成本与管理会计第十四章

1、第十四章责任会计与绩效评价学习目标学习目标 了解企业环境与分权管理了解企业环境与分权管理 掌握责任会计制度的含义及内容掌握责任会计制度的含义及内容 掌握责任中心的划分及特征掌握责任中心的划分及特征 掌握各责任中心的业绩评价指标掌握各责任中心的业绩评价指标 了解各责任中心的责任报告了解各责任中心的责任报告 了解内部转让价格的概念及作用了解内部转让价格的概念及作用 掌握内部转让价格的类型掌握内部转让价格的类型 第一节第一节企业环境与分权企业环境与分权管理管理企业组织结构企业组织结构 直线职能式组织结构直线职能式组织结构 直线（业务）部门。直线（业务）部门。 生产经营活动由直生产经营活动由直线人员统

2、一领导和指挥，有权向下级发线人员统一领导和指挥，有权向下级发布命令和指示，负全面领导责任。布命令和指示，负全面领导责任。 辅助（参谋）部门。辅助（参谋）部门。无权下达命令，只无权下达命令，只起提供建议、咨询及业务指导作用。起提供建议、咨询及业务指导作用。 企业生产经营决策权集中在最高层的直线企业生产经营决策权集中在最高层的直线领导者中。领导者中。企业组织结构企业组织结构 事业部制组织结构事业部制组织结构 又称又称分权制分权制或或部门化结构部门化结构。 把分权管理与独立核算结合在一起。在把分权管理与独立核算结合在一起。在总公司统一领导下，按产品、或地区、总公司统一领导下，按产品、或地区、或市场划

3、分经营单位即事业部。或市场划分经营单位即事业部。 各个事业部实行相对独立经营，独立核各个事业部实行相对独立经营，独立核算，有自己的产品和独立的市场，具有算，有自己的产品和独立的市场，具有从生产到销售的全部职能。从生产到销售的全部职能。集权管理与分权管理集权管理与分权管理 企业管理层次的划分必然引起各个管理层企业管理层次的划分必然引起各个管理层次之间职权的划分。次之间职权的划分。 根据各管理层次职权的大小有两种管理模根据各管理层次职权的大小有两种管理模式：式：集权管理集权管理分权管理分权管理集权管理集权管理 集权管理（集权管理（Centralization Management） 就是把生产经营

4、决策权较多地集中在企就是把生产经营决策权较多地集中在企业最高管理层业最高管理层，而下属，而下属单位则从事执行单位则从事执行工作。工作。 特点特点 经营决策权集中在最高管理经营决策权集中在最高管理层层 对下级控制对下级控制较多较多 统一统一经营经营集权管理的优缺点集权管理的优缺点 优点优点有利于集中领导，便于统一指挥。有利于集中领导，便于统一指挥。有利于实现目标一致性。有利于实现目标一致性。有利于合理利用资源。有利于合理利用资源。易于相互学习，增进技能。易于相互学习，增进技能。 缺点缺点限制下级管理人员主动性和积极性的发挥。限制下级管理人员主动性和积极性的发挥。对市场变化反应较慢。对市场变化反应

5、较慢。部门之间协调困难。部门之间协调困难。分权管理分权管理 分权管理分权管理（Decentralization Management）就是将企业生产经营决策权同相应的经济就是将企业生产经营决策权同相应的经济责任下放给下层管理人员，使下层管理人责任下放给下层管理人员，使下层管理人员对日常经营活动能作出及时有效的决策，员对日常经营活动能作出及时有效的决策，以迅速适应市场变化的需要。以迅速适应市场变化的需要。分权管理的优点分权管理的优点 让高层管理者集中处理更重让高层管理者集中处理更重要的事务。要的事务。 下级管理人员能够对市场情下级管理人员能够对市场情况的变化作出迅速反应。况的变化作出迅速反应。

6、可有效调动下级管理人员的可有效调动下级管理人员的积极性和创造性，并提升满积极性和创造性，并提升满意度。意度。 下级管理人员可获得决策经下级管理人员可获得决策经验，有助于培养出能胜任高验，有助于培养出能胜任高层职位的管理人才。层职位的管理人才。分权管理的缺点分权管理的缺点 可能会导致可能会导致职能失调行为职能失调行为 下级管理部门目标与企业目标可能不一下级管理部门目标与企业目标可能不一致，导致各分部作出有利于其自身，却致，导致各分部作出有利于其自身，却有害于企业其它部门或企业整体的决策。有害于企业其它部门或企业整体的决策。 使整个企业统一指挥不够灵活，各部门间使整个企业统一指挥不够灵活，各部门间

7、协调及对各分部的业绩控制更加困难。协调及对各分部的业绩控制更加困难。 总部发生的管理费用一般会分配到各分部总部发生的管理费用一般会分配到各分部中去，产生公平分配的问题中去，产生公平分配的问题。集权管理与分权管理集权管理与分权管理 集权与分权虽然视为两种不同的结构模式，集权与分权虽然视为两种不同的结构模式，但但实质上实质上只是上级与下级在只是上级与下级在权力分配上的权力分配上的比重比重问题。问题。 两种模式各有利弊，因而重要的不是决定两种模式各有利弊，因而重要的不是决定采用何种模式，而是确定出主管人员的权采用何种模式，而是确定出主管人员的权力范围，给下级主管一个明确的指示，明力范围，给下级主管一

8、个明确的指示，明确在什么范围及项目的决策上，可以自行确在什么范围及项目的决策上，可以自行作出决定。作出决定。分权管理与责任会计分权管理与责任会计 分权管理的关键是确分权管理的关键是确保各分权单位与企业保各分权单位与企业整体目标的一致性。整体目标的一致性。 为了发挥分权管理的为了发挥分权管理的优点，抑制其缺点，优点，抑制其缺点，必须建立一套必须建立一套责任责任会会计计系统系统，以对各分权以对各分权单位进行业绩的计量、单位进行业绩的计量、评价与考核。评价与考核。分权管理与责任会计分权管理与责任会计 责任责任会计会计系统系统（Responsibility Accounting System） 根据授

9、予各级单位的权力和责任以及对根据授予各级单位的权力和责任以及对其业绩的计量、评价方式，将企业划分其业绩的计量、评价方式，将企业划分为不同形式的责任中心，建立起以各责为不同形式的责任中心，建立起以各责任中心为主体，以权、责、利相统一任中心为主体，以权、责、利相统一为为基础，基础，以责任预算、责任控制、责任评以责任预算、责任控制、责任评价和奖惩为内容，通过信息的积累、加价和奖惩为内容，通过信息的积累、加工和反馈而形成的一种企业工和反馈而形成的一种企业内部控制系内部控制系统。统。 第二节第二节管理控制系统与责任会计管理控制系统与责任会计管理控制系统的程序管理控制系统的程序 管理控制系统就是企业用来保

10、持和修正企管理控制系统就是企业用来保持和修正企业行为的方式和程序的系统。业行为的方式和程序的系统。五步骤：五步骤： 战略目标分解战略目标分解 控制标准制定控制标准制定 管理控制报告管理控制报告 经营业绩评价经营业绩评价 管理者报酬管理者报酬责任会计责任会计 责任会计（责任会计（Responsibility Accounting） 把会计资料同各责任中心经济活动的规把会计资料同各责任中心经济活动的规划、控制、评价与业绩考核紧密联系起划、控制、评价与业绩考核紧密联系起来的一整套来的一整套会计制度。会计制度。责任会计的内容责任会计的内容1、合理划分、合理划分责任中心责任中心 明确规定权、责范围。明确

11、规定权、责范围。2、编制、编制责任预算责任预算，确定考核标准，确定考核标准 考核标准主要是业绩指标，包括财务指考核标准主要是业绩指标，包括财务指标和非财务指标。标和非财务指标。财务指标：成本、收入、利润等。财务指标：成本、收入、利润等。非财务指标：质量控制指标、生产周期非财务指标：质量控制指标、生产周期控制指标、生产率指标、平衡计分卡。控制指标、生产率指标、平衡计分卡。责任会计的内容责任会计的内容3、合理制定、合理制定内部转让价格内部转让价格 为分清经济责任，便于评价各个责任中心的为分清经济责任，便于评价各个责任中心的工作业绩，各责任中心之间相互提供产品或工作业绩，各责任中心之间相互提供产品或

12、劳务，应合理制定内部转让价格，并据以进劳务，应合理制定内部转让价格，并据以进行计价和结算。行计价和结算。4、建立健全严密的、建立健全严密的记录、报告系统记录、报告系统 建立一套完整的日常记录、计算和考核有关建立一套完整的日常记录、计算和考核有关业绩指标执行情况的信息系统。定期编制业业绩指标执行情况的信息系统。定期编制业绩报告，将实际结果与业绩指标进行对比，绩报告，将实际结果与业绩指标进行对比，据以找出差异，分析原因。据以找出差异，分析原因。责任会计的内容责任会计的内容5、分析和评价、分析和评价工作业绩工作业绩 通过业绩报告，对各个责任中心的工作通过业绩报告，对各个责任中心的工作成果进行全面分析

13、和评价，根据业绩指成果进行全面分析和评价，根据业绩指标的执行结果进行奖惩，最大限度地激标的执行结果进行奖惩，最大限度地激励各个责任中心员工完成企业目标。励各个责任中心员工完成企业目标。6、建立公正、权威的、建立公正、权威的内部协调机制内部协调机制 第三节第三节责任中心的绩效评价责任中心的绩效评价责任中心责任中心 责任中心责任中心（responsibility center） 指具有一定的指具有一定的管理权限管理权限，并，并承担相应经承担相应经济责任济责任的组织部门或区域，通常是企业的组织部门或区域，通常是企业内部单位，又称责任单位。内部单位，又称责任单位。 每一责任中心都有一定的组织结构，并受

14、每一责任中心都有一定的组织结构，并受一名责任人、经理领导。一名责任人、经理领导。责任中心责任中心责任中心责任中心成本中心成本中心利润中心利润中心投资中心投资中心成本中心成本中心成本中心成本中心（cost center） 只对成本或费用负责，不对利润或投资只对成本或费用负责，不对利润或投资承担责任的内部单位。承担责任的内部单位。 分为分为标准成本中心标准成本中心和和费用中心费用中心 。利润中心利润中心 利润中心利润中心（profit center） 指对利润负责的责任中心。它既要对收指对利润负责的责任中心。它既要对收入负责，又要对成本负责。入负责，又要对成本负责。 一般是有独立收入来源的较高层次

15、，具一般是有独立收入来源的较高层次，具有生产和销售职能。有生产和销售职能。 利润中心有利润中心有两种类型两种类型： 自然的利润中心（分公司、分厂）自然的利润中心（分公司、分厂） 人为的利润中心（内部服务部门）人为的利润中心（内部服务部门）投资中心投资中心 投资中心投资中心（investment center） 是对投资负责的责任中心。是对投资负责的责任中心。 既对成本、收入、利润负既对成本、收入、利润负责，也对投入资金负责。责，也对投入资金负责。 投资中心在责任中心中处于投资中心在责任中心中处于最高层次，它具有最大的决最高层次，它具有最大的决策权，也承担最大的责任，策权，也承担最大的责任，一般

16、都是独立法人。一般都是独立法人。公司总部公司总部责任中心责任中心Salty SnacksProduct MangerBottling PlantManagerWarehouseManagerDistributionManagerBeveragesProduct ManagerConfectionsProduct ManagerOperationsVice PresidentFinanceChief FInancial OfficerLegalGeneral CounselPersonnelVice PresidentSuperior Foods CorporationCorporate Hea

17、dquartersPresident and CEO成本中心成本中心投资中心投资中心以现实中的公司以现实中的公司上好食品公司为例，其各上好食品公司为例，其各种责任中心如图所示。种责任中心如图所示。责任中心责任中心Salty SnacksProduct MangerBottling PlantManagerWarehouseManagerDistributionManagerBeveragesProduct ManagerConfectionsProduct ManagerOperationsVice PresidentFinanceChief FInancial OfficerLegalGen

18、eral CounselPersonnelVice PresidentSuperior Foods CorporationCorporate HeadquartersPresident and CEO利润中心利润中心以现实中的公司以现实中的公司上好食品公司为例，其各上好食品公司为例，其各种责任中心如图所示。种责任中心如图所示。责任中心责任中心Salty SnacksProduct MangerBottling PlantManagerWarehouseManagerDistributionManagerBeveragesProduct ManagerConfectionsProduct Man

19、agerOperationsVice PresidentFinanceChief FInancial OfficerLegalGeneral CounselPersonnelVice PresidentSuperior Foods CorporationCorporate HeadquartersPresident and CEO成本中心成本中心以现实中的公司以现实中的公司上好食品公司为例，其各上好食品公司为例，其各种责任中心如图所示。种责任中心如图所示。部门责任预算部门责任预算 责任预算责任预算（responsibility budget） 以责任中心为对象，以其可控的成本、以责任中心为对象

20、，以其可控的成本、收入、利润或投资为内容编制的预算。收入、利润或投资为内容编制的预算。 责任预算既是责任中心奋斗责任预算既是责任中心奋斗目标目标和控制依和控制依据，又是考核责任中心业绩的据，又是考核责任中心业绩的标准标准。 责任预算可作为总预算的补充和具体化。责任预算可作为总预算的补充和具体化。 责任预算由各个责任指标构成，包括责任预算由各个责任指标构成，包括财务财务责任指标和责任指标和非财务非财务责任指标两部分。责任指标两部分。成本中心的业绩评价与报告成本中心的业绩评价与报告 成本中心控制和评价的内容是成本中心控制和评价的内容是责任成本。责任成本。 责任成本与产品成本的区别与联系责任成本与产

21、品成本的区别与联系 成本对象不同：责任中心；产品。成本对象不同：责任中心；产品。 计算原则不同：计算原则不同： 谁负责、谁承担；谁负责、谁承担； 谁受谁受益、谁承担。益、谁承担。 目的不同：业绩的评价考核；计算利润目的不同：业绩的评价考核；计算利润和对外报告。和对外报告。 联系：一定时期联系：一定时期，全厂两者，全厂两者总额相等。总额相等。成本中心的的业绩评价与报告成本中心的的业绩评价与报告 成本中心的责任成本为该中心的各项成本中心的责任成本为该中心的各项可控可控成本之和成本之和。 可控成本可控成本是指责任中心能控制的各种耗费，是指责任中心能控制的各种耗费，应具备三个条件：应具备三个条件： 责

22、任中心能够通过一定方式知道将要发责任中心能够通过一定方式知道将要发生什么性质的耗费。生什么性质的耗费。 责任中心能够对发生的耗费进行计量。责任中心能够对发生的耗费进行计量。 责任中心能够对耗费加以控制和调节。责任中心能够对耗费加以控制和调节。成本中心的的业绩评价与报告成本中心的的业绩评价与报告 成本的成本的可控与不可控可控与不可控是是相对的，相对的，与成本中与成本中心所处管理层的高低、拥有管理权限及控心所处管理层的高低、拥有管理权限及控制范围的大小和经营期长短有关：制范围的大小和经营期长短有关：有些成本低层不可控，但高层可控；有些成本低层不可控，但高层可控；某项成本对某成本中心是可控的，但对某

23、项成本对某成本中心是可控的，但对另一成本中心来说则是不可控的。另一成本中心来说则是不可控的。短期看不可控，但长期看又可控。短期看不可控，但长期看又可控。成本中心的业绩评价与报告成本中心的业绩评价与报告 编制各成本中心的编制各成本中心的责任成本预算责任成本预算应区分变动成本和固定成本编制。应区分变动成本和固定成本编制。 建立责任成本计量体系。建立责任成本计量体系。 对成本中心进行评价对成本中心进行评价将实际责任成本与责任成本预算进行对比，将实际责任成本与责任成本预算进行对比，分析差异的性质及形成的原因。分析差异的性质及形成的原因。评价指标评价指标：预算成本节约额预算成本节约额和和节约率节约率。成

24、本中心的业绩评价与报告成本中心的业绩评价与报告 成本中心的成本中心的责任报告责任报告。 责任报告又称责任报告又称业绩报告业绩报告（performance report），是根据责任会计核算的结果编制），是根据责任会计核算的结果编制的反映责任预算实际执行情况的会计报告。的反映责任预算实际执行情况的会计报告。 包括各项责任预算指标、实际结果指标及包括各项责任预算指标、实际结果指标及差异额。差异额。 对重大差异进行定量和定性分析对重大差异进行定量和定性分析。 （361页）页）利润中心的业绩评价与报告利润中心的业绩评价与报告 利润中心的评价指标主要是利润，但通常利润中心的评价指标主要是利润，但通常以以

25、边际贡献（毛利）边际贡献（毛利）作为业绩评价指标。作为业绩评价指标。 要区分经理业绩与分部业绩，引申出两个要区分经理业绩与分部业绩，引申出两个指标：指标： “分部经理分部经理毛利（边际）毛利（边际）” “分部毛利（边际）分部毛利（边际）”利润中心的业绩评价与报告利润中心的业绩评价与报告 分部边分部边 分部销分部销 分部变分部变 际贡献际贡献 售收入售收入 动成本动成本 （1） 分部经分部经 分部边分部边 分部经理可分部经理可 理毛利理毛利 际贡献际贡献 控固定成本控固定成本 （2） 公式（公式（2）主要评价利润中心负责人的经营）主要评价利润中心负责人的经营业绩，因其对可控固定成本负责。业绩，因

26、其对可控固定成本负责。 分部经理可控固定成本包括分部销售费、分部经理可控固定成本包括分部销售费、销售人员工资、分部人员培训、分部管理销售人员工资、分部人员培训、分部管理费用等。费用等。利润中心的业绩评价与报告利润中心的业绩评价与报告 分部分部 分部经分部经 分部经理不可分部经理不可 毛利毛利 理毛利理毛利 控固定成本控固定成本 （3） 公式（公式（3）主要对利润中心（分部）的业绩）主要对利润中心（分部）的业绩进行评价和考核，仅将其可控而经理不可进行评价和考核，仅将其可控而经理不可控的成本扣除。控的成本扣除。 分部经理不可控固定成本包括折旧费、财分部经理不可控固定成本包括折旧费、财产税、保险费、

27、部门经理工资等。产税、保险费、部门经理工资等。利润中心的业绩评价与报告利润中心的业绩评价与报告 分部税分部税 分部分部 分配来的分配来的 前利润前利润 毛利毛利 共同固定成本共同固定成本 （4） 公司税前利润公司税前利润 各分部税前利润各分部税前利润 （5） 公式（公式（4）中分配的）中分配的共同固定成本共同固定成本为公司总为公司总部发生的管理费用。但部发生的管理费用。但不能不能用其评价分部用其评价分部或分部经理的工作业绩。或分部经理的工作业绩。 利润中心的责任利润中心的责任报告（报告（364页）。页）。投资中心的业绩评价与报告投资中心的业绩评价与报告 投资中心一般是独立的法人。投资中心一般是

28、独立的法人。 确保投资的安全回收和一定的投资收益率。确保投资的安全回收和一定的投资收益率。 除利润指标外，通常以除利润指标外，通常以投资报酬率投资报酬率和和剩余收剩余收益益作为评价投资中心的主要指标。作为评价投资中心的主要指标。投资中心的业绩评价与报告投资中心的业绩评价与报告1、投资报酬率、投资报酬率（return on investment，ROI） 是投资中心所获得的营业利润与营业资是投资中心所获得的营业利润与营业资产（投资额）之比。产（投资额）之比。 投资报酬率（投资报酬率（ROI） 营业利润营业利润平均营业资产平均营业资产投资中心的业绩评价与报告投资中心的业绩评价与报告 营业利润一般为

29、营业利润一般为息税前利润息税前利润（EBIT） ROI与使用资产有关，与取得资金无关。与使用资产有关，与取得资金无关。 营业资产通常为营业资产通常为营业总资产营业总资产，并按期初、，并按期初、期末平均余额计算。期末平均余额计算。 另一种表达方法：另一种表达方法：股东权益报酬率股东权益报酬率 分子为分子为税后净利税后净利，分母为，分母为营业净资产营业净资产。 计算举例：计算举例：367页页投资中心的业绩评价与报告投资中心的业绩评价与报告 =投资中心的业绩评价与报告投资中心的业绩评价与报告提高投资报酬率的三条途径提高投资报酬率的三条途径. . . . .降低成本降低成本增加销售增加销售降低降低资产

30、（投资）资产（投资）提高投资报酬率提高投资报酬率 举例举例l某投资中心有某投资中心有如下资料：如下资料： 营业利润营业利润 20 000元元 平均营业资产平均营业资产 100 000元元 销售收入销售收入 200 000元元 该投资中心的该投资中心的ROI是多少是多少?提高投资报酬率提高投资报酬率 举例举例 20 000 200 000200 000100 000ROI = 10% 2 = 20%ROI = ROI =提高投资报酬率提高投资报酬率 举例举例 如果该投资中心如果该投资中心降低酌量性固定成本广告降低酌量性固定成本广告费用费用2 000元，因此利润可以由元，因此利润可以由20 000

31、元增元增为为22 000元，销售收入及投资金额不变元，销售收入及投资金额不变。提高投资报酬率提高投资报酬率 举例举例 22 000 200 000200 000100 000ROI = ROI = ROI 从从 20% 提高到提高到 22%。 ROI =提高投资报酬率提高投资报酬率 举例举例 假定投资中心投资额不变，销售收入由假定投资中心投资额不变，销售收入由200 000增为增为220 000，并假定利润由，并假定利润由20000增为增为24 000（经营经营杠杆作用）杠杆作用）提高投资报酬率提高投资报酬率 举例举例 24 000 220 000220 000100 000ROI = ROI

32、 = ROI =ROI 从从 20% 提高到提高到 24%。提高投资报酬率提高投资报酬率 举例举例 假定该投资中心的投资金额通过减少存货，加假定该投资中心的投资金额通过减少存货，加速应收帐款的回收由速应收帐款的回收由100 000元减为元减为90 000元，元，销售收入及利润保持不变销售收入及利润保持不变。提高投资报酬率提高投资报酬率 举例举例 20 000 200 000200 000 90 000ROI = ROI = ROI =ROI 从从 20% 提高到提高到 22.2%。投资中心的业绩评价与报告投资中心的业绩评价与报告 ROI的的优点优点 可以反映投资中心的综合盈利能力可以反映投资中

33、心的综合盈利能力 可以将注意力集中于利润最大的投资可以将注意力集中于利润最大的投资 具有横向和纵向的可比性具有横向和纵向的可比性 有利于合理利用资产有利于合理利用资产 数据可从报表中直接取得数据可从报表中直接取得投资中心的业绩评价与报告投资中心的业绩评价与报告 ROI的的缺点缺点 易导致职能失调行为：易导致职能失调行为：各投资中心只顾各投资中心只顾本身利益，拒绝某些对其不利、但对企本身利益，拒绝某些对其不利、但对企业整体有利的投资机会。业整体有利的投资机会。 如某公司平均投资报酬率为如某公司平均投资报酬率为12%，其所，其所属属A投资中心实际投资报酬率为投资中心实际投资报酬率为18%，现，现A

34、有一投资机会，投资报酬率为有一投资机会，投资报酬率为15%，若，若以其投资报酬率来衡量，以其投资报酬率来衡量，A就不会选择这就不会选择这一投资机会，但该投资项目对公司整体一投资机会，但该投资项目对公司整体有利，因而导致有利，因而导致A与公司目标不一致。与公司目标不一致。投资中心的业绩评价与报告投资中心的业绩评价与报告2、剩余收益、剩余收益（residual income，RI）指投资中心的营业指投资中心的营业利润超过其最低利润超过其最低 投资利润后的部分。投资利润后的部分。投资中心的业绩评价与报告投资中心的业绩评价与报告 最低投资利润是其营业资产乘以公司的最最低投资利润是其营业资产乘以公司的最

35、低预期报酬率（资本成本）。低预期报酬率（资本成本）。 剩余收益的计算公式：剩余收益的计算公式： 剩余剩余 营业营业 营业营业 最低预期最低预期 收益收益 利润利润 资产资产 报酬率报酬率剩余收益剩余收益 举例举例 某公司一个分部的平均营业资产为某公司一个分部的平均营业资产为1 000万万元，当年的营业利润为元，当年的营业利润为900 000元，公司总元，公司总部要求的最低报酬率为部要求的最低报酬率为8%，则剩余收益计，则剩余收益计算如下：算如下： 营业利润营业利润 900 000元元 减：最低投资利润减：最低投资利润 （10 000 0000.08） 800 000 剩余收益剩余收益 100

36、000元元投资中心的业绩评价与报告投资中心的业绩评价与报告 剩余收益的剩余收益的优点：优点： 可以消除可以消除ROI带来的错误信息，做出对公带来的错误信息，做出对公司整体有利的投资，实现与企业整体目司整体有利的投资，实现与企业整体目标的一致性，并努力提高剩余收益。标的一致性，并努力提高剩余收益。练习练习 某公司下属的一个分部某公司下属的一个分部雷德蒙遮阳伞雷德蒙遮阳伞当期的当期的营业利润为营业利润为60 000元，元，平均营业资产平均营业资产为为300 000元，元，公司要求的报酬率为公司要求的报酬率为15%。该分部的该分部的ROI为多少为多少?a. 25%b. 5%c. 15%d. 20%练

37、习练习 某公司下属的一个分部某公司下属的一个分部雷德蒙遮阳伞雷德蒙遮阳伞当期的营业利润当期的营业利润为为60 000元，元，平均营业资产平均营业资产为为300 000元。元。如果分部经理以如果分部经理以ROI作为评作为评价投资的基础，则是否做出以下投资决策：价投资的基础，则是否做出以下投资决策：投资投资100 000元，元，每年将每年将产生产生18 000元的元的营营业利润？业利润？a. 是是b. 否否练习练习 公司要求的报酬率为公司要求的报酬率为15%，公司是否希望，公司是否希望雷德蒙遮阳伞分部的经理做出该项雷德蒙遮阳伞分部的经理做出该项投资投资100000元、元、每年每年产生产生18 00

38、0元营业元营业利润的投利润的投资决策？资决策？a. 是是b. 否否练习练习 某公司下属的一个分部某公司下属的一个分部雷德蒙遮阳伞雷德蒙遮阳伞当期的营业利润当期的营业利润为为60 000元，元，平均营业资产平均营业资产为为300 000元，元，公司要求的报酬率为公司要求的报酬率为15%。该分部的剩余收益为多少该分部的剩余收益为多少? a. 240 000元元b. 45 000元元c. 15 000元元d. 51 000元元练习练习 如果雷德蒙遮阳伞分部经理以剩余收益作如果雷德蒙遮阳伞分部经理以剩余收益作为评价投资的基础，则是否做出以下投资为评价投资的基础，则是否做出以下投资决策：决策：投资投资1

39、00 000元，元，每年将每年将产生产生18 000元的元的营业利润？营业利润？a. 是是b. 否否投资中心的业绩评价与报告投资中心的业绩评价与报告剩余收益的主要剩余收益的主要缺点：缺点： 由于没有将利润由于没有将利润与投资额大小相与投资额大小相联系，则该指标联系，则该指标不能用于比较不不能用于比较不同投资规模部门同投资规模部门之间的业绩。之间的业绩。投资中心的业绩评价与报告投资中心的业绩评价与报告假定某公司的零售分部和批发分假定某公司的零售分部和批发分部的有关资料如下：部的有关资料如下：投资中心的业绩评价与报告投资中心的业绩评价与报告RI显示批发部好于零售部，因其显示批发部好于零售部，因其R

40、I高高出出10 000元。元。然而，零售部的然而，零售部的ROI为为30%，批发部为，批发部为22%。批发。批发部的部的RI大于零售部仅仅是因为其规模较大。大于零售部仅仅是因为其规模较大。 第四节第四节企业内部企业内部转让价格的制定转让价格的制定内部转让内部转让价格的涵义价格的涵义内部转让内部转让价格价格（transfer price）是）是指企业内部各责指企业内部各责任中心之间由于相互提供任中心之间由于相互提供产品或劳务时产品或劳务时所选用的一所选用的一种结算价格。种结算价格。转让价格转让价格表现为表现为：对转出：对转出方是提供产品或服务的收方是提供产品或服务的收入，对接受方是接受产品入，对

41、接受方是接受产品或服务的成本。或服务的成本。内部转让内部转让价格的目标价格的目标 转让价格的转让价格的目标目标促使管理人员采取对企业整体最有利的促使管理人员采取对企业整体最有利的行动。行动。 无论转让价格为多少，对企业无论转让价格为多少，对企业整体利润总整体利润总额没有影响额没有影响，但转让价格的高低会影响各，但转让价格的高低会影响各分部利润的大小。因此，应当合理制定转分部利润的大小。因此，应当合理制定转让价格，否则，就会出现职能失调行为。让价格，否则，就会出现职能失调行为。内部转让内部转让价格的作用价格的作用 明确责任中心的经济责任明确责任中心的经济责任 有助于考核业绩有助于考核业绩 有助于

42、部门作出正确的决策有助于部门作出正确的决策 调动各部门的积极性调动各部门的积极性 有助于实现目标一致性有助于实现目标一致性制定内部转让制定内部转让价格的原则价格的原则 转让价格应能使转出方对其工作有回报，转让价格应能使转出方对其工作有回报，接受方对其享受的利益发生成本。接受方对其享受的利益发生成本。 转让价格水平的高低，应该以转让价格水平的高低，应该以市场价格市场价格为为基础。基础。 转让价格水平的高低，既要有利于各分部转让价格水平的高低，既要有利于各分部管理者们的意见一致，又要符合企业利润管理者们的意见一致，又要符合企业利润最大化的整体目标。最大化的整体目标。内部转让内部转让价格的类型价格的

43、类型有有四四种种主要的转让价格类型主要的转让价格类型: 1. 以成本为基础的转让价格以成本为基础的转让价格2. 以市场为基础的转让价格以市场为基础的转让价格3. 协商的转让协商的转让价格价格4. 双重转让价格双重转让价格以成本为基础的转让价格以成本为基础的转让价格 适用情况适用情况内部内部转让的转让的产品没有外部市场。产品没有外部市场。或有一个非完全竞争的外部市场，价格或有一个非完全竞争的外部市场，价格受该企业对外销售产品数量的影响。受该企业对外销售产品数量的影响。适合于成本中心之间相互提供产品或服适合于成本中心之间相互提供产品或服务。务。 可以可以完全成本完全成本或或变动成本变动成本为基础。

44、为基础。以成本为基础的转让价格以成本为基础的转让价格1、完全成本完全成本，包括两种情况：，包括两种情况： 以中间产品生产过程所发生的以中间产品生产过程所发生的实际全部实际全部生产成本生产成本作为内部转让价格。易于实施。作为内部转让价格。易于实施。缺点：缺点：转出方无利润可图，无法评转出方无利润可图，无法评价部门业绩。价部门业绩。缺乏成本控制的激励作用，缺乏成本控制的激励作用，会将转出方的低效率转给接会将转出方的低效率转给接受方。受方。以成本为基础的转让价格以成本为基础的转让价格以实际以实际全部生产成本加成全部生产成本加成为基础为基础 在全部生产成本的基础上人为加一定在全部生产成本的基础上人为加

45、一定的利润做为内部转让价格。的利润做为内部转让价格。 优点优点：因转出方有利润，则有助于调：因转出方有利润，则有助于调动转出方的积极性。动转出方的积极性。 缺点缺点：利润加成率有一定的主观随意：利润加成率有一定的主观随意性；转出方不重视成本控制，因成本性；转出方不重视成本控制，因成本大，利润加成就大。大，利润加成就大。以成本为基础的转让价格以成本为基础的转让价格2、变动成本变动成本 以发生的以发生的实际变动生产成本实际变动生产成本为基础。为基础。 以实际以实际变动生产成本加成变动生产成本加成为基础。为基础。 优点优点：在有闲置生产能力的情况下，有：在有闲置生产能力的情况下，有利于生产决策。利于

46、生产决策。缺点缺点：此方法定价可能忽视固定成本，：此方法定价可能忽视固定成本，同时使接受部门过分有利。转出方不重同时使接受部门过分有利。转出方不重视成本控制。视成本控制。以成本为基础的转让价格以成本为基础的转让价格 在以成本为基础制定转让价格时，应该使在以成本为基础制定转让价格时，应该使用用标准成本或预算成本标准成本或预算成本。 这可激励转出部门加强成本控制，还有利这可激励转出部门加强成本控制，还有利于分清责任，正确评价结果。于分清责任，正确评价结果。以市场为基础的转让价格以市场为基础的转让价格 如果内部转移的产品或服务存在一个完全如果内部转移的产品或服务存在一个完全竞争的外部市场，则竞争的外

47、部市场，则市场价格市场价格（Market Price）是制定内部转让价格的最好依据。是制定内部转让价格的最好依据。 原因原因：如果内部转让价格高于市场价格，：如果内部转让价格高于市场价格，购买方将拒绝从内部购买，而转向外部购购买方将拒绝从内部购买，而转向外部购买，以实现其部门利润最大化；如果内部买，以实现其部门利润最大化；如果内部转让价格低于市场价格，出售方将拒绝向转让价格低于市场价格，出售方将拒绝向内部销售，而转向外部销售，以实现其部内部销售，而转向外部销售，以实现其部门利润最大化。门利润最大化。以市场为基础的转让价格以市场为基础的转让价格因而让买卖双方部门利润最大化的唯一转让因而让买卖双方

48、部门利润最大化的唯一转让价格就是市场价格。价格就是市场价格。主要条件：主要条件： 转让的产品有一个完转让的产品有一个完全竞争的外部市场。全竞争的外部市场。 销售部门无剩余生产销售部门无剩余生产能力。能力。以市场为基础的转让价格以市场为基础的转让价格 调整的市场价格调整的市场价格因对内销售节省了销售和管理费用等，因对内销售节省了销售和管理费用等，则应对市场价格做一些必要的调整，扣则应对市场价格做一些必要的调整，扣除对外销售的费用。除对外销售的费用。转移价格应转移价格应比市场价格稍低一些比市场价格稍低一些，该成，该成本节约由双方共享。本节约由双方共享。利润中心之间容易达成一致意见。利润中心之间容易

49、达成一致意见。以市场为基础的转让价格：举例以市场为基础的转让价格：举例 MN公司下属两个利润中心公司下属两个利润中心M和和N。 M中心生产的中心生产的K部件，既可以作为部件，既可以作为N中心的中心的原材料，也可对外直接销售，市场价格每件原材料，也可对外直接销售，市场价格每件20元，单位变动成本元，单位变动成本10元，年最大生产能力元，年最大生产能力50 000件。件。 N中心每年需要中心每年需要K部件部件20 000件，需投入变件，需投入变动成本动成本15元，最终产品的售价为元，最终产品的售价为45元。元。 若以市场价格作为内部转移价格，则若以市场价格作为内部转移价格，则M、N中心的损益表如下

50、：中心的损益表如下：以市场为基础的转让价格：举例以市场为基础的转让价格：举例 M中心中心 N中心中心 合合 计计销售收入：销售收入： 2050 000件件 1 000 000 1 000 000 4520 000件件 900 000 900 000 1 000 000 900 000 1 900 000变动成本变动成本 1050 000件件 500 000 500 000 3520 000件件 700 000 700 000固定成本固定成本 300 000 100 000 400 000 成本合计成本合计 800 000 800 000 1 600 000营业利润营业利润 200 000 10

51、0 000 300 000以市场为基础的转让价格以市场为基础的转让价格 以市场为基础的转移价格的以市场为基础的转移价格的缺点缺点对接受分部从内部购买无激励作用。对接受分部从内部购买无激励作用。市场价格可能会不断变化。市场价格可能会不断变化。很多产品没有同类产品的市场价格可供很多产品没有同类产品的市场价格可供参考，特别是非标准产品或特殊功能产参考，特别是非标准产品或特殊功能产品。品。协商价格协商价格 协商价格协商价格（Negotiated Price）指买卖双方指买卖双方通过共同协商确定的一个双方都愿意接受通过共同协商确定的一个双方都愿意接受的内部转让价格。的内部转让价格。 主要条件主要条件：转

52、让的产品有一个完全竞争的外部市场转让的产品有一个完全竞争的外部市场两个部门的经理可以自由地选择接受或两个部门的经理可以自由地选择接受或拒绝某一价格拒绝某一价格双方拥有充分的成本、收入信息双方拥有充分的成本、收入信息销售部门有剩余生产能力销售部门有剩余生产能力协商价格协商价格 只要内部转让价只要内部转让价格在变动成本与格在变动成本与市场价格之间，市场价格之间，且双方都能接受，且双方都能接受，就会使整个企业就会使整个企业的利润增加。的利润增加。上限上限市场价格市场价格下限下限转出方单位转出方单位变动成本变动成本可接受的转让可接受的转让价格范围价格范围协商价格协商价格 但当协商发生矛盾，可能导致非最优决策但当协商发生矛盾，可能导致非最优决策时，企业最高管理部门应当进行必要的干时，企业最高管理部门应当进行必要的干预，但干预应是有限的、得体的。预，但干预应是有限的、得体的。协商价格：协商价格：举例举例 现假定现假定M中心最大生产能力为中心最大生产能力为70 000件，外部件，外部市场最大销售量为市场最大销售量为50 000件，则有剩余生产能件，则有剩余生产能力力20 000件。件。 如果仍将市场价格作为内部转让价格，则该价如果仍将市场价格作为内部转让价格，则该价格可能不会激