史立臣药企的业务流程转型升级

1、史立臣：药企的业务流程转型升级（二）药企的流程管理怎样升级药企的流程管理升级需要一步步地推进，一开始不要那么多。一般药企的财务和基础管理流程合起来不会超过30 个流程， 但梳理这30 个流程需要3 个月时间， 沟通、讨论、确定流程所花的时间不会太长，但经过培训，让大家都习以为常则时间比较长。我们要确定的30 个流程是公司层面的经典流程，至于一些非常小的事件，或者基本不重要的事件就由部门内部自行做管理流程，上报经过批准即可。3 个月后，财务和基础管理流程确定了、实施了，就要开始确定更难的更高层次的流程。流程管理是一个长期的过程。很多药企基本没有流程沟通会，但流程沟通会非常重要。根据一些流程项目经

2、验，笔者史立臣给出了分几段升级药企流程管理的简单思路。（一） 业务流程标准化药企的业务流程标准化是指对业务进行标准化的制订， 比如生产上可以依据生产标准制订生产过程中的行为标准，文件的打印和发送可以通过确定的权限制订行为标准。业务流程标准化一定要让整个药企使用统一的模式进行规范， 不能各个部门自己搞自己的一套，而且，一定要落到纸面上。虽然现在互联网、智能手机等比较发达，但这些容易改动，只有把流程落到纸面上，装订成册，让每部门一本，才能让员工觉得这是规则，是必须遵守的。当然，传播的时候可以通过信息手段进行传播， 应用的时候可以把纸面流程数字化，以方便应用。业务流程标准化一定要相对固定，不能今天这

3、样明天那样，改来改去，让员工无所适从。业务流程标准化设计的步骤如下：（ 1）先列举事项列举事项就要从药企的最高管理层入手，如董事长、总经理、副总经理等的各自职责是什么，权限是什么，根据这些职责和权限分析事项数量。列举完最高管理层后，再列举各个部门的事项。注意，这些事项的弹性系数要小。 有些弹性较大的事项是无法用一般的流程方式固定的，而且，即使强制性固定，也会让药企的管理带着枷锁跳舞。（ 2）分析工作内容和权限这一点非常重要， 也需要熟悉工作的人才能做好这个工作。 一些流程不能被应用也主要是制作流程的人根本不懂业务，不懂某个职位的工作内容。不同药企，即便都是同一职务，可能工作内容也不尽相同，这就

4、是为什么其他药企的流程拿到另一家药企不能使用的原因。对流程制作者来说， 请相关节点的员工参与流程的制定， 进行充分的沟通探讨， 可以帮助其理清工作思路，分清工作权限，明确工作内容，同时经过充分的探讨初步确定流程。（ 3）简化工作，减少层级经过分析工作内容和权限， 就明确了哪些工作是可以简化的， 哪些层级可以减少。 比如市场促销活动费用的申请和审批，在有预算的情况下，经过当事人申请、市场部经理审核、营销总经理审批即可。有些药企可能需要财务审核、总经理审批， 最后财务才予以支付，这样流程太长，贻误战机。（ 4）打破部门之间的沟通和权力界限一些工作经常存在跨部门运作，这时一些工作经常需要部门领导的沟

5、通才能确定下来，这不仅耽搁时间， 同时也让员工对沟通的内容无所知晓而产生懈怠。 况且，如果每次跨部门的工作都要经由部门领导的沟通才能推进，那么这家药企的效率可想而知。流程就是要打破部门界限， 只关注事项的解决过程时间最短， 责任最明确， 能够以最大效率和最小成本完成各项业务。（ 5）用程序化进行业务流程标准化设计程序化就是把员工的工作时间、工作内容和工作权限通过程序确定下来，这样就会形成一个工作岗位一套标准化工作流程。确定工作时间。比如某项工作推进到下一步，下一步可能是跨部门的，那么给所跨的部门一定时间限制，比如有些工作一小时内必须完成，有些工作可能几分钟就必须完成，有些工作可能把时间宽限到1

6、 天。确定好时间，规定的时间一过， 出现问题就是这个部门的问题，这样便于追责。确定工作内容。以事项的节点为牵引，找到实际的控制点和岗位，明确事项在每个控制点和岗位的内容和标准，经过当事人和主管人员沟通确定后就明晰了每个节点的工作内容。确定工作权限。就是确定每个控制点和岗位有哪些职责，哪些权限。 比如仓储人员可以拒绝生产车间把不合格的产品当作合格产品，财务部门可以拒绝其他部门超越权限的费用申请额度， 研发人员可以拒收供应链提供的不合格的实验材料。因为如果跨权限做事，当事人会有责任， 但对接的人员在流程上要承担更大的责任。工作权限的划分非常重要，它是结合工作时间、工作内容而经过上层甚至药企高层授权

7、的。工作权限一旦确定， 就不能轻易改变，改变就有可能形成经营风险。（ 6）确定流程，进入执行和调整阶段根据上述 5 点，就可以初步确定流程内容。对初步确定的流程进行运作， 观察运作过程中出现的问题， 汇总梳理， 通过现场调研和管理层检查等手段对流程进行评定。流程运行一段时间后，根据汇总的评定结果和问题召开一次沟通会议，对流程存在的问题找到解决办法，优化流程。流程优化是一项长期的工作，最好每季度都对现有的流程进行沟通、评定、调整和优化，这样可以让流程更好地运作。（二）让流程把药企带入精益化管理的层级随着医药行业竞争加剧， 招投标的延续和二次议价的普及， 医药行业薄利时代到来， 这就要求药企在各方

8、面进行精益化管理，以期降低药品的成本，形成规模化竞争。药企管理精益化要求药企对现有的流程进行更深层次的优化， 这种优化不是阶段性根据工作时间、工作内容和工作权限的优化， 而是通过对每个节点的细致研究， 找到更好的流程，更能降低成本的流程。药企精益化管理最好从每个部门展开， 要求每个部门对现有的工作节点进行分析， 找出节点上的各种成本使用情况， 同时找出哪些成本可以降低。 比如药品生产环节， 怎样减少残次品或不合格的比例，怎样缩短药品生产线的清洗时间，怎样减少原料的浪费。比如仓储，怎样降低仓储和运输中的损耗，怎样减少运输费用，等等。药企精益化管理要强调用数字说话，这样就可以通过流程的优化用数字体

9、现出成本降低。未来， 精益化、 数字化、标准化是药企在激烈的市场竞争中取得胜利的核心动力，是实现各项业务、取得良好发展的前提。（三）通过信息技术进行业务流程重组，让流程更有效率业务流程重组(简称 BPR)就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量，服务和速度等方面的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。未来药企的竞争离不开日益强大的信息技术，尤其是内部管理。笔者史立臣见识过万达的流程信息技术业务流程重组，就是通过翻译， 把所有的流程都搬到信息系统中，设置好节点、时效、权限和内容，只要一件事项发生，就必须按照信息流程走下去。如

10、果在时效限定内，节点没完成，就会向监管层发出警报，监管层就会问责。通过信息技术进行业务流程重组将万达内部成本损耗降到最低，同时大大提升运作效率。通过信息技术进行业务流程重组是大型药企的必经之路。未来大型药企非常可能进入微利的规模化生产阶段， 这就更需要一套强大的信息流程系统来降低经营风险，提升经营效率，降低经营成本，提升竞争能力。总结：药企进行流程管理的转型升级，就是要一步步标准化、精益化和信息化，就是要把很多事项做到极致。制度要精华制度，不搞形式主义，罗列些没用的内容。流程要更为简洁、直接、有效和低成本。总之， 一切都要干货，所有的流程和制度都是有用的，而且必须能全部落地，让所有的员工拿到本岗位的工作手册，就可以马上开始工作。因为其中的工作内容、工作标准、 工作权限都非常清晰，全是干货。标准化、 精益化和信息化这三步流程升级是一步紧接一步的，不能跨越。 如果直接到第三步，没有第一、二步做基础，根本做不好，还可能出现通路阻塞的大问题。药企还是一步步地推进，这既是