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文档简介

1、第二章+战略分析与风险管理（2019）考试辅导第二章战略分析【知识点 4】的五力模型（二）替代品的替代威胁1.品替代有两类：2.直接替代与间接替代只是一个相对的概念，有时很难界定。3.老与新之间鹿死谁手，关键看谁的性价比高！老往往处于成熟期或期，要想自保就要从降低成本与价格入手。4.老与新的替代品有可能长期共存。（三）供应者、购买者讨价还价的能力1.种竞争力模型的水平方向是对产业价值链的描述。它反映的是（或服务）从获取原材料开始到最终的分配和销售过程，描述的是厂商之间为生产最终2.为产业价值链上的每一个环节，都具有双重的或服务，所经过的价值增值的活动过程。，对其上游，他是购买者，对其下游，他是

2、供应者。购买者和供应者讨价还价的主要内容价值增值的两个方面功能与成本。3.价还价的双方都力求在中使获得的价值增值，因此，对购买者来说，希望购买到物美而价廉；而对供应者来说，则希望提供的质次而价高。4.和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素：（1）买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。卖方（供）集中度高、业务量大，则议价能力强；对手（采购商）企业则议价能力弱，受影响大。反之亦然。（2）差异化程度与资产性程度。具有差异化（3）纵向或拥有程度。性程度强的资产的一方，相对于另一方具有较强议价能力。不易，第1页直接替代品某一种直接取代另一种。间接替代品由能起到相同作用的非直接地取代另外一些。第二章+

3、战略分析与风险管理（2019）考试辅导具有较强实施纵向能力的一方，相对于另一方具有较强议价能力。（4）一方掌握的程度。掌握程度越充分，相对于另一方，议价能力就强。（5）劳动力也是供应者的一部分。（团结就是力量！）单个劳动者以某种形式的集合可增加议价能力。（四）产业内现有企业的竞争影响产业内竞争激烈程度的因素：1. 业内有众多的势均力敌的竞争对手。2. 业发展缓慢。3. 客认为所有的商品都是同质的。4.业中过剩的生产能力。5.业内进入低而高。三、对付五种竞争力的战略不易，第2页第二章+战略分析与风险管理（2019）考试辅导四、五力模型的局限性（一）该分析模型基本上是静态的。（二）该模型能够确定行

4、业能力，但不适用于非机构。（三）该模型基于这样假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。（四）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（所有潜在进入者和替代），但该假设在现实中并不。对于任何企业来讲，制定战略时掌握整个行业的可能性不大。（五）该模型低估了企业与供可能性。（六）该模型对产业竞争力的、客户或分销商、合资企业之间建立长期合作以减轻相互之间威胁的要素考虑不够全面。1.研究基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，丰富了五力模型。2.何一个产业内部都不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的或服务业务。3.动互补作用力的具体体现为：（1） 互补品。（2

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