工程管理成本控制如何控制

1、工程管理成本控制如何控制 应强化合同预算管理。深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算，同时，合同条款的签订要公平合理。要对招标文件和制定文件中不明确、不具体的内容范围，争取到合理合同条款。施工企业在合同管理中最大的差距在于：一是没有做或不会做合同履行分析，出现问题才去查找原始合同文件;二是没有做或没有能力做合同交底，没有形成以合同为中心的技术交底，合同的责任无法在工程施工活动中体现出来;三是认为合同履行是经营部门的事，形成"管的不用、用的不知'。这种缺项是致命的，施工企业应该加强法律意识，对合同的严密性、规范性、合同条款的逻辑性加以认真的研究，强化合同管理意识。 制定

2、先进、合理的施工方案，落实技术组织措施，优化施工组织制定。施工方案包括四项内容，施工方案确实定、施工机具的选择，施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的优化选择是有效控制成本的主要途径，制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备状况、人员素养等因素综合合计，可以同时制定几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。落实技术组织措施，以技术优势来取得经济效益，是降低工程成本的又一关键。项目应在开工前依据工程状况制定技术组织措施计划，列入施工组织制定，为确保技术组织措施计划的落实，并取得预期效果。 强化管理，注重降低成本。在工程建设项目的管理

3、上，把工程成本纳进目标管理，如果承包管理失误，成本超计划控制，应从承包者的分配收入中扣除，促使承包者重视现场管理，做到精打细算，控制材料费、人工费、机械台班费，减少支出，特别要做好分阶段合计，例如：基础阶段、地下室施工阶段、主体结构封顶阶段，室内外装饰阶段。每个阶段又要控制分项工程的成本，注重提升劳作生产率，提升机械利用率。推行多劳多得，奖优罚劣，调动工作的积极性，以达到降低工程成本的目的。 现场施工的成本管理。现已全面实施建设工程量清单计价规范，计价规范与传统的定额计价相比具有一定优点：区分了实体消耗与措施消耗，发辉企业各别成本的竞争能力，迫使企业建立内部定额、强化内部管理。因此，施工项目部

4、为赢得最正确的经济效益，就必须对现场的施工成本加以计划、分析、控制，制定出各级成本目标和实施方案。施工现场的成本管理按施工时间的顺序可将其分为三个阶段，即计划准备阶段、过程控制、反馈控制，通过这三个阶段的成本管理，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行猜测、计划、控制、分析、调整、核算等一系列工作，形成成本控制档案，促使施工项目系统内各种要素。按照施工项目部制定的目标运行，使施工项目的实际成本能够控制在既定的计划成本范围内。 2强化对人工费及分包工程的成本管理与控制 人工费占工程费用的比例一般都在8%左右，并且职工的工资报酬不断上涨，人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。要从用工

5、数量控制，依据企业施工定额计算出定额用工量进行包干控制，防止人工费超标;有针对性地减少或缩短某些工序的人工消耗量，从而达到降低人工消耗，控制工程成本的目的;通过科学、合理地组织施工，提升工程施工的技术水平，改善劳作组织，减少窝工现象;强化对施工人员的技能培训，强化劳作纪律、严格执行施工定额，落实经济承包责任制，充分调动员工积极性;压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例都可以起到控制人工费的作用;从而以达到节约人工成本、降低施工成本的目的。 分包工程成本是整个项目成本的重要组成部分，因此，强化对分包工程的成本控制是工程成本管理与控制的重要部分。依据分包的结算模式，分包可分为：包工包料、

6、人工清包、设备清包等多种形式。分包成本本着"量入为出'的原则，对分包项目结算，严格按分包合同执行;各专业分项工程都必须经过各责任部门验收合格后方可进行结算。关于包清工，工程项目应选择实力强、技术精、职工素养高的队伍。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应具体、严谨、奖罚严明，施工中要强化合同管理，严密合同条款，避免合同纠纷。4、质量成本、安全成本、工期成本控制 企业要想从项目中获得利润，必须在确保安全、质量和工期的前提下，采纳技术、经济、组织措施，不断挖掘成本潜力，尽量减少无谓的消耗，严格执行成本控制，从而实现成本目标。 工程质量是指工程能够满足客户必须求的特性与指标。一方

7、面，工程所要求的质量越高，所必须要的成本自然越高。另一方面，一个工程的实现过程就是工程质量的形成过程，在这过程中为达到质量的要求，还必须开展两个方面的工作：其一是质量的检验与保证工作，其二是质量失败的补救工作。这两项工作都要消耗资源，从而都会产生质量成本。当质量达到一定水平再要求提升时，该项费用就会呈几何级上升;故要在确保质量达到制定及验收规范前提下，尽可能降低工程成本。 3工程管理与成本控制 产品成本的管理与控制 对产品成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中， 大约有70%80%的部分在产品上就基本确定了。在具体的生产环节， 要想大幅度地降低成本是不现实的， 除非偷工减料

8、， 或者重新改善制定。采纳新工艺与传统工艺成本的控制可以采纳价值工程法。价值工程是通过对工艺功能的评价， 正确处理施工工艺和成本的关系， 以达到最大限度降低成本的目的。可见， 价值与功能成正比， 与成本成反比。在工程施工过程中， 工程材料、 质量、 进度与目标成本发生矛盾时， 就要运用价值工程法剔除过剩功能， 以降低工程成本， 达到技术为经济服务的目标。工程项目成本的控制，一无必须对施工图的全部成本进行全面测算， 只要针对那些做出改善的部分， 计算它们的成本节约额。如果这些成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那就算对工程项目成本的事前控制基本完成。 材料采购成本的管理与控制 材料采购成本的控制， 主要是选择材料的质量、 确定供应商， 以达到成本控制为目的。工程项目所必须的材料成本控制， 是保证质量、 规格、 型号的状况以市场成本最低的为订货量， 但必须依据工程项目施工图计算， 使必须求量同实际发生相符。寻求材料好的供应商是企业在项目管理和控制成本的首要条件， 掌握市场供应量、 价值， 必要时必须要保留库存量。 高于工程项目必须求量或失去价值， 就会形成库存积压， 导致储存成本上升; 低于工程项目必须求量时就会导致停工待料。 工程项目的成本的管理与控制 标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告， 显示成本差异产生的原因， 以便