06培训(共91张)

1、组织的目的就是： “使一群平凡的人做出不平凡的事”。 -彼得.德鲁克第七章第七章 员工的培训和开发员工的培训和开发 企业之道第一是培养人才。 一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。 培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。 只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 松下幸之助松下幸之助1培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了1 1传统理论时期的培训（传统理论时期的培训（1900190019301930）：）： 培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相

2、互关系；2 2行为科学时期的培训（行为科学时期的培训（1930193019601960）：）： 除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系；3 3系统理论时期的培训（系统理论时期的培训（19601960）：）： 到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。 90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步。2为什么是现在培训显得如此的

3、重要？+知识经济时代的到来+企业步入以人力资源为核心的现代企业管理新时期+技术更新的加速+提升团队工作效率+组织结构弹性化+员工参与管理3 针对“终生学习”的对策加大投入以保证高质量的早期教育加大基础教育与职业教育的完成度并提高系统质量促进学校教育与工作实践的转换加强高等教育与劳工市场的联系提供更广泛的培训机会减少工作变动的障碍4企业人力资源发展领域的基本框架企业教育与员工学习 正式（formal learning) 主要指培训 非正式(informal learning)主要指工作环境中的学习员工发展 人力资源规划 职业生涯管理 员工辅助计划组织发展和变革51 目标/问题 工作情景 技能 学

4、习情景 对组织的影响 工作绩效 学习结果 学习过程611. 培训需求分析3. 任务分析4.培训目标7. 设计学习情景9. 准备培训材料10. 创造实施培训的有利条件12. 实施培训13.评估学习过程和结果14.评估工作绩效和组织影响2. 学习目的5. 评估标准6. 评估工具8. 选择培训师11. 选择受训者7企业大学： 学习目标与商业目标的整合在欧美乃至整个世界，企业大学正越来越普遍地在各类机构中茁壮成长。越来越多的企业大学直接对人力资源部以外的其他部门负责。对每位员工学习的投入不断扩大（学习的公平性）。8员工接受培训的时数17%17%24%15%10%3%4%2%3%5%11-2021-30

5、31-4041-5051-6061-7071-8081-9091119企业大学的培训内容软技能管理技能商业技能 -沟通技巧、领导能力开发、团队协作能力等构成了企业大学提供最多的培训项目客户教育项目 - 客户教育项目的推广充分体现了企业大学致力于创建本公司品牌和拓展市场份额的战略10企业教育的合作伙伴企业教育的合作伙伴传统的学术性大学培训项目提供者咨询公司学习技术提供者 - 培训项目提供者与咨询公司选择标准 -成本成为最重要的学习管理系统选择标准11企业大学的效益评估内部与外部客户满意度维度内部操作过程维度员工学习、工作绩效与创新维度成本收益维度12组织文化与组织结构权力文化与蜘蛛网状结构角色文

6、化与金字塔型机构人力资本文化与扁平网状结构个人文化与星系结构13把培训提升到战略的高度企业教育化经营与员工学习化生存培训的内容知识、技能、态度培训的方法观念的转变与快乐学习法则精神补钙和思想上的VI （积极心态建设：乐观、向上、自信）员工内部开发与培训员工内部开发与培训14员工培训的必要性员工培训的必要性 变化，使企业环境永恒的主题。 应变使企业发展的基本任务之一。向培训要效益、以培训谋求发展空间。（人去楼空）人才（经营性）饥荒。挖角高手（向外部买）。 企业的产品和服务应该讲究国家（国际）标准，但在人才选拔、干部培训等却用企业标准的尺度。 培训需求的产生有三方面的来源机构不断变化的环境的需要。

7、机构不断变化的环境的需要。 顾客的需求是变化多端的，形成了市场竞争形态的多样化，反映在企业内部的工作中，就对人员的挑战：新设备、方法、流程、政策、制度要作出有效的反应，为了较好完成工作，员工们必须具备一定的技能、知识和经验，员为了较好完成工作，员工们必须具备一定的技能、知识和经验，员工的素质。工的素质。无知的员工会使企业蒙受很大的损失。无知的员工会使企业蒙受很大的损失。缺少培训的员工会在工作中出错，造成资源浪费，变的没有工作热情，高返工率等。 15课程设计简要思路思想素质训练：事业心、道德品质、良好的性格组织纪律训练：法规制度、岗位职责、团队精神综合知识训练：政治层面、宏观经济、社会常识专项技

8、能训练：赖以支撑其本职工作的专长能力沟通交际训练：商业礼仪、各种策划、表达能力领导能力训练：初级、中级、高级领导能力训练16一、什么是培训？+ 培训的使命培训的使命 + 培训不等于传统教育培训不等于传统教育+ 成人学习的特点成人学习的特点+ 学习是一个内在的过程学习是一个内在的过程17培训的使命+HR管理学家O.Gleen stahl认为培训的使命是： 引导新员工 (Induction and Orientation) 改善绩效 (Performance Improvement) 提升员工价值(Broadening Staff Usefulness) 开发高层领导技能(Developing T

9、op Leading)+培训的使命应着眼于：培训的使命应着眼于： 学会认知学会认知 学会做事学会做事 学会共同工作和生活学会共同工作和生活 促进个人发展促进个人发展18培训的使命（一）培训的使命（一）HR学家斯坦（O.Gleen stahl）认为培训的使命是：1.1.引导新员工引导新员工 (Induction and Orientation) (Induction and Orientation)导入和定向 即采用各种方法引导新员工进入组织，了解其工作和工作环境。2.2.改善绩效改善绩效 (Performance Improvement) (Performance Improvement)绩效

10、改善。 即通过传播事物的新方法、新规律、新技术发展及其他方面的变化，使员工具备实现良好绩效的有效方法。3.3.提升员工价值提升员工价值(Broadening Staff Usefulness)(Broadening Staff Usefulness) 扩展人员价值指的是，通过培训为员工承担更多的工作和更大的责任作好准备。4.4.开发高层领导技能开发高层领导技能(Developing Top Leading)(Developing Top Leading)开发高层领导技能。191、学会认知。 对于培训来说更为重要的是，通过培训使人们学会掌握认知的饿手段以及使学习者获取某种思想的源泉。2、学会做事

11、。 即通过培训开发和扩展员工的能力，从而提高工作质量。其中像开发达到本职业或本组织目的所需的能力、与创造性或系统改造有关的能力；维持整个组织工作效率的能力已成为现代培训的重点。3、学会共同工作和生活。 通过培训，使组织得到一个良好的氛围，以促进组织效能的实现；同时使得组织员工学会在协作中共同生存和发展。4、促进个人发展，即通过培训使每一个人都能发现、发挥并加强自己的创造潜能，从而推动个人生涯的发展。培训的使命应着眼于：培训的使命应着眼于：20现代培训与传统培训的区别211.过去基本上都是把培训作为学校教育的延伸和补充，偏重于传授知识、训练技能。 现在则认为，培训是创造“现代企业人”的再教育过程

12、，重点从补充知识和技能转变为培养基础知识和经营管理能力。2.传统培训的重点内容在于传授知识、信息及训练技术、技能； 现代培训侧重于提高学员解决问题的能力、团队活动的能力、沟通领导的能力以及如何激发主动性精神上。3.传统培训中学员与教师的直接关系表现为“教什么，学什么。 现代培训则强调学习行为是全体学员的积极性和能力、教师的行为、培训规范和培训方法，这三方面的结合。 过去是教师告知学员“什么是真理”，现在培训者只是去促进学员发现真理4.传统培训观念中培训是培训机构的责任，它开始于培训班，结束于培训班；现代培训理论认为培训是企业、学员、培训机构的共同责任。5.传统的培训认为成功的关键在于教师知识水

13、平和教学能力的高低；而现代培训则认为成功的关键在于学员的积极参与。22东西方培训观的区别西西方方培培训训观观培培训训是是为为了了增增加加员员工工的的能能力力培培训训是是作作为为竞竞争争的的利利器器培培训训是是变变革革的的前前奏奏培培训训是是为为了了建建立立企企业业文文化化培培训训是是为为了了进进行行人人力力资资本本的的储储备备中中国国培培训训观观培培训训是是一一种种福福利利、奖奖励励培培训训是是作作为为提提升升的的依依据据培培训训往往往往会会增增加加员员工工的的流流失失23管理人才的在职培训始创于美国管理人才的在职培训始创于美国 美国麻省理工学院率先于1931年举办了为时一年的青年管理人员在职

14、讲习班；全美设有管理系科的600多所大专院校有2/3以上举办了各种形式的短期讲习班。 现在许多发达国家也纷纷建立管理人员在职培训网络，以企业、高校和政府三位一体的形式，不断扩大在职培训人员的数量和范围。 法国在20世纪60年代以后，许多大学和高等商业学校为了加强同企业界的联系，直接为企业服务，纷纷建立管理人员的培训中心。例如法国经济与商业科学高等学校的分校实际上就是一个培训中心，每年培训3000名管理人员24 美国企业的培训模式 培训机构的选择培训机构的选择 培训体制的建立培训体制的建立 培训的具体管理培训的具体管理25 美国的企业培训有62%是在企业内部进行的，32%由社会各类学校和培训机构

15、进行。在这32%的培训中又有635是由各类学校来承担的。 在美国公司，特别是大型公司中大多都设有自己的员工教育机构来专门负责员工培训工作。 例如，原麦道公司（现已与波音合并）就在其人力资源部下设立了：技术开发部和专业开发部。技术开发部负责对工人的培训和与生产操作有关的培训；专业开发部则负责较高级项目的培训。 美国企业大多采用规范化和程序化的方法来管理培训工作。26日本企业的培训模式培训体系培训体系培训内容培训内容培训特点培训特点全员岗位培训体系新进人员培训熟练工人培训管理人员培训经营者培训271日本企业的培训模式1.培训体系培训体系全员岗位培训体系新进人员培训熟练工人培训管理人员培训经营者培训

16、282.培训内容主要为： 新员工培训的内容：新员工培训的内容： 公司经营方针、公司的历史和现状、各部门职能、上下级关系、规章制度、劳资关系、企业人员必备素质、基本技能和安全标准。 熟练员工培训内容：熟练员工培训内容： 经营基础知识、提高专业知识和技术、信息处理、工作协调、人际关系等。 管理人员培训：管理人员培训： 管理知识、管理工作的实施、解决问题能力的培训、本职位的责权、本企业当前的问题、部门协调等。 经营者培训：经营者培训： 企业环境研究、经营的基本构思、对策研究、决策与执行等等。3.3.日本企业的培训特点是：日本企业的培训特点是：日本企业注重企业内的培训并已形成一个完整的体系，有不脱产培

17、训、有集中的授课培训、有系统的文化和专业知识的学习和岗位培训，从而形成强有力的再教育机制。29德国企业双元化的培训体系 职业初始培训职业初始培训 进修培训进修培训 转业培训转业培训301 1、职业初始培训。、职业初始培训。 这是员工正式上岗前的培训2 2、进修培训。、进修培训。主要有两大类： 适应性培训，用来满足在职人员学习本专业新知识、新技术的要求，以增加在岗位的适应能力； 另一类是晋升性培训，主要满足晋升者提高业务水平的需要3 3、转业培训、转业培训。 这是员工在转换工作后进行的培训。主要分为理论学习和技能培训两大类。31二、培训在企业中的地位和模二、培训在企业中的地位和模式式32（一）企

18、业培训与教育、发展的关系（一）企业培训与教育、发展的关系1.从人力资源的角度：从人力资源的角度： 培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升目的目的培训培训将目前工作做得更好将目前工作做得更好教育教育为从事新工作或承担更大责任做准备为从事新工作或承担更大责任做准备发展发展职业生涯规划职业生涯规划331.1.培训与教育的关系培训与教育的关系人力资源开发涉及培训、教育、发展三个方面 培训是教育的一部分 受训者的教育程度往往同其培训效果成正比 作为培训师懂得培训与教育的关系和区别对培训效果的把握是十分重要的34 2. 2.培训与教育培训与教育(M

19、BA)(MBA)的区别的区别 教育的对象可以是各种年教育的对象可以是各种年龄层次龄层次 教育的目的是为准备从事教育的目的是为准备从事新的工作新的工作 教育具有普及性，讲求全教育具有普及性，讲求全面深入面深入 教育注重长期性教育注重长期性 教育侧重知识和态度教育侧重知识和态度 培训的对象主要是成年人培训的对象主要是成年人 培训的目的是将现有的工培训的目的是将现有的工作做得更好作做得更好 培训具有针对性，讲求满培训具有针对性，讲求满足学员需求足学员需求 培训注重时效性培训注重时效性 培训侧重技能和应用培训侧重技能和应用353.3.培训（培训（TrainingTraining）与 开发开发(Deve

20、lopment)(Development) 的关系： 培训（培训（TrainingTraining）培训的目的是使培训对象获得目前工培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力作所需的知识和能力, ,企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；通过示范教会一个管理人员如何安排日常生产、或是教会员工对设备的操作。 开发开发(Development) (Development) 开发是为了未来职业生涯发展学习开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标所需的知识和能力，着眼于更长期的目标 是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程；开

21、发主要是使员工能跟得上组织的变化和发展。两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。 人力资源开发是现代人力资源管理的主要特征。培训是主要途径，但是不等于培训。贯穿于人力资源管理的全过程。36促进人力资源开发的四个方面：促进人力资源开发的四个方面：1.1.传递企业内外的各种信息传递企业内外的各种信息 培训就是传递信息的过程。通过培训受训者可以了解企业的发展历史、文化传统、管理制度、生产特点、产品性质、工艺流程以及外部的市场状况、新工艺、技术、管理理念、管理方法。2.2.开阔受训者的视野和胸襟开阔受训者的视野和胸襟 人们由于受到经历、经验、个性等的局限，往往容易边的保守和固

22、执。接受新事物、开拓视野。3.3.补充和更新受训者的知识补充和更新受训者的知识4.4.培养和提高受训者的综合能力培养和提高受训者的综合能力374.4.培训部门的地位培训部门的地位 培训部 Training Department 培训发展部 Training&Development Dept 教育中心 Education Center 学习发展部 Learning&Development Dept 企业大学, 如海尔大学、Motorola University 知识管理部门 Knowledge Management38 5.培训与企业战略培训与企业战略 企业高层管理者应考虑培训职

23、能的意义：企业高层管理者应考虑培训职能的意义： 别人有，我也得有？ 培训经费的消费？ 吸引人才、留住人才的手段？ 企业管理层与员工沟通的高效纽带？ 传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？ 帮助企业制定经营战略的智囊团？ 提升企业经营效益的助推器？39 6. 6.培训的意义培训的意义 企业竞争力的根本体现是员工素质 知识和技能是员工素质的重要方面 知识：显性知识 Explicit Knowledge隐性知识 Tacit Knowledge 具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识 培训是这一转化过程的有力手段40美国的统计美国的统计 培训：经济效益提高可达培训：经济效益提高可

24、达24%24%加拿大的统计加拿大的统计（国家劳工教育质量中心）（国家劳工教育质量中心） 劳工素质提高劳工素质提高10%10%，可以使工厂生产力提高，可以使工厂生产力提高8%8%；而资本投入增加而资本投入增加10%10%，只带来，只带来3%3%的生产增长的生产增长 培训，就象吃补品，是防患于未然；培训，就象吃补品，是防患于未然； 企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。为之。 培训员工很贵，但不做的话代价更贵。培训员工很贵，但不做的话代价更贵。 松下幸之助松下幸之助41培训与企业文化培训与企业文化淡薄的培训文化发展中的培训文化成熟的培训文化1 1

25、2 23 3培训文化是企业文化的重要部分421. 1.培训文化淡薄的表现培训文化淡薄的表现培训活动与商业目标无明确关系培训支出被当作费用，而不是投资培训工作只是培训部门的工作培训被视为浪费时间的活动培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持。无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要没人过问员工对培训的需求只有少数管理者才有接受培训的机会培训管理没有明确的目标和责任培训内容单调，多为知识和技术性内容培训形式死板，激发不起参与者的兴趣培训结束后便无人问津432.2.发展中的培训文化发展中的培训文化培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训被视为胜任工作的重要途径培训有制度和计划，

26、并强调培训的系统性培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合培训形式多样，给受培训者更多的参与机会重视培训信息的收集和整理对培训效果进行评估有更多的培训资源可以利用配合人力资源规划的需要强调对培训需求的确认有明确的培训管理目标和职责多数人有机会参加在职或脱产培训443.成熟的培训文化成熟的培训文化培训与组织目标和战略相结合培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责培训被视为组织发展和个人发展的有效途径培训计划更加强调系统性和成长性培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度完备的培训信息系统得以建立并良性运作进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估

27、培训资源社会化培训结果成为组织评估个人发展的重要部分通过培训企业文化得以更好的发展贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系45三、我国员工培训的误区三、我国员工培训的误区11.1.崇尚培训无用论，将培训拒之门外崇尚培训无用论，将培训拒之门外3.3.盲目乐观，看不到培训的艰巨性盲目乐观，看不到培训的艰巨性4.4.照搬国外企业的培训经验照搬国外企业的培训经验5.5.把培训等同于讲课把培训等同于讲课7.7.不遵循成人训练的规律不遵循成人训练的规律2.2.追求短期效应，忽视培训的长期和系统性追求短期效应，忽视培训的长期和系统性 6.6.脱离员工个人和企业的实际脱离员工个人和企业的实际8.8.培训人员未受到

28、应有的重视培训人员未受到应有的重视461.1.崇尚培训无用论，将培训拒之门外崇尚培训无用论，将培训拒之门外（1）直接无用论（首先，思想上存在认识误区） 认为培训只是一种消费（耗费员工工作时间），一种成本的支出。（2）间接无用论。认为培训后，只增加员工的才干，对企业没有多大益处。员工会不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的公司，甚至跳槽到竞争对头公司正是这一害怕“为他人做嫁衣”的心理成为管理者们不重视甚至放弃培训的最有力的“理由” 根据国外有关资料统计表明，对员工培训投资 1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1:50。 原因：学习观念（终身学习；动态学习）没有形成。终身学习；动态学习）

29、没有形成。 名言：名言：“问渠哪得清如许？为有源头活水来。问渠哪得清如许？为有源头活水来。”2.2.追求短期效应，忽视培训的长期性和系统性追求短期效应，忽视培训的长期性和系统性 目前我国企业界比较重视短期培训，看重短期利益的获得，导致我国企业界都没有建立起完善的培训体系。据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。473.3.盲目乐观，看不到培训的艰巨性盲目乐观，看不到培训的艰巨性 培训不是一蹴而就，企业重视，员工积极的配合和长期系统的训练。循序渐进，厚积薄发。4.4.照搬国外企业的培训经验，不理会适用与否照搬国外企业的培训经验，不理会适用与否 拿来主义。外国好

30、的东西就拿来，不好的东西就舍弃。5.5.把培训等同于讲课，重讲不中练，缺乏绩效管理把培训等同于讲课，重讲不中练，缺乏绩效管理 传统培训：讲师是中心，单调。 现代培训：重视练的参与式。6.6.脱离员工个人和企业的实际，缺乏针对性脱离员工个人和企业的实际，缺乏针对性 仅仅进行简单的知识传授，而不与企业的实际情况结合。培训不是为企业服务，而是为学员个人服务，这将消弱企业的整体战斗力。7.7.不遵循成人训练的规律不遵循成人训练的规律 成年人的特点：有知识储备、经验。反过来是框框（抵触）。记忆力差、理解力强8.8.培训人员未受到应有的重视（尊重）培训人员未受到应有的重视（尊重）培训效率低下（缺乏对培训后

31、的评估机制和人才提拔制度）培训效率低下（缺乏对培训后的评估机制和人才提拔制度）48我国企业员工培训实践的迷思之一我国企业员工培训实践的迷思之一 企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这样一种困境：样一种困境： 花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了为别人做嫁衣，得不偿失。就要的人员，最后却成了为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对这样，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。因此有的企业干脆对员工不进行任培训工作的投入。因此有的

32、企业干脆对员工不进行任何培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社会，何培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社会，很多企业不清楚这一问题。很多企业不清楚这一问题。49我国企业员工培训实践的迷思之二我国企业员工培训实践的迷思之二企业中往往存在这样一个困惑：企业中往往存在这样一个困惑： 是否人人需要培训？不这样就不公平。还有是否人人需要培训？不这样就不公平。还有一些企业只对低学历、低水平的员工培训，而不一些企业只对低学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理者或是一线经理进行培训，导致中对中高层管理者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者的大量流失，主要原因在于培训对象高层管理者的大量流失，主要原因

33、在于培训对象不清晰。不清晰。50我国企业员工培训实践的迷思之三我国企业员工培训实践的迷思之三 有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，没有与企业的长期发展目标联系起来，使得原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发展需求的员工，人才得不到有效发掘。51我国企业员工培训实践的迷思之四我国企业员工培训实践的迷思之四 对许多企业的管理者来说，培训工作“既重要也茫然”，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。 例如，社会上流行电子商务、第三方物流等热

34、门培训，有些企业就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟随，导致培训资源的浪费。52培训需求分析培训需求分析 1.1.进行组织分析进行组织分析 指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能。2.2.进行工作分析进行工作分析 指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。3.3.进行个人分析。进行个人分析。 是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当

35、工作大于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的职务与职能相一致。53 培训系统模型培训系统模型培训需求分析培训需求分析 培训设计培训设计培训实施培训实施培训评估培训评估组织分析任务分析个人分析指导性目标受训者准备学习原则 在职培训非在职培训管理发展 反应学习行为移动结果 54 遵循合适的学习原则 选择合适的培训方法 选择合适的迁移原则55运用合适的原理运用合适的原理 考虑成人特点 激发学习动机 注意学习高原 充分与人沟通 运用三人学习法56成人学习的特点成人学习的特点1. 成人选择培训出于兴趣成人选择培训出于兴趣2. 注重实用性和时效性注重实用性和时效性3. 个性、经验、价值观影响学

36、习表现及效果个性、经验、价值观影响学习表现及效果4. 倾向于平等、和谐、尊重、参与的学习气氛倾向于平等、和谐、尊重、参与的学习气氛 To hear is to forget 我听我忘 To see is to remember 我见我记 To do is to know 我做我悟57被动学被动学习者习者受阻学受阻学习者习者主动学主动学习者习者培训中的皮革马利翁效应培训中的皮革马利翁效应58时间时间技术水平技术水平学习平台学习平台培训中的学习高原现象培训中的学习高原现象59教学式教学式自学式自学式讲授讲授以群体以群体为基础为基础以个人以个人为基础为基础自我管理学习自我管理学习案例讨论案例讨论演讲

37、演讲培训方法培训方法60培训过程中的迁移原则培训过程中的迁移原则 以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则， 比如电脑技能的训练，机器的操作和维修 训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态度行为方面的训练 在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识技能 列出可能出现的障碍，相应的排除方法，自我管理技巧61 学习效果比较学习效果比较1通过读10%通过听20%通过看30%通过见闻(又听又看) 50% 通过说 70% 通过综合培训 90% 62 培训可采取的不同方式培训可采取的不同方式 讲授 (听) 讨论 (听，说) 问答 (听，说) 案例 (读，说) 视听内容 (听，看) 角色

38、扮演 (读，听，看，说，做) 操作实践 (看，做) 游戏及户内外活动 (听，看，说，做)63自我概念对培训的影响+创造一个能够让学习者放松的氛创造一个能够让学习者放松的氛 围。围。+协助学习者诊断自己需要学习的内容。协助学习者诊断自己需要学习的内容。+引导学习过程。引导学习过程。+教、学双方共同评估。教、学双方共同评估。64成人现有经验对培训的影响+需要事先需要事先“解冻解冻”+更强调经验性学习更强调经验性学习+更强调实际应用更强调实际应用65学习取向对培训的影响+强调“以人为本”的培训思想。661培训四大要素模式培训内容培训者学习者67培训的两大方式+以培训者为中心的方式 (Trainer

39、Controlled)+以学习者为中心的方式(Learner Controlled)681两大培训方式的选择培训者为中心学习者为中心学员参与程度低高*理论 讲授*案例研究*角色扮演*计算机辅助*视听教学简单知识*自学*合同式学习*函授复杂知识内容内容69培训的类型1 12 23 34 4总经理技能培训总经理技能培训经理技能培训经理技能培训主管技能培训主管技能培训新员工培训新员工培训70不同管理人员的培训重点不同管理人员的培训重点 管理阶层管理阶层 培训重点培训重点 基本沟通技巧基本沟通技巧 行政运作行政运作 人际关系人际关系 策略规划策略规划基层基层 比较重要比较重要 重要重要 非常重要非常重

40、要 不重要不重要中层中层 不重要不重要 比较重要比较重要 非常重要非常重要 重要重要高层高层 不重要不重要 比较重要比较重要 重要重要 非常重非常重要要711. 1.总经理培训的主要内容总经理培训的主要内容 领导艺术领导艺术 制定战略决策制定战略决策 时间管理时间管理 管理过程的改进管理过程的改进 管理的转变管理的转变 创造性思维创造性思维 绩效管理绩效管理 沟通的技巧沟通的技巧722. 2.经理层培训的主要内容经理层培训的主要内容 目标设置和管理目标设置和管理 沟通技巧沟通技巧 项目管理项目管理 指导技术指导技术 企业文化企业文化 问题的解决与作决定问题的解决与作决定 时间管理时间管理 绩效

41、评估绩效评估 创造性思维创造性思维733.主管层培训的主要内容 现场管理技术现场管理技术 目标设置管理目标设置管理 沟通技巧沟通技巧 辅导员工的技术辅导员工的技术 项目管理项目管理 时间管理时间管理 激励技巧激励技巧7414.新员工引导手册内容（一）员工姓名：仔细检查每一个项目I 致欢迎词II 介绍整个部门的结构及与公司其他活动间的关系III 介绍每个同事的职责及该员工最初的工作安排IV 讨论工作内容并给予其一份工作说明书V 说明部门的培训训练方案及加薪的情形VI 讨论该员工的居住及交通问题VII 说明工作状况： 1、工作时间表 2、午餐时间及休息时间 3、私人电话及信件的处理方法 4、加班政

42、策与要求 5、发薪日期及手续 6、其他751员工姓名：仔细检查每一个项目4.新员工引导手册内容（二）VIII 说明公司要求 1、工作绩效 2、准时上班和出勤情况 3、处理公司机密资料的要求 4、行为 5、仪容 IX 向新员工介绍主管人员和经理 特别交代该议员的直属上司X 直属上司： 1、将该员工介绍给同事 2、介绍工作地点 3、开始在职培训员工签名直属上司签名日期部门76麻辣火锅与新员工同化麻辣火锅与新员工同化 新员工同化制度在企业文化实施执行中占有十分重要的地位。良好的新员工同化制度的设计、企业家的支持以及人力资源部门或者企业文化部门的得力落实可以使新员工在入职之初就能得到优秀企业文化的熏陶

43、，为未来的成长奠定基础。 在与企业的交流中，我们把新员工同化比喻成把一杯清水倒到麻辣火锅里，其效果与往一杯清水里放麻辣调料是迥乎不同的。77具体培训模式的介绍1 12 23 34 4系统型模式系统型模式过渡型模式过渡型模式“国家培训奖国家培训奖”型模式型模式阿什里德模式阿什里德模式Four Four dynamicdynamicfactorsfactors781.系统培训模式1.确定培训需求2.计划和设计培训3.实施培训4.评价培训结果79系统型模式系统型模式 企业中最普遍采用的模式企业中最普遍采用的模式培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训实施培训效果评估802.过渡型培训模式目标计划实施评价远景使命价值非系统性探索实现813.“国家