第7章跨国公司人力资源管理

1、第7章跨国公司人力资源管理7.1 7.1 国际人力资源管理的特殊性国际人力资源管理的特殊性 1.1.基本概念基本概念 人力资源管理是指以提高劳动生人力资源管理是指以提高劳动生产率和取得经济效益为目的，对人产率和取得经济效益为目的，对人力资源进行获取、保持、评价、发力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。展和调整等一系列管理的过程。 3 跨国公司人力资源管理是指对跨国公司人力资源管理是指对海外工作人员进行招聘、培训开海外工作人员进行招聘、培训开发、业绩评估和激励酬劳的过程，发、业绩评估和激励酬劳的过程，即即在跨国经营活动中获得、分配在跨国经营活动中获得、分配和有效使用人力资源的

2、过程和有效使用人力资源的过程。国际人力资源管理的职能国际人力资源管理的职能培训与开发培训与开发劳资关系劳资关系薪酬管理薪酬管理招聘与筛选招聘与筛选绩效管理绩效管理外派管理外派管理IHRMIHRM职能职能 国际人力资源管理的重要性：是跨国公司国际人力资源管理的重要性：是跨国公司实现跨国经营战略目标的根本保证。实现跨国经营战略目标的根本保证。 与一般人力资源管理相比，尽管跨国公与一般人力资源管理相比，尽管跨国公司在人力资源规划、员工招募、绩效管理、司在人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利管理以及劳资培训与开发、薪酬计划与福利管理以及劳资关系管理等内容方面类似，但跨国公司所面

3、关系管理等内容方面类似，但跨国公司所面临的许多因素与国内企业又很大差异，因此临的许多因素与国内企业又很大差异，因此其人力资源管理具有较大的特殊性。其人力资源管理具有较大的特殊性。2.2.主要特点主要特点6 在国际环境中进行经营，人力资源部门必在国际环境中进行经营，人力资源部门必须考虑许多在国内环境中不必要考虑的因素，须考虑许多在国内环境中不必要考虑的因素，如国际税收、所在国的法律制度、跨国经营人如国际税收、所在国的法律制度、跨国经营人员的安排和适应新环境的培训等。员的安排和适应新环境的培训等。 这些问题这些问题的解决妥善与否，会对驻外人员的工作热情和的解决妥善与否，会对驻外人员的工作热情和情绪

4、产生很大的影响。情绪产生很大的影响。7（2 2）管理过程中需要广泛的国际视野）管理过程中需要广泛的国际视野 跨国公司需要面对不同国家的雇员制定跨国公司需要面对不同国家的雇员制定人力资源规划和管理机制。人力资源规划和管理机制。 因此，跨国公司既需要考虑不同国家员因此，跨国公司既需要考虑不同国家员工特定的文化背景，又要在人事政策上保持工特定的文化背景，又要在人事政策上保持同一性和公平性。同一性和公平性。8（3 3）对驻外员工个人生活的更多关心）对驻外员工个人生活的更多关心 为了使外派的人员安心工作，跨国公司必为了使外派的人员安心工作，跨国公司必须对驻外员工的个人生活给予更多的关心，并须对驻外员工的

5、个人生活给予更多的关心，并直接进行一些必要的安排。直接进行一些必要的安排。 为此，许多跨国公司都设立了为此，许多跨国公司都设立了“国际人力国际人力资源服务资源服务”部门，专门确保驻外人员的住房、部门，专门确保驻外人员的住房、医疗以及为出国任职所提供待遇的各个方面，医疗以及为出国任职所提供待遇的各个方面，如生活费用津贴、奖金、纳税等。如生活费用津贴、奖金、纳税等。9（4 4）面临更多的风险和外部影响）面临更多的风险和外部影响 在全球化竞争日趋激烈的国际市场上，在全球化竞争日趋激烈的国际市场上，由于人力资源管理失误而造成的人力、财力由于人力资源管理失误而造成的人力、财力和企业信誉等方面的直接和间接

6、损失常常是和企业信誉等方面的直接和间接损失常常是巨大的。因此，跨国公司的人力资源管理承巨大的。因此，跨国公司的人力资源管理承担着巨大的风险，也容易受到外部因素的影担着巨大的风险，也容易受到外部因素的影响。响。 9.2 9.2 海外经理人员的选派和培训海外经理人员的选派和培训1. 海外经理人员的应具备的基本素质和能力海外经理人员的应具备的基本素质和能力 必要的跨国经营知识必要的跨国经营知识 制定和实施跨国经营战略的能力制定和实施跨国经营战略的能力 跨文化环境的适应和应变能力跨文化环境的适应和应变能力 与不同国家管理人员配合工作的能力与不同国家管理人员配合工作的能力 2. 选拔海外经理人员的国籍策

7、略选拔海外经理人员的国籍策略（1） 民族中心（母国中心）策略：海外经理人民族中心（母国中心）策略：海外经理人员以本国公民为主员以本国公民为主（2）本土中心策略：海外经理人员以东道国公）本土中心策略：海外经理人员以东道国公民为主民为主（3）全球中心策略：在全球范围内选择最合适）全球中心策略：在全球范围内选择最合适的经理人员的经理人员（4）混合策略：总部主要雇佣母国人，海外子）混合策略：总部主要雇佣母国人，海外子公司主要雇佣当地人，但关键职位仍由母国人公司主要雇佣当地人，但关键职位仍由母国人担任担任 3.海外经理人员的培训海外经理人员的培训（1）对海外派遣人员的培训）对海外派遣人员的培训 侧重于文

8、化敏感性和文化适应能力。侧重于文化敏感性和文化适应能力。 （2）对当地管理人员的培训）对当地管理人员的培训 侧重于生产技术、管理技能和公司文化等。侧重于生产技术、管理技能和公司文化等。 培训内容主要包括：培训内容主要包括： 文化意识培训文化意识培训: :熟悉东道国风俗文化、价值观等熟悉东道国风俗文化、价值观等 初步访问初步访问: :给予实地考察机会以做出最后决定给予实地考察机会以做出最后决定 语言培训语言培训: :对东道国文字、语言的适应和了解对东道国文字、语言的适应和了解 实际日常事务的处理实际日常事务的处理1目的目的 减轻外派人员的减轻外派人员的文化冲击文化冲击 促进外派人员的促进外派人员

9、的国外工作适应能力国外工作适应能力2培训内容培训内容 文化敏感性训练文化敏感性训练 语言学习语言学习 跨文化沟通跨文化沟通 冲突管理冲突管理 地区情境模拟地区情境模拟3培训方法培训方法 文化简介：东道国风文化简介：东道国风俗、传统、生活方式俗、传统、生活方式 地方简介：东道国历地方简介：东道国历史地理、经济、政治等史地理、经济、政治等 角色扮演：表演可能角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景遇到的生活、工作情景 现场体验：提供短期现场体验：提供短期出国工作机会出国工作机会7.3 海外经理人员的评估和管理海外经理人员的评估和管理 1. 制定有效的聘用标准和绩效评估标准制定有效的聘用标准和绩效评估

10、标准 绩效评估模式绩效评估模式 在以母国为中心的跨国公司中，常在子公司中在以母国为中心的跨国公司中，常在子公司中使用与总公司相同的绩效评估方法。使用与总公司相同的绩效评估方法。 多国中心或区域中心型跨国公司，则倾向于在多国中心或区域中心型跨国公司，则倾向于在每个国家或地区建立一套本土化的评估体系。每个国家或地区建立一套本土化的评估体系。 实施全球战略的跨国公司，常在全球范围内使实施全球战略的跨国公司，常在全球范围内使用相同的评估体系，但这种方法必须具有全球用相同的评估体系，但这种方法必须具有全球适应性。适应性。2. 设计合理的薪酬制度和福利待遇设计合理的薪酬制度和福利待遇 跨国公司员工的薪酬和

11、福利制度设计要求跨国公司员工的薪酬和福利制度设计要求 了解世界各国的税收法律、聘用实践和社了解世界各国的税收法律、聘用实践和社会习俗等多方面知识会习俗等多方面知识 了解了解当地企业的工资福利水平当地企业的工资福利水平 了解了解招聘和留住高素质人才的工资水平招聘和留住高素质人才的工资水平 了解了解当地企业的当地企业的劳资关系、劳资关系、工会压力工会压力 与跨国公司的经营目标保持一致与跨国公司的经营目标保持一致 驻外人员国际薪酬制度应实现的目标驻外人员国际薪酬制度应实现的目标 符合跨国公司整体战略的要求符合跨国公司整体战略的要求 在国内外以及子公司之间建立稳定、合理在国内外以及子公司之间建立稳定、

12、合理的关系的关系 吸引并留住能够在海外工作的优秀人才吸引并留住能够在海外工作的优秀人才 考虑管理上的方便性和公平性考虑管理上的方便性和公平性 有助于人员的跨国流动有助于人员的跨国流动 兼顾管理成本与经济效益兼顾管理成本与经济效益国际薪酬和津贴的构成 基本工资基本工资 是确定奖金和福利等薪酬因素的基准，许多津贴直接与基本工资挂钩，如出国津贴、生活补贴和住房补贴 出国服务奖励出国服务奖励/ /补贴补贴 这类报酬一般支付给母国人员，并随着任职、实际艰苦情况、税收情况以及派遣时间的长短而变动 津贴津贴 生活费津贴、住房津贴、探亲津贴、教育津贴、搬家费、配偶补助等 福利福利 有些享受母国福利计划，有些则

13、选择当地的保险计划，还提供休假和特殊假期7.4 7.4 人力资源开发模式和本土化人力资源开发模式和本土化 1人力资源开发与管理的典型模式人力资源开发与管理的典型模式日本模式日本模式 高度竞争的人事制度，对新近高度竞争的人事制度，对新近人员进行高强度的培训和岗位轮人员进行高强度的培训和岗位轮换，在工作竞争中不断淘汰能力换，在工作竞争中不断淘汰能力较差者。较差者。2. 国际人力资源管理面临的主要挑战国际人力资源管理面临的主要挑战 跨国公司的人力资源管理充满了各种挑战，主要有：跨国公司的人力资源管理充满了各种挑战，主要有：管理人员发展潜力的评价和考核、管理人员的跨国管理人员发展潜力的评价和考核、管理人员的跨国流动管理、高层经理人员的选定、一般员工的培训流动管理、高层经理人员的选定