人员甄选与面试实务讲义

1、人员甄选与面试实务目录：一、招聘价值与构成二、面试核心依据三、面试流程四、面试准备和实施五、面试种类六、面试方法七、面试提问方式八、面试小常识招聘价值与构成价值招聘是通过组织内外部人力资源发掘，从而实现组织人力配置需求的一系列活动。职位分析、任职资格体系招聘培训绩效薪酬公司愿景、人力资源战略人力资源价值链职业生涯规划招聘价值与构成构成社会招聘应届生招聘技术人员招聘营销人员招聘职能人员招聘网站招聘现场招聘校园招聘内部推荐中介或猎头招聘制度招聘流程招聘作业指导书招聘计划招聘预算素质模型人员测评人员甄选与面试技巧招聘是一系列复杂的活动面试核心依据素质冰山模型介绍能做什么？想做什么？会做什么？面试核心

2、依据公司各领域人员素质模型公司招聘流程面试准备简历来源与筛选行政人事部负责：招聘途径选择与作业实施职位发布与更新简历蓦集、搜索第一轮筛选后分发各业务部门对业务部门第二轮筛选回馈的简历进行联系作业业务部门负责：对行政人事部分发的简历进行第二轮筛选并回馈双方共同努力通过其它途径获得符合资质的简历面试准备面试对象邀约1积极响应型友好谨慎型摇摆犹豫型打破砂锅型狐疑型无意型对抗型寻找合适的人选就好比谈一场恋爱，邀约是双方的第一次短兵相接，碰到这些类型的人员应该怎么办？面试准备面试对象邀约2行政人事部接到业务部门反馈的简历后，要审阅简历，标识重要信息和需澄清的问题，最短时间内与应聘者电话联系。打电话至少3

3、次未联系到本人或一周内未回复电邮，方可暂停联系。首先介绍公司和自己。表明身份并说明意图：询问对方环境，如对方在办公场所等不方便说话，约定好时间、联系方式后以备再次进行。如有必要，可以先进行电话面试，特别是对郑州之外的人选。面试准备会面优秀的人才总是供不应求的，公司目前处在二次创业阶段，要想在人力资源获取的过程中同业界强势企业品牌进行竞争，就必须在人力招募过程中获取差异化人力资源竞争优势，除展示公司成长可预期前景外，更重要的是必须打造职业化招蓦形象。影响应聘人员认同我司品牌的要素： 行政人事部 （1）态度、着装、语言 （2）沟通方式、响应效率 （3）与应聘者之间问答的技巧专业性， （4）自身专业

4、能力 业务部门 （1）招募技巧 （2）面试水准 面试实施交锋行政人事部面试原则：向应聘者介绍我司、部门情况，初步验证简历信息是否满足部门空缺岗位要求；更深入了解应聘者知识、技能、经验以及相关重要背景信息挖掘应聘者岗位素质胜任力业务部门面试原则：嗅觉灵敏、以诚待人：多问问题，从问题中顺藤摸瓜，获取更多有价值信息不要与应聘者就某个技术问题定要争个我长你短不随意承诺每轮面试结束：如技能、经验、基本素质明显不符合空缺岗位要求，可婉转告诉应聘者回去等消息。如可以进入下一轮面试的，可给予积极回馈，告诉应聘者下阶段面试程序，待遇等敏感问题可在下阶段面试中当面洽谈。面试实施行政人事部参考尽可能快地与应聘者建立

5、融洽关系，消除对方紧张情绪。（如发现对方较紧张，先不要立即提问，可以先闲聊几句：老乡、校友等。）了解其工作动机、变换工作次数及其原因；了解其家庭背景、生活现状了解其职业现状与想法了解其对预设问题的看法了解其职业经历和影响不依赖主观印象，而是通过铺设结构性问题，以其表现和回应为据进行素质判断。填写资质面试评价记录表面试实施业务部门参考针对职位要求，设计好结构化问题。开始提问来验证简历信息，了解更多信息来源判断其技能、经验是否符合空缺岗位要求。提问可从大学专业背景开始，重点在工作经验上。灵活询问，用心倾听，鼓励对方问问题。对最近的工作情况要作详细了解，较早之前的工作情况可以简略了解。对应聘者素质结

6、合行政人事部的资质面试评价记录表进行验证。填写综合面试评价记录表面试种类结构化面试传统面试结构化面试结构化面试又叫标准化面试，是目前平均效度最高的面试形式之一，如STAR面试技巧就是其中之一，它的特点：结构化面试提问内容、程序、时间、评分标准、分值结构等因素预先都作出严格的规定。面试过程中，面试官必须根据事先拟定好的面谈提纲逐项对应聘人测试，不能随意变动面试提纲，但同时允许主考官在具体操作中根据实际情况灵活调整。应聘人也必须针对问题进行回答，面试各个要素的评判也必须按分值结构合成。单独面试集体面试一次性面试分阶段面试正式方法非正式方法面试种类结构化面试与传统面试的区别方式要项传统面试结构化面试

7、招聘标准的统一性没有统一的招聘标准，应聘人自己评价自己，如描述优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实际表现招聘标准基于素质、明确统一。通过对求职者与招聘职位的素质模型进行比较考核，依据公司的招聘标准决定对应聘者录用与否面试官的客观性准确性差，招聘者心目中没有具体而客观的标准，因此对于应聘人的问答容易做主观的判断准确性高，基于已有的素质模型和说明各种要素的行为说明，面谈者容易根据应聘人的回答对其能力做出较容易的判断应聘人的真实性真实性差，应聘人在经过学习和接受应聘培训后，很容易虚构或做出取悦招聘者的回答，模式化的回答使得招聘面谈没有区分度真实性高，在行为面谈中，由于要

8、求应聘人讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎样做，应聘人很难杜撰面试问题的针对性针对性差，一般只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，有些应聘者的描述只是泛泛而谈，招聘者对于其中的工作好坏不得而知针对性强，通过应聘人在以前的工作中的表现，来分析其成功与失败后面的道理，从而来系统地预测他未来的工作成功概率面试种类结构化面试题库面试方法STAR面试技巧介绍STAR指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果四要素：1、什么情况下？2、为什么做？3、怎样做？4、结果如何？对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能，要区分完整的STAR、部分的STAR、

9、假的STAR面试方法STAR面试技巧介绍案例1第一句话：“这个人糟透了，他的谈吐简历夸张、虚假，这个人简直是太没职业修养了。”第二句话：“这个人在面试时在A处描述不实际，经了解实际是XX，在B处描述不实际，实际是XX。这些事实表明，他的职业诚信度缺失。 以上两句话，哪个更能描述应聘人员的素质呢？ 是第二句。 因为这一句具体地说事儿了。行为是一个人曾说过或者曾做过的事实，而不是他表现出来的显象如何，这不叫行为。为什么一再关注候选人的行为呢？因为过去的行为能预见将来。如果这个应聘人以前的工作跟你招聘的行业比较相关，职位也接近，那么他过去的行为就有可能预示将来，所以你要不断地看，他过去的工作成绩、工

10、作方式等都怎么样，进而推断出他来这儿以后会怎么样，所以我们才追问他过去工作中的行为，而不问“你会怎么样”？面试方法STAR面试技巧介绍案例2面试官问道：“请你给我举一个过去这方面工作最困难的例子，好吗？”应聘人员听到这个问题，说：“当时接到一个任务特别难以对付，我们那个团队做了很多的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后我们拿下来了。”其实面试官问这个问题的主旨是想知道他的主动性、坚韧性如何？他的回答是不够的，对于STAR的每个要素，我们可以不断地追问，确保对情况细节和实质能进行有把握的判断。例如：面试官可以从他的话中发现他老在说“我们”，没有在说“我”。而这里极大的可能

11、是什么？难道他仅是一个参与者？他只是那个团队里极小的一个分子？他是在夸大？其实这不一定是撒谎，但是为了夸大，不断地夸大，他有可能把“我们”的事实全都揽到了“我”身上。 如果遇到上述情况，面试官应马上停下来：“很抱歉，你说的是你还是你们啊？”或者就说：“我非常欣赏你们能做了这样好的事，你能不能刻意地给我表述一下，你在这个团队里都具体做了什么？你在这个team管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中具体输出了了哪些绩效？”这样一逼他，他就不得不说全STAR之类的信息。 面试方法STAR面试技巧介绍案例3面试官这样问道：“如果让你负责这一块的工作，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果

12、给你个团队，你将会怎么领导呢？” 这样的问题无论问多少结果都等于零，等于白问。这里面试官给应聘人员的是真空里的情景，应聘人员给面试官的则是真空里的答案。因为面试官一问如果怎么样，你将会怎么样的时候，其实给应聘人员出的是一个命题作文，他会按照从书上看来的那些应试指南说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静地思考，再分析长短、利弊，然后制订政策，等等等等。”一系列的东西很完美地答给你，但那是不是他干的你就没法知道了。所以不要给应聘人员一个不存在的情景让他去答，面试官应该不断地跟踪他的过去：“你过去曾怎么做，你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，用真正的STAR来说话。 面试方

13、法STAR面试技巧介绍如果应聘者提供的信息是事实，他将： 1、用第一人称； 2、说话很有信心； 3、明显的和其它一些已知的事实一致。如果应聘者说的是谎言，他将： 1、很难一针见血； 2、倾向于夸大自我； 3、语言流畅，但像背书。另外，还有一些非语言所能形容的东西，也可以告诉面试官应聘人员是在说谎还是在陈述事实。有一个比例，人们看到的信息大概是55%，而听到的信息大概是45%，所以通过应聘人员的面部表情、姿势、手势表现出来和语言行为一致或不一致，就很说明问题，因为姿势、天性的表达那些东西很难能装假。面试方法STAR面试技巧介绍重要性原则：各实例中以重要的实例信息为主新近性原则：最近的行为最能说明

14、将来的行为相关性原则：与应聘岗位相关的信息更有价值一致性原则：前后的信息应该一致，注意“偶然信息”全面性原则：从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素质的影响。其它面试方法【小组讨论】包括有领导小组讨论和无领导小组讨论，其中无领导小组讨论更为常用。安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、情绪控制等方面。【文件筐测验】文件筐测验又称为公文处理测验，是请示、备忘录等书面形式，让将工作情境中可能遇

15、到的各种典型问题设计成信函受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐测验比较适合对管理人员的测评，它可以考察应试者多方面的能力，如计划分析能力、判断决策能力以及对下属的指挥能力。其它面试方法【案例分析】给应聘者提供一个案例，要求应聘者对案例进行分析判断，进而测定应聘者的思考、分析和解决问题的能力等。【情境假设】通过设置或假设工作中的各种典型情景，让受测者在特定情景中扮演一定的角色，完成一定的任务，从而考察其应变能力、解决问题的能力、思维能力。面试提问方式【开放式】 指提出的问题应试者不能使用简单的是或不是来回答，而必须另加解释才能回答圆满。因此，主考官提出的问题如果能引发面试者给予详细的

16、说明，则符合开放式提问的要求。面试的提问一般都应该用开放式的提问，以便引出应试者的思路，真实考察其水平。 【封闭式】 与开放式提问相对应，即有指向性的问题，一方问的是特定的问题，另一方只能做特定的回答。主考官问一句，应试者答一句。这类问题主要用于征询面试者的的某些意向、需要一些较为肯定的回答。封闭式的问题一般比较简单、常规，涉及范围较小。关于下面的一些情况常用封闭式提问：工作经历：包括过去的工作职位、成就、工作成绩、个人收入、工作满意与否以及调动原因。学历：包括专业、学习成绩、突出的学科、最讨厌的学科、课程设置等。早期家庭状况：包括父母的职业、家庭收入、家庭成员等。个性与追求：包括性格、爱好、

17、愿望、需求、情绪、目标设置与人生态度等。 面试提问方式【引导式】 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对XX的看法如何？不是很好吧？ 这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数 【非引导式】 对于非引导式提问，应试者可以充分发挥，尽量说服自己心中的感受、意见、看法和评论。这样的问题没有特定的回答方式，也没有特定的答案。如主考官问：请你谈一谈工作以来的体会。这就是非引导式谈话。主考官提出问题之后，便可静静的聆听对方的叙述，而不必再有其他的表示。与引导式谈话相比，非引导式谈话中，应试者可以尽量多说，该说什么就说什么，因此可以提供丰富的资料。应试者的阅历、经验、语言表达能力、分析概括能力

18、都得到了充分的展现，这样有利于主考官作出客观的评价。 面试提问方式【连贯式】 即主考官向面试者提出一连串相关的问题，要求应试者逐个回答。这种提问方式主要是考察面试者的反应能力、思维的逻辑性和条理性。 【清单式】 这类提问中，主考官除了提出问题外，还给出几种不同的可供的选择的答案。目的是鼓励应试者从多种角度来看这个问题，并提出了思考问题的参考角度，这样就为应试者提供了思考问题的参考，使问题易于回答，不致让应试者错误理解主考官意图，不至于让应试者回答离题万里。 面试提问方式【重复式】 重复式提问是主考官向应试者返回信息以检验其是否是对方真正意图；或检验自己得到的信息是否准确。例如：“你是说”，对于

19、这类问题，应试者可以给出简单的回答“是”或“不是”。如果主考官有误解，应试者应该再说明一遍。 【压迫式】 一般来说，主考官要尽力为应试者创造一个亲切、轻松、自然的环境，以使应试者能够消除紧张、充分发挥。但有些情况下，主考官会故意制造一种紧张的气氛，给应试者一定压力，通过观察应试者在压力情况下的反应，来测定其反应能力、自制力、情绪稳定性等等。 例如： 这个问题你没有给我们满意的答复，你被录用的可能性很小。就是一个压迫式提问，应聘人需要明白这是主考官故意施加的压力，应迅速调整自己的心态，泰然的应付提问。如果面对主考官的刁难而发怒，甚至指责主考官，那么显而易见抗压能力太弱了。面试小常识如何处理不同的

20、应聘者紧张的应聘者办法：我们可以问应聘者最擅长的工作，或最感兴趣的问题，这样可以打开应聘者的话匣子。离题的应聘者办法：及时委婉打断应聘者，告诉他由于面试不好占太多时间，重复所提问题，请应聘者针对所提问题进行回答。表现型的应聘者办法：确认获得您所提问题需要的事例后，及时打断应聘者，可以这样说：“您刚才已经给我提供我所需要的事例，这个问题我们先谈到这，接下来。”急于了解岗位敏感或细节情况的应聘者办法：一般不要在初次面试时详细介绍敏感或细节情况，如果应聘者急于了解，您可以这样说：“至于这些问题，我们会在复试时给您介绍，关于基本的情况您可以浏览公司主页。”面试小常识面试禁忌避免提问引导式的问题（只需回答“是”与“不是”）不要事先描述需聘岗位的具体工作不要猜测应聘者的素质和专业技能不要将自己的想法强加于人不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见控制好面试时间不要和应聘者就某一观点争论委婉地告诉未通过初试的