评估公司外部环境

1、12註：本檔案中圖片均透過google圖片搜尋，在此僅作為教學參考之用。23為什麼要外部分析為什麼要外部分析? ?n發現公司的威脅和機會n查看高於標準的利潤是否可能於同一個產業n更加了解在一企業裡競爭的本質n做出更多明智的策略選擇外部分析讓公司：外部分析讓公司：45公司人口統計趨勢文化趨勢經濟環境法務和政治條件特殊國際事件科技改變PDAs 與行動電話拉美裔人口成長改變小型休旅車的形象提高利率 改變公有土地上石油探測的政策歐盟禁止注射荷爾蒙的美國牛隻入境總體外部環境總體外部環境6產業分析產業分析結構結構- -行動行動- -績效模型績效模型( (Structure Conduct Performa

2、nce Model) )n原先是為了反托拉斯(anti-trust)之目的發展反競爭情況n為了一產業中的各公司，後來被用來評估高於標準利潤的可能性n波特的五力模型(Porters Five Forces Model)由這個經濟傳統發展出7產業結構產業結構 競爭者數量競爭者數量 異質性商品數量異質性商品數量 進進/ /退出市場成本退出市場成本公司行動公司行動公司為了獲得競爭優勢公司為了獲得競爭優勢所採行的策略所採行的策略績效績效 公司層級：競爭劣勢、競爭公司層級：競爭劣勢、競爭對等、暫時性或持續性競爭對等、暫時性或持續性競爭優勢優勢 社會層級：有效產能、就業社會層級：有效產能、就業率、產業進程率

3、、產業進程道德與策略：公司獲取競爭優勢是否有益於社會？道德與策略：公司獲取競爭優勢是否有益於社會？8產業分析產業分析環境威脅的五力模型環境威脅的五力模型高威脅性較低的平均利潤還境威脅：任何想要削弱公司還境威脅：任何想要削弱公司績效的個體、團隊或組織。績效的個體、團隊或組織。9波特的五力模型波特的五力模型新進者的威脅新進者的威脅( (Threat of Entry) )n剛加入市場、或即將要進入市場者n瓜分市場利潤；與進入成本比較n由進入障礙(barriers to entry)降低其威脅n某種理論認為進入障礙使得該產業更加有吸引力當焦點公司已經進入該產業或是還在考慮進入，這個理論是真的10波特

4、的五力模型波特的五力模型新進者的威脅新進者的威脅n規模經濟(economies of scale)新進者不能生產最低有效規模，將處於劣勢n產品差異化(product differentiation)新進者被迫以現有產品去削弱原有業者所保有的顧客忠誠度n與規模無關的成本優勢(cost advantages independent of scale)已加入的公司可能有獨門技術、管理訣竅、取得資源管道、學習曲線的成本優勢等等n政府法規政策(government policies)政府可能施加貿易限制和/或同意壟斷；如運輸事業、公共事業等。進入障礙：11規模經濟與製造成本規模經濟與製造成本n假設每家公

5、司最佳經濟生產量為4000單位；市場有五家公司n有一家新進者1.生產40002.生產1000n新進者策略擴充市場包裝、創新服務、吸引顧客研發新技術，縮小規模經濟曲線x12波特的五力模型波特的五力模型同業競爭的威脅同業競爭的威脅( (Threat of Rivalry) )n高競爭意旨公司間競爭很激烈競爭高於標準的利潤大量的競爭者，且規模相似產業成長緩慢或下降較低的產品差異化，缺乏區隔產能可以大量增加：供給過剩促進競爭的產業條件：13波特的五力模型波特的五力模型替代的威脅替代的威脅( (Threat of Substitutes) )n替代意指以不同方式也可以滿足相同需求可口可樂和百事可樂是競爭

6、對手，而牛奶為兩者的一個替代n替代的效果限制公司的利潤替代品更佳時若價格上揚，消費者轉向替代，則替代會創造出一個價格上限n替代將可能來自外部產業一定要注意14波特的五力模型波特的五力模型供應商的威脅供應商的威脅( (Threat of Suppliers) )n有權威的供應商會“壓榨”(低利潤)公司n供應商所屬的產業是由少數公司主導n產品獨特或具高辨識度n供應商產品不受替代效應影響n供應商要向前垂直整合n公司對供應商而言是不重要的客戶促進供應商權威的產業條件：15波特的五力模型波特的五力模型買家的威脅買家的威脅( (Threat of Buyers) )n有權威的買家會藉由要求較低的價格和/或

7、較高層次的品質與服務“壓榨”(低利潤)公司n買家數量很少，反例：n缺乏產品差異性n買家所買的原物料價格佔售價比例高n買家沒有獲得龐大的經濟利潤n買家擁有向後垂直整合的能力促進買家權威的產業條件：16波特的五力模型波特的五力模型若所有的威脅都很高期望達到標準利潤若所有威脅都很低期望高於標準利潤大部分的產業都處在極端之間17其他環境力量：互補者其他環境力量：互補者互補者增加了公司產品的價值互補者增加了公司產品的價值n當公司的產品與互補者的產品結合時，消費者會覺得其產品更有價值n互補者可能發現於該產業之外例如： 電視與電視節目（MOD)；電視遊樂器與遊戲軟體；刮鬍刀與刀片Goodyear 輪胎在 C

8、orvette上18利用產業結構和環境機會利用產業結構和環境機會一般的產業結構一般的產業結構n零散、新興、成熟、落日n在任何時間點內，大部分的產業結構適合四種一般分類的其中一個n每一產業結構呈現出可能利用的機會n公司可以選擇利用產業結構、繼續往常的業務、或退出該產業19利用產業結構和環境機會利用產業結構和環境機會零散產業結構零散產業結構( (Fragmented Industry Structure) )產業特色機會沒有一家有能力主導市場的公司進入障礙很少 規模不經濟 產業之間整合新的所有權結構 20利用產業結構和環境機會利用產業結構和環境機會新興產業結構新興產業結構( (Emerging I

9、ndustry Structure) )產業特色機會以突破技術或產品為基礎的新產業沒有產品已達到標準 主導公司尚未出現 新消費者來自非消費族群而非自競爭者 技術領導：專利 策略性有價資產取得：取得方式創造顧客轉換成本:如軟體、藥品21利用產業結構和環境機會利用產業結構和環境機會成熟產業結構成熟產業結構( (Mature Industry Structure) )產業特色機會 總產業需求成長緩慢 老顧客出現 國際競爭數量增加產業總體利潤減少 產能增加減緩 精緻現有商品 改善服務品質 流程創新 新產品或服務的推出減緩2223利用產業結構和環境機會利用產業結構和環境機會落日產業結構落日產業結構( (

10、Declining Industry Structure) )產業特色機會產業銷售量有持續下降之趨勢一些已建立公司已退出公司已經停止維修市場領導市場利基收割撤資24國際機會國際機會進入國際市場進入國際市場n國際市場現有的機會會依市場特色而改變n外部分析應包含對國際市場特色的評估n公司可以藉由利用國際市場特色之機會來改善高利潤的可能性n國際市場的威脅關稅障礙配額障礙非關稅貿易障礙25國際機會國際機會多國經營機會多國經營機會市場特色結構上的對應無總體產品標準口味與偏好多樣化運送成品的成本過高各政府制定當地含量標準複製總公司之功能於多國 市場上給予區域經理權力去回應調整產品以符合當地口味 與偏好優勢：分公司迅速改變的彈性、分攤威脅共享利益優勢：分公司迅速改變的彈性、分攤威脅共享利益26國際機會國際機會全球經營機會全球經營機會市場特色結構上的對應總體產品標準政府允許進口重大的規模經濟存在產品開發成本重大 總公司的功能最小複製中央決策權於總公司中央製造對當地口味與偏好最小 回應機會：透過地理分佈降低成本提昇品質；機會：透過地理分佈降低成本提昇品質；代價：協調、運輸成本、忽視地方需求代價：協調、運輸成本、忽視地方需求27國際機會國際機會跨國經營機會跨國經營機會市場特色結構上的對應產品標準化因地區而異政府政策因地區而異當地的口味與偏好