动操作 材料器具等近手边放置 减少小单元动作次数 工具简单易用26动作法改善

9、 动作规律化 双手运动方向 自然力或动力装置 作业椅或作业台27下限位置上限位置281.5m0.45m29第二部分豐田模式的做事原則30 豐田模式的4P思想第一章 31TOYOTA Way 的4P- philosophy 1、長期理念、長期理念(philosophy) 豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層著重為顧客及社會創造與提高價值，這個目的主導該公司的長期經營理念建建立一個學習型企業，以適應環境的變遷，立一個學習型企業，以適應環境的變遷，成為極具生產力的企業成為極具生產力的企業。若缺乏此基礎，豐田將無法實行持續改善，也不可能促成不斷的學習。32 TOYOTA Way 的4P-proces

10、s 2、正確的流程正確的流程(process)方能產生優異方能產生優異成果成果 豐田是一個流程導向的公司，他們從經驗中從經驗中學到什麼才是正確的流程學到什麼才是正確的流程，正確的流程始於單件流(one-piece flow)，流程是以低成本、高安全性與高士氣實現最佳品質的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司的DNA中，該公司經理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們實現期望的正確的流程可以使他們實現期望的成果成果。33 TOYOTA Way 的4P-partners3 3、發展員工、發展員工(people)(people)與事業夥伴與事業夥伴(partners)(partner

11、s)，為組織創造價值為組織創造價值豐田模式中包括一套專門設計以促成員工持續改善與持續發展的工具。舉例而言，單件流是一個要求非常嚴格的流程，讓需要立即讓需要立即解決的問題快速浮現解決的問題快速浮現否則後續的生產流程就會停擺。這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生因應企業問題所需要的急迫感豐田公司管理階層的看法是，他們發展的是人員，而不僅僅是汽車。34 TOYOTA Way 的4P-problems4 4、持續解決根本問題、持續解決根本問題(problems)(problems)是企業不是企業不斷學習的驅動力斷學習的驅動力豐田模式的最高境界是企業不斷豐田模式的最高境界是企業不斷地學習。地學習

12、。豐田的持續學習制度重心在於找出問題的根源，並預防問題的發生。深入分析、省思與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的最佳實務標準化，方能持續改善。35 員工與事業夥伴(尊重他們、激勵他們、使他們成長) 3P流程(杜絕浪費) 2P理念(著眼於長期的思維) 1P解決問題(持續改善與學習) 4P通過改進使企業能持續不斷地學習。親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)不急於作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能地選擇，並快速執行。培養能擁護並實現公司理念地領導者。尊重、發展及激勵公司員工與團隊。尊重、激勵與幫助供應商。管理決策以長期理念為基礎，即時因此犧牲短期財務目標業在所不惜。建立無間斷地操作流程以使問題

13、浮現。實施拉式生產制度，以避免生產過剩。一出現品質問題就停止生產(自動化)。使工作標准化，以達到持續改進。運用視覺管理使問題無處隱藏。只使用可靠地、經過充分測試地技術。使各制造流程工作附和水准穩定(生產平衡化)36第二章豐田模式的14項原則37【1P】長期理念 (philosophy)： 原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜38第1項原則 管理決策必須以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 豐田長期一致的理念與使命：做有益於公司、公司員工、顧客及整個社會的事。 建立社會與企業間、企業主與員工間的互信關係。 激勵員工在生產流程中主動改善的意識，並

14、全力配合公司對顧客的服務承諾的確實執行。 長期理念的堅持必須植基於堅定目標的擬訂 。為顧客、員工及社會創造價值的堅定目標。 39【2P】正確的流程方能產生正確結果(process) 原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現 原則3：使用後拉式制度以避免生產過剩 原則4：使工作負荷平均(平準化)，工作應該 像龜兔賽跑中的烏龜一樣 原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就 重視品質管理的文化40 第2項原則 建立無間斷的作業流程以使問題浮現為精實生產的核心要點 。是作業生產流程的設計，也是生產品質系統的重要管控方法。 係一種降低緩衝存貨的單件流程作業的概念 。核心目的：去除浪費、降低成本、浮現問題

15、、提高品質。 承受解決問題、思考、成長的直接壓力，挑戰與增長工作人員的思考與改善的能力。 41無間斷流程： 所謂無間斷流程，又名“一個流”或“單件流”，通俗的講是指生產產品的各工序之間的流程保持一種持續不斷的運作。無間斷流程是精益生產的核心要點：縮短從原材料到產品最終成品的時間消耗，有助於促成最佳品質，最低成本，及最短的送貨時間。42實行無間斷流程“一個流”的益處：1.內建品質管理2.創造真正的靈活彈性3.創造更高的生產力4.騰出更多的廠房空間5.改善安全性6.改善員工士氣7.降低存貨成本 43 第3項原則 使用後拉式制度，以避免生產過剩 存貨是不得不的折衷，目標依然是設法避免零件貨棧，儘可能

16、朝向真正的單件流程作業。 採用看板及後拉式的生產制度，以降低存貨並管理即時生產制度下的材料流程與生產 。 中心思想是減少浪費、創造價值 。 公司的存公司的存貨貨愈多愈多就愈不可能就愈不可能實現實現期期望的目望的目標標。 -豐豐田生田生產產方式的方式的開發開發者大野耐一者大野耐一4445推式生產方式與拉式生產方式的比較准時化生產是什麼？Right Material 准確的材料和零件Right Time 在准確的時間Right Quantity 以准確的數量Right Quality 與必要的質量Right Place 送至准確的地點准時化生產的目標：縮短開發周期、采購周期、生產周期、物料銷售周期

17、，保障拉式生產制度的運行。46 第4項原則 使工作負荷平均(平準化) 生產均勻化，這是生產制度或生產管理者的首要責任。 杜絕三件浪費：Muda：未能創造價值。Muri：員工或設備的負荷過重。Mura：不均衡。平準化是杜絕不均衡的基礎 。去除不均衡是杜絕浪費與負荷過重的基礎。 實現無間斷流程精實效益的基礎。 47生產均衡化是使生產量和產出組 合都能平均化。它並不根據顧客訂單的實際流量來制造產品。顧客訂單流量會明顯波動，生產均衡化是拿一段時間的訂單量來平均化，使每天的產量與產出組合相同。豐田生產方式從一開始就是要維持小批量的生產，並生產顧客(內部顧客及外部顧客)所需要的東西與數量。48效能的對比4

18、9 第5項原則 建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品質管理的文化 有問題就立即停止運轉，這就是在生產流程中內建品質管控的真義。使問題浮現，讓大家看到問題，立即找出對策。 重心放在解決問題上，而不是歸咎，因為咎責只不過是另一種形式的浪費。 改善品質工作最重要的是人員與流程 。達成支援內建品質及使顧客滿意的能力。 50解決品質問題的4項主要工具 親自到現場查看現場查看(現地現物)。 分析原因和情況。 使用“一個流一個流”和安燈安燈以使問題浮現。 問5次次“為什麼為什麼”。51 安燈制度安燈制度是所謂的“定點生產線停止制度”. (fixed-position line stop system)安燈

19、是一種防錯裝置，指在自動化生產線上，在機台操作員伸手可觸及的地方，安置的一個報警警示燈。安燈制度的作用：1.有利於快速的發現問題立即停止。2.有利於快速的對出現的問題做出反應。3.有利於作業人員快速的查找具體時間段 內出現品質問題的產品數量。4.有利於加強員工的品質管理的意識。52主體主體目的目的原因原因理由理由何時何時順序順序地點地點場所場所人員人員小組小組方法方法步驟步驟5354一個人走路沒看清，踢到了人行道上的一塊石頭，腳都腫了現象：問題：原因：腳腫了踢到了石頭人沒有看清物路上有石頭短期對策：長期對策：對腳做活血止痛處理用5W為什麼沒看清？為什麼沒有戴？為什麼會起晚？為什麼沒有響？原因對

20、策原因對策 購買新電池購買新電池因為忘了戴眼鏡因為早上起晚了因為鬧鐘沒有響因為電池沒有了555W應用實例豐田模式的理念核心內建品質，做顧客滿意的產品。品质不是一种技术，而是一种哲学、品质不是一种技术，而是一种哲学、一种习惯一种习惯。 愛德華愛德華 戴明戴明品質管理是一種企業文化理念，利奧的“以質為根”需要全員的參與。56品 质 是 竞 争 的 关 键顾客对产品或服务不满，91%不会再上门不满意的一个顾客会将不愉快的经验转述-10人开发新顾客和维系老顾客成本为5:1 美国福特公司：9057 指为满足顾客所要求的品质，籍人、物、设备及生产方式，保持品质无懈可击的综合体系。. .即使只生产一件不良品

21、，也应该当场究明原因并予解决。即使只生产一件不良品，也应该当场究明原因并予解决。. .消除库存、搬运、停滞的浪费，有效地制造产品。消除库存、搬运、停滞的浪费，有效地制造产品。 . .将目前的生产方式将目前的生产方式“表格化表格化”，定为标准作业。，定为标准作业。. .一个个的制造，形成无不良的自动化生产线。一个个的制造，形成无不良的自动化生产线。. .不将不良品送到后工序。不将不良品送到后工序。58 忽视长远规划忽视长远规划 寻找模仿对象寻找模仿对象 把问题全怪在员工头上把问题全怪在员工头上 透过检验求取品质透过检验求取品质 假行动假行动59 现现 场场 六六 大大 目目 标标P(produc

22、tion): 效率效率Q(quality): 品质品质 C(cost): 成本成本D(delivery): 交期交期M(morale): 士气士气S(safety): 安全安全60【2P】正確的流程方能產生正確結果(process) 原則6：工作的標準化是持續改善與授權 員工的基礎 原則7：使用視覺控管使問題無從隱藏 原則8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程。 61 第6項原則 工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 工作的標準化是豐田模式流程的基礎之一。 豐田的標準化工作是持續改善與品質的基礎。工作標準必須夠明確，方能作為有用的指引，但同時也必須夠概略化，以保留某種程度的

23、彈性。 標準化是持續改善、創新以及員工成長的重要基礎。 62标准化作業標准流程標准手法標准63作业标准 代表最好最安全最容易的工作方法 保存技巧和专业技术的最佳方法 衡量绩效的方法 提供维持及改善的基础 作为目标或训练目的 建立稽核的基础 防止错误再发生及变异最小化的方法64 第7項原則 運用視覺控管，使問題無從隱藏 維持工作場所的乾淨整潔 。(6S)利用視覺來檢視流程、設備、存貨、資訊或作業員執行的工作。視覺控管以改善流程 。限制經理人長篇大論。65 是指让大家一看就明白何者正常、何者有异常、何处有浪费的管理。. .以以红牌作战红牌作战与与看板管理看板管理进行目视的整理、整顿。进行目视的整理

24、、整顿。. .利用指示灯传达工程异常、零件供应、刀具交换利用指示灯传达工程异常、零件供应、刀具交换 等讯息。等讯息。 . .制作生产管理看板，使大家知道生产线的作业状况制作生产管理看板，使大家知道生产线的作业状况 或停止内容。或停止内容。. .标志现场不良品区。标志现场不良品区。66參與人員：物料 生產 管理 財務實施期間：四八週實施對象：庫存 設備 空間實施基準：月生產計劃 不需要物品67 是作业指示及材料调配的依据。. .后工序至前工序拿取已被前工序用毕的看板。后工序至前工序拿取已被前工序用毕的看板。. .前工序只要生产后工序取去的数量。前工序只要生产后工序取去的数量。 . .看板与现品一

25、起流动，彻底执行目视管理。看板与现品一起流动，彻底执行目视管理。. .为避免生产误失，消除浪费，生产实施平准化。为避免生产误失，消除浪费，生产实施平准化。. .尽量减少看板的数量。尽量减少看板的数量。68 第8項原則 使用可靠且已經充分測試的技術以協助員工及生產流程解決問題最終還是靠人。 新技術的引進必須能支援人員流程與價值觀。引進vs採行 新技術須能改善流程、促進價值之創造。資訊技術的存在與使用，是為了支援人員與流程。 69【第三類】發展員工與事業夥伴，為組織創造價值(people) 原則9：栽培那些徹底了解並擁護公司理念的員工成為領導者，使他們能教導其他員工 原則10：栽培與發展信奉公司理

26、念的傑 出人才與團隊 原則11：重視事業夥伴與供應商網絡激勵並助其改進70 第第9 9項原則：項原則：栽培徹底了解並擁護公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其他員工 寧願從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘僱。 不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人際關係技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的模範。 一位優秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。 透過人員投入朝向目標，而達成高品質、低成本、最短前置期等目標。 兼顧顧客至上理念。 71附：附：測測你的企業歸屬感測測你的企業歸屬感 第第1010項原則項原則栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊 創造

27、堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並延續多年。 訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，達成傑出成果。非常努力地持續強化公司文化。 運用跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技術性問題，以改進流程。所謂授權，係指員工使用公司的工具以改善公司營運。 持續努力教導員工如何以團隊合作團隊合作方式達成共同目標，團隊合作是員工務必學習的東西。 72附：團隊合作小測試 第第1111項原則：項原則：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰他們，並幫助他們改善 重視你的事業夥伴與供應商，把它們視為你的事業的延伸。 挑戰你的外部事業夥伴，要求它們成長與發展，這種態度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰性的目標，並幫

28、助它們達成這些目標。 和供應商形成夥伴關係，但維持本身內部的能力。 73【第四類】持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力(problems) 原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物) 原則13：不急於作決策，以共識為基礎，徹 底 考 慮 所 有 可 能 選 擇 ， 並 快速執行決策 原則14：透過不斷地省思與持續改善以變成一個學習型組織74 第第1212項原則：項原則：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物) 解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯示的東西來理論化。 根據親自證實的資料來思考與敘述。 即使是高級經理與主管，也應該親自查看情況，

29、才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。 75附：管理能力小測試 第第1313項原則：項原則：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，並快速執行決策 在還沒有考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定途徑後，就要快速、但謹慎地採取行動。 在根回過程中，所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應該快速執行。 寧可事前多花時間規劃，在執行後就幾乎不會遭遇什麼問題，不可草率決策，否則將會花許多時間在解決問題上。 良好的解決問題流程應該包

30、含規劃、執行、檢查、行動（PDCA）等四要素。 充分的最前線學習有助於決策。 76 第第1414項原則：項原則：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織 在建立穩定的流程後，運用改善工具以找出導致缺乏效率的根本原因，並應用有效對策。 設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費，一旦顯現浪費情形，要求員工運用改善流程以去除浪費。 設立穩定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度，以保護組織的知識庫。 使用反省作為重要的里程碑，在完成一計畫後，坦誠檢討與辨識此計畫的所有缺點，找出避免相同錯誤再發生的對策。 把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計畫及每位新經理人上

31、台後，又重新發明新方法。 遇到問題時，找出根本原因，問五次為什麼 77經常發生的情形是使用豐田生產制度的各種工具，但仍然只依循豐田模式中的少數幾項原則，其結果將是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反地，組織若實際實行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產制度，產生持久的競爭優勢。結語：結語：78第三部分推行豐田生產方式的步驟79人員與團隊挑選人事系統*決策共同目標交叉訓練減少浪費現地現物解決問題5個“為什麼”注意浪費情形自動化自動化（就地品質管理)使問題顯現一出現問題便自動停止安燈*人員與機器分開防止錯誤就地品質管理解決問題地根本原因（5個“為什麼”）即時生產即時生產在正確時間生產正確

32、數量的正確零部件花時間規劃持續性流程拉式制度快速切換整合物流作業穩定地生產（生產均衡化）穩定且標准化的流程視覺管理“豐田模式”理念通過杜絕浪費以縮短生產流程，實現下列目標：最佳品質、最低成本、最短的前期、最佳性、最高員工士氣持續改進豐田生產方式架構圖80适应性经济性尊尊重重人人才才，发发挥挥人人的的作作用用不不断断暴暴露露问问题题，不不断断改改善善81 生产方式生产方式项目项目手工生产方式手工生产方式大批量生产方式大批量生产方式精益生产方式精益生产方式产品特点产品特点完成按顾客要求标准化品种单一品种多样、系列化设备和工装设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高分工与工作内容分工

33、与工作内容粗略、丰富多彩细致、简单、重复较粗、多技能、丰富操作工人操作工人懂设计制造、具有高操作技艺不需专门技能多技能库存水平库存水平高高低制造成本制造成本高低更低产品品质产品品质低高更高市场需求市场需求极少量需求物资匮乏、供不应求买方市场三种生产方式比较三种生产方式比较82舍弃陈旧的想法，采用JIT思想。 JIT改善的基础是整理、整顿、清扫、清洁、素養和安全 停止大批制造，让每一项工程都遵循顺序来制造。 不可有落单式制造，无论何时所生产的都是均等的数量。 好不容易所完成的物品流程，不可弄乱，要牢记在心。83 为了对应市场不断变化的要求，力求以更少的人对应生产，以降低成本。. .明确划分人与机

34、械的工作，作业者尽可能让明确划分人与机械的工作，作业者尽可能让 机器独立作业，人与机械保持分离状态。机器独立作业，人与机械保持分离状态。. .生产线作成生产线作成U U字形，机械设备改成自动化。字形，机械设备改成自动化。. .将离岛型的机器集中在一起，对于生产量而将离岛型的机器集中在一起，对于生产量而 精简人员，做到少人化。精简人员，做到少人化。. .站立作业要彻底实施。站立作业要彻底实施。. .作成工程联系计划表，培养技能多样化。作成工程联系计划表，培养技能多样化。 84 为了对应市场变化的要求，以更少的人对应生产，以降低成本。. .在设备或机械上，加装轮子，使其可以简易移动。在设备或机械上

35、，加装轮子，使其可以简易移动。. .不要有孤立的机械配置，集中在一处作业，使生产不要有孤立的机械配置，集中在一处作业，使生产 线形成多工程操作。线形成多工程操作。. .标准化任何人都可以操作的简单作业。标准化任何人都可以操作的简单作业。. .训练员工成为掌握多种技能的能手。训练员工成为掌握多种技能的能手。. .摒弃以工程定员的思想。摒弃以工程定员的思想。 85 计划安排好出产产品的品种、数量的时间及种类。. .将月产量、日产量换算成循环时间（循环钟）。将月产量、日产量换算成循环时间（循环钟）。. .以以“循环钟循环钟”为基本，作成周期表。为基本，作成周期表。. .缩短变化准备及零件更换（机种切

36、换）的时间。缩短变化准备及零件更换（机种切换）的时间。. .生产流程标准化。生产流程标准化。 86 导入一种结构，使机械设备在生产中，不会发生不良，即使无人看守，机械本身也能产生附加值的“自动机械”。. .一切加工动作，全由机械进行，保持一切加工动作，全由机械进行，保持“人与机械分开人与机械分开”的状态。的状态。. .无人监视的情况下，一旦发生不良，机器马上停止。无人监视的情况下，一旦发生不良，机器马上停止。 87 指从上一个加工完成以后到下一个加工良品产出之前的时间。包括替换模具、车削物、变更基准作业。以及装配物、零件等变换作业。. .需彻底实施需彻底实施6 6S S基础。基础。. .准备时间：内部准备时间外部准备时间。准备时间：内部准备时间外部准备