组织内外部公共关系使用教案

1、第十章内部公共关系内部公共关系是一个社会组织开展外部公共关系活动的基础,外部公共关系是内部公共关系的延伸。第一节内部公共关系的类型与特点一个组织的内部公共关系包括多种类型,在具体的公关活动中也具有与外部公关活动所不同的特点。一、内部公共关系的类型内部公共关系主要是指员工关系和股东关系。1.员工关系2.股东关系二、内部公共关系的特点与外部公共关系相比,内部公共关系具有稳定性、全员性和层次性。1.稳定性社会组织的外部公共关系对象要随外界事物不断变化而变更,但是,在一定的时间和条件下,内部公共关系对象则具有相对稳定性。如果组织关心、尊重员工,能够满足员工的合理需要,内部公众就会基本稳定。2.全员性组

2、织内部的成员,既是公共关系的客体,同时又是公共关系的主体。作为客体,他们是公共关系工作的对象,每一个员工都是组织与外部公众接触的触角,他们的一言一行都会对社会公众产生影响,代表着组织的形象。同时,员工的行为,也会影响到组织内部员工之间、部门之间以及上下级之间的关系。因此,从某种意义上讲,每个组织内的成员都是公共关系人员。内部公共关系工作的重点之一就是使员工明确自己的地位和职责,认识到内部公共关系开展的好坏,全体员工都负有一定的责任,树立全员公关的思想。3.层次性由于组织内部实行现代化科学管理的需要,一个组织的全体员工按照工作分工可以分为上层领导者、中层管理人员和基层工作者等层次。内部公共关系要

3、根据实际需要,有针对性的对不同层次的员工开展工作;既要处理好基层员工之间的关系,调动他们的生产积极性、主动性,又要处理好领导之间、部门之间的关系,创造一个团结、向上的内部环境。三、内部公共关系的目的通过有效的内部公共关系工作,可以达到以下四方面目的。1.促进组织内部的协调与合作现代组织规模庞大,机构庞杂,员工人数较多。要顺利发展,取得成功,关键在于能否统一组织与个人的目标,协调全体员工的步调,消除内耗,形成团结和谐的人群关系和协作关系。如果部门与部门之间、员工与员工之间、领导与领导之间以及上下级之间存在着种种的误解、矛盾、冲突与敌对,就必然影响员工的工作热情、办事效率及组织目标的实现。在许多典

4、型的日本企业中,“和”是人们向往并努力争取达到的一种共同目标。企业上下左右一致,培养和维系和谐亲密的家庭式气氛,反对个人主义和内部互相排斥,尽量避免不必要的内耗,把企业造就成彼此不可分离的命运共同体。儒家的“和为贵”精神在今天的日本企业中已经扩展成为和睦相处、团结合作的集体主义思想观念。在互助互惠的基础上,员工们在生产经营活动中强调互相帮助、互相仁爱,彼此亲如一家,休戚相关,企业利益与员工利益一荣俱荣,一损俱损。日本成功的内部公关经验对我们大有裨益。2.增强员工的主人翁意识,培养员工的归属感通过内部公共关系活动,使每一员工都从心里真正把自己归属于某一群体和组织,处处为组织的荣誉、利益着想,感到

5、与组织的生存发展息息相关,并为是组织的一员而自豪。3.促进信息沟通,推动民主管理社会组织通过内部公共关系活动,建立和疏通各种内部的信息渠道,广泛收集合理化建议,促进领导与员工沟通,建立领导信箱和领导接待日,同时定期向员工通报组织的发展状况,增加组织的透明度,做到下情上达、上情下传、及时沟通、民主管理,从而提高管理水平和效益。4.激发员工的工作热情和积极性一个社会组织的兴衰成败,在很大程度上取决于全体员工是否具有积极进取的精神风貌。公共关系人员通过培养员工正确的价值观念,有针对性地满足员工的需求,创设适合工作的环境等方式来激发员工的工作热情和积极性,使员工的潜在能力充分发挥出来。因此,激发员工的

6、工作热情和积极性也是内部公共关系活动的主要目标。在内部公共关系活动中,日本松下公司制定的“松下精神”,被众多的企业视为典范。即:产业报国精神、光明正大精神、力争向上精神、礼节谦让精神、顺应同在精神、感恩报德精神。他们在日常经营管理中给予员工两种训练,一是基本的生产技术训练;另一种就是独特的“松下精神”的学习教育。每隔一个月,员工们至少要在他们所属的团队中进行十分钟的演讲,说明公司的精神价值观念,以及公司与社会、个人之间的相互关系。松下公司的价值观念成为松下公司成功的保障和内在源动力。第二节处理员工关系的艺术组织的领导者和公共关系人员只有认真研究和掌握好处理员工关系的艺术,才能实现内部公共关系的

7、目标。一、激励员工积极性的艺术激励,是指激发人的动机,使人有一股内在的动力,朝着组织所期望的目标努力的心理活动过程。简单地说,激励也就是调动积极性的过程。日本著名人际关系学家山田阪二郎1998年对日本7000多名高成就的管理人员和技术人员进行调查时发现,单纯依靠自身的高素质而缺乏外界给予激励的人员,成功的仅占4.35%,自身具有高素质而又及时地得到社会组织给予重视和激励的人,成功的占84.77%。人是生产力中最积极、最活跃的因素。人的作用的发挥和人力资源的利用程度,直接关系到组织目标的实现程度。社会组织要充分调动员工的积极性,就应该做到以下几点。1.了解人的需要,满足员工的正当需求要想调动员工

8、的积极性,必须首先了解员工在想什么,有什么问题需要解决。人的需要是多层次的,既有生理需要、安全需要,又有社交需要、尊重需要和自我发展、自我实现的需要。而且年龄不同、学历不同、生活背景和社会地位不同的人,其需要也就各异。因此,要因人、因事、因时、因地、有针对性地满足员工的合理要求,关注员工的切身利益。在满足物质需要的同时,还应注意使员工多方面的精神需要、发展的需要以及自我实现的需要得到满足,从而充分挖掘人的潜能。2。目标激励目标激励,是通过设置目标来激发人的动机,指导人的行动,使员工的需要与组织目标紧密联系在一起,以激发员工的积极性、主动性和创造性。在运用目标激励时,要进一步注意以下几个问题:(

9、1要考虑到目标效价和实现目标的概率。目标效价是指实现目标能满足个人需要的价值。实现目标概率是指个人估计经过努力而实现目标的可能性。一个人的激励力用公式表示如下:激励力=效价×期望概率。该公式说明,假如一个人把目标的价值看得越大,估计能实现的概率越高,那么激励力量就越大。因此,要引导员工正确认识组织目标与个人目标的关系,正确处理奖励与需要的关系,提高目标的价值。另一方面,制定的目标,要让员工感到有实现的可能性。否则,就不能激发员工的积极性。(2要把设置总目标与阶段性目标有机地结合起来,也就是把远景、中景、近景有机地结合起来。近景目标实现了,中景目标变成新的近景目标,远景目标变成新的中景

10、目标,再设置一个更新的远景目标,这样一步一步地引导人们前进。在每一个目标设置时,都应当有一定的难度和挑战性。心理学研究表明,对于中等难度的任务,所激发的动机最强烈。目标太高,就如“挟泰山以超北海”,显然做不到;目标太低,尤如“长者折技”,只不过举手之劳,这样都构不成激励。因此,目标要适宜,员工只有在完成挑战性的目标时才会有成功感。(3应让员工参与目标制定,这样会把员工的需要与组织的目标结合起来。同时,“参与”可以增强员工的工作责任心和自觉性。3.奖惩激励奖功惩过,是调动员工积极性的有效方式之一,它可以激发人的动机,发掘人的潜能。在激励员工时,要奖惩并用。但是,必须使员工明白什么行为需要受到哪种

11、奖励或惩罚,并认真落实执行。另外,奖惩要及时。现代心理学认为,当员工做出成绩时,及时给予表扬和奖励,可以收到最佳激励效果。如果时过境迁,再给予奖励,激励作用就会大大降低。4.榜样激励榜样的激励作用主要源自于两个方面。一种是来自领导者自身的言行。古人云:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”领导者自身的模范表率作用对员工积极性的调动起着直接的、重要的作用。榜样激励作用另一种是来自看得见、摸得着的员工熟悉的先进典型。他们使员工学有榜样、赶有目标。公共关系人员要通过榜样的影响力来激励员工的积极性。二、知人善任的艺术古人云:“帝王之美德莫大于知人”,又云:“能安天下者唯在用得贤才”。从古至今,人们

12、一直十分重视人才的作用,重视人才的选拔与使用。要有效地使用人才,充分发挥人才作用,就必须讲究人才的使用艺术。1.充分信任,用人不疑“疑人不用,用人不疑”,这历来是有远见卓识的领导者所遵循的一条原则,是对他人信任尊重的表现。每个人都有自信心和成就感,都抱有通过自己的努力去完成某种工作或某项事业的愿望。因此,用人就应当信任他们。让他们在其职权范围内大胆工作,切不可又用又疑。当然,用人不疑的前提条件是知人,只有对员工各方面的能力有了深入的了解,才能达到知人善任的目的。诸葛亮信任马谡而失街亭,并不是失在用人不疑,而是失在用人不当。相反曹操在赤壁大战中败北,是因为他虽启用荆州降军中的蔡瑁、张允为水军首领

13、,却又对两人怀有疑心,结果被周瑜巧妙地借“蒋干盗书”,加重了曹操对二人的疑心,导致曹操杀了蔡瑁和张允,使曹操在水战中失去了得力助手,大败而归。用人又疑无疑是曹操战败的重要原因。2.扬长避短,人尽其才顾嗣协的杂兴诗云:“骏马能历险,犁田不如牛。坚车能载重,渡河不如舟。舍长以就短,智者难为谋。人生贵适用,慎勿多苛求。”这里形象地说明,在人才使用上首先就要用其所长、避其所短。一个人是由多种能力组成的能力系统,在这个系统中,往往某方面的能力突出,占优势,而另一方面的能力则较差。样样精通、十全十美的人是罕见的。如果用其所短、弃其所长,既使人才也会变成庸人。因此,人才的使用要扬长避短,不能求全责备,应根据

14、人的能力差异规律做到能级对应,用人之长,求得人与事的最佳匹配,使员工各得其所,人尽其才。3.大但使用,不拘一格在人才使用时,应注重实绩,不能只讲资历深浅。曹操在使用人才时主张:“无限年龄,勿拘贵贱。”我们更应善于发现和破格使用德才兼备、年富力强的中青年人才,以增强组织发展的后劲。唯才是举、唯才是用,只要品行端正,富有才华且能够为组织的发展出谋献策、积极贡献力量者,都在选择任用之列。4.合理组合,科学匹配作为组织有关部门,要使人才的潜能充分发挥出来,既要注意扬长避短,更要注意人才的合理组合,把不同学识、不同潜能、不同专业、不同年龄的人才组成一个结构合理的团队。同时也要注意成员之间气质与性格的互补

15、和优化,使人才互相补充,协调配合、团结一致,发挥人才的整体效应,推动组织的发展。三、巧妙利用和改造非正式群体的艺术非正式群体是人们在日常交往中自发结成,为满足成员的某些心理需要而产生的群体。非正式群体是建立在人们共同的利益、共同爱好、共同感情、共同目标和相互认同的基础上的,具有内聚力强、群体压力大、信息沟通快、有自然领袖等特点。由于非正式群体是自发形成的,因而对正式群体来说具有积极和消极的双重作用。为使组织的目标、方针、政策得以落实和执行,就必须充分利用和发挥非正式群体的积极作用。1.利用非正式群体成员之间信息沟通、交流范围广等特点,及时、准确地了解员工的思想动态、各种需求及对组织各项决策的意

16、见和看法,从而做到信息畅通、下情上达。这样,有利于组织根据员工的需求解决具体问题,调动员工的积极性;有利于采纳合理化建议,提高组织的运营和管理水平;也有利于把正处在萌芽状态的不良因素妥善处理,防患于未然。2.利用非正式群体成员之间交往频繁、感情融洽等特点,创造一种有利于提高效率的气氛。人的社会交往的需要、新生的需要等,在非正式群体中都能得到满足,因此,非正式群体的存在,能提高人们对工作的满意感,使人们处在一个良好的社会环境下工作。组织的公关人员要正确认识非正式群体的作用,引导他们取长补短,鼓励他们提高工作效率,保证组织目标的完成。3.重视和利用非式群体中的自然领袖。非正式群体中的自然领袖一般是

17、有能力、有胆识又有一定人际关系的人物,他们虽没有显赫的地位和职务,但他们的威信是在人们的默契中自然形成的,因而在员工中说话灵、影响大、号召力强。对这样的权威核心人物,必须尊重、信任他们,关怀、引导他们,并委以相应的责任和权力,增强其正向作用,使他们成为正式组织的得力助手。4.避免非正式群体中的消极因素对组织的影响,使正式组织与非正式组织精诚合作。谣言是影响群体士气,涣散群体凝聚力和向心力的不良因素之一。因此,正式组织不可忽视谣言的存在,特别是起消极作用的谣言存在。消除谣言最直接的办法,是利用小道传播渠道了解谣言,然后把组织上的信息输入这个渠道,使员工明确真相,辨明是非,抵制谣言的影响,从而达到

18、非正式群体与正式组织间的合作。在这中间,应特别注意自然领袖的作用。四、表扬与批评的艺术表扬与批评是处理员工关系、实现内部公共关系目标的重要手段。在具体实施过程中要注意以下几点。1.表扬和批评要真诚真诚的表扬能产生巨大的推动力。每个人都对自己的工作表现心中有数。如果工作一般或没有干好,你却给予表扬,那么就是逢迎、是虚伪,不会起到推动作用。如果在表扬时千篇一律地说“你工作很好”之类空洞的话,也会使表扬失去效果。因此,表扬必须诚恳适宜,恰到好处。如有针对性地说:“你的这个方案节省了许多投资金额,干得出色!”“全靠你的这项技术革新,我们今年才能超额完成任务,我们大家都感激你”之类的话。由于这种表扬和赞

19、赏针对性强且真心诚意,就会满足对方的成就感和受人尊重、肯定的需要,从而产生巨大的推动力。真诚批评的目的是为了惩前毖后,治病求人,不是整人。因此,要抱着与人为善的态度,以使人心悦诚服、真心改过。2.表扬和批评要并用表扬和批评并用有总体和个体两方面含义:在总体方面,对员工要实现表扬、批评两种手段并用,针对具体情况,在表扬一些人的同时,批评一些表现差的人,起到鼓励先进、鞭策后进的作用;在个体方面,对某一员工进行批评时也应对某些值得肯定的行为给予表扬,如果在批评后提出其身上的优点,会使员工树立起信心,易于接受批评并维护了良好的人际关系。3.表扬和批语的场合要适当表扬的场合应因人因事而异。比如,一个后进

20、的员工,某月提前完成了任务,这对于一个一贯先进的员工可能不用表扬或一般表扬即可,但对这个后进员工来说,应在开大会时郑重其事地给予表扬。这对增加其自尊心和进取心都会起到一定的推动作用。对员工出现的不太严重的问题,特别是生活方面的个人问题,宜在私下解决,避免当众指责。有时,私下的批评比公开场合的批评更让人容易接受。但对工作影响较大的错误,则应在公开场合进行批评,以消除影响以警其余。4.批评要一次以一事为主在批评时不能总把陈年旧账搬出来,除非员工总是犯同一个错误,否则会使人感到总记着过去的错误,不用新观点来评价人,从而伤害员工的自尊心和上进心,还会造成对立情绪。老板如何处理与员工的关系老板欣赏这种人

21、作者刘大维老板处理好与员工关系的18种规则老板算出获得多少利润是很容易的,但算出员工对自己的满意度却是不容易的;老板算出员工已付出的劳动价值很容易,但要算出员工未付出的劳动的价值以及未发挥的潜力就非常不容易了。1 遵守“豪猪法则”叔本华有一则寓言:一群豪猪在一个寒冷的冬天挤在一起取暖。但是他们的刺毛开始互相击刺,于是不得不分散开。可是寒冷又把他们驱在一起,于是同样的事发生了。经过几番聚散,最后他们发现最好是彼此保持相当的距离。同样,群居的需要使得豪猪聚在一起,只是他们本性中的令人不快的刺毛使得彼此厌恶。他们最后发现的彼此可以相安的那个距离,便是那一套礼貌;凡违规礼貌者要受严辞警告用一句简单的话

22、说请保持相当距离,用这种方法,彼此取暖的需要可以满足了,而且彼此不至互刺。现代社会中,人与人的关系复杂。老板运用好“豪猪”法则,在人际交往中会产生“心理距离效应”,既可以保持与下属的亲密关系,又可以获得下属的尊重。距离是老板与员工间亲密的尺度,员工对老板敬重的标准。2 运用好“热炉法则”老板要懂得“热炉”法则,制定并运用好公司的管理规章和管理制度,保证公司正常有效地运转。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则:(1热炉火红,不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育,以警告或劝诫不要触犯规章制度,否则会受到惩处。(2每当你碰到热炉,肯定会被灼伤。也就是说只

23、要触犯单位的规章制度,就一定会受到惩处。(3当你碰到热炉时,立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行,决不拖泥带水,决不能有时间差,以便达到及时改正错误行为的目的。(4不管谁碰到热炉,都会被灼伤公平性原则。没有规矩,不成方圆。每个单位都有自己的理念及规章制度。老板要善于运用“热炉”法则,保证公司的规章制度得到不折不扣地遵守和执行;任何违反规章制度的人,都要受到相应的惩罚。这是保证公司正常开展工作的前提。想法把遵守规章制度印在员工的心里,变成员工自觉的行动。3 设立激励制度渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙,青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境,就把青蛙从蛇口中救出来放了生

24、。但渔夫又觉得对不起饥饿的蛇,于是他把自己心爱的酒给蛇喝了几口,蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到高兴,突然听到船头有拍打的声音,渔夫探头一看,大吃一惊,他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望着自己,嘴里叼着两只青蛙。这则寓言给人们一个启示:只要你给予他人所没有的,就会产生激励效果,而且这种激励会使他人加倍努力。美国哈佛大学的专家发现,在缺乏激励的环境中,员工的潜力只发挥出20%30%甚至可能引起相反的效果;但在适宜的激励环境中,同样的员工却能发挥出其潜力的80%90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然,那么你的分配制度一定是失败的;而没有达到激励效果的分配对企业而言,是一种巨

25、大的损害。公司要有激励制度以便达到让员工发挥更大潜力的目的。好的分配制度会对员工产生激励效果。4 让员工觉得是在为自己工作美国的石油大亨保罗·盖蒂,年轻时家境不好,守着一大片收成很差的旱田,不过在挖水井时,有时能挖出黑浓的液体,后来才知道是石油。于是水井变油井,旱田变油田,他雇工开采起石油来。保罗·盖蒂没事便到各油井去巡视,每次都看到浪费的现象和闲人,他就把工头找来,要求消除这种现象。然而他再去时,依然如故。保罗·盖蒂百思不得其解:为何我不常来,都能看到一大群闲人,而那些工头天天在此,却视而不见?并且经过督促之后不见改善?后来,保罗·盖蒂遇到了一位管理专

26、家,便向他请教。专家只说了一句话:“那是你自己的油田。”保罗·盖蒂醒悟了,立即召来工头,向他们宣布:“从今天以后,油井交给各位负责经营,收益的25%由各位分配。”此后,保罗·盖蒂再到各油井去巡视,发现不仅闲人绝迹,浪费现象减少,产量也大幅增加。于是他依约行事。正是这种高效率,使得他在后来一波又一波的兼并中没有被收购,反而购并了其它一些经营不善的油井,形成了自己的石油帝国。老板如何解决与员工之间的利益冲突,是一个重要的问题,有效的办法之一,就是让员工真正成为事业的主人,“种自己的田,为自己干活”,才能更有效地发挥员工的潜力,最大程度地创造价值。5 最大程度地满足员工的需求杰克

27、小时候,每年都会和奶奶去碾辣面。那个时候,碾辣面一般都用石碾,拉石碾多用毛驴。毛驴是很滑头的,拉一会儿就会偷懒,走得很慢。遇到这种情况,杰克一般的做法是用树枝打它,一打就跑,可不一会儿又慢下来。结果打打跑跑,没等碾完,杰克就累得跑不动了。慢慢地,杰克发现奶奶从来都不打毛驴,而毛驴跑得很快,杰克很奇怪。仔细观察后杰克才明白,原来是这么一回事。每次去碾房的路上,奶奶总会拔一些青草,在让毛驴拉石碾时就将这些青草用小木棍固定在笼头上,青草刚好放在驴嘴前将要够着又够不着的地方,毛驴要想吃到草就够着向前跑。等碾上几圈,奶奶就会将木棍压低一些让毛驴吃着草。这样,就在毛驴的头脑中形成了向前跑,有青草的概念,自

28、然而然的,不用赶它自个儿就跑得挺欢。公司中的人力资源管理,就是要解决如何在实现企业经营目标的前提下,最大限度地满足职工个人的需要问题。假如公司抛开了职工的工作动机而一味地追求这种人力资源理论,那种人力资源管理模式,只能是出力不讨好,事倍功半。让员工最大程度地发挥工作的积极性,是一门艺术。外部公共关系第一节外部公共关系的类型与特点一个组织的外部公共关系包括多种类型,在具体的公关活动中也具有与内部公关活动所不同的特点。对象型外部公共关系按外部公共关系活动的对象划分,可分为组织与政府之间的关系、组织与新闻媒介部门的关系,组织与顾客的关系,组织与经销商、供应商之间的关系。(1政府关系。这种关系主要指组

29、织与中央和地方各级政府机构的执行机关或各级行政管理机关之间的关系。组织的公关部门及其人员要将这些组织看成一种特殊的“公众”。其特殊性是指组织相对于上述各级部门处于被领导和服从的地位,组织的各项目标规划和计划安排必须受到政府的方针、政策和法规条例的指导与制约。(2新闻媒介关系。这种关系主要是指组织与新闻媒介部门之间的关系。在市场经济活动中,组织的发展离不开新闻媒介部门的配合与支持,离不开广播、电视、报纸、杂志等各种常用的大众传播媒介的宣传。为此组织在具体工作中,要充分利用好这种关系,树立组织的良好形象,宣传组织的优势,推动各项工作的健康开展。(3顾客关系。这种关系是指组织同那些与其产品、技术、服

30、务有相互关系的部门、团体或个人建立的联系。在市场竞争中,顾客的需求是组织一切活动的中心和出发点,是任何组织得以生存和发展的前提和关键。如果组织在顾客的心目中树立了良好的形象,则对其一切活动的开展都将产生积极的影响。如美国的3M公司在1963年制定了一项“服务于教育”的计划,他们在全美挑选了500所学校,向每所学校赠送价值3000美元的顶式放映机。成功的公关战略,优质的产品设备,赢得了学生、家长、教师、校长、校董事会的赞赏,全美1/10的学校接受了“3M公司产品可应用教学”建议,并意识到那些设备的教学价值。于是,3M的订货单滚滚而来。(4经销商、供应商的关系。在市场经济活动中,产品的销售一般要经

31、过直接销售和间接销售两种方式。直接销售是生产厂家直接与顾客接触。间接销售是生产厂家通过经销商、供应商与顾客接触,从而销售各种商品。为此,组织如何有效地选择和确立经销商和供应商,处理好同他们之间的关系,并通过他们的作用把组织形象传递到顾客之中,这也是至关重要的大问题。第二节外部公共关系的处理艺术外部公共关系是组织与外部相关社会公众形成的一种广泛而复杂的相互依赖、相互影响的联系。如何处理好一个社会组织的外部公共关系,对于塑造良好的组织形象具有至关重要的作用和意义。一、处理政府关系的公关艺术政府是国家权利的执行机关,对全社会各部门、各行业实行宏观的统一的管理。企业在处理与政府关系时,首先必须坚持国家

32、利益至上的原则,树立全局观念,模范地遵守国家制定的政策、法令,自觉地接受政府的管理和宏观调控。国家所制定的方针政策、法律规范是调节企业与国家关系的基本准绳,是企业开展经济活动的基本法则,如若违背,不但损害国家利益,也将给企业带来经济损失,损害企业的形象;其次,主动了解政府机构,与政府机构建立经常密切的联系,当政府号召赞助社会公益性事业时,应当主动地为政府机构分担社会责任,从而赢得政府部门的信任和赞赏;最后,努力寻求政府的支持,及时地了解政府有关部门的重要指令和信息,抓住有利时机,使得企业多创利润,也为国家上缴更多的利税。二、处理与新闻界关系的艺术新闻界是无冕之王。组织在处理与新闻界关系时,必须

33、努力把握以下三个原则。1.一视同仁,以礼相待新闻界由于其所属的内部层次不同， 各个内部成分在社会活动中传播影响的 作用也不相同。有中央级的报刊，如人民日报求是等，也有省级的报刊， 、 如北京晚报河南日报经济论坛等，还有一些地市一级的报刊。同样， 、 、 电视台、广播、电台也是如此。作为组织，无论面对上述哪一级新闻单位及其工 作人员都要以礼相待，招待要热情，标准要一样，有礼貌地同对方进行交谈，协 助对方完成对组织的宣传报道工作。 2.热情周到，以诚相待 组织在接待各级新闻记者时要热情周到，不论对方要宣传组织正面的形象， 还是批评组织工作中的某些不当之处，曝光组织的“阴暗面” ，组织都要以自身 的

34、诚意，积极地给予配合，不要回避，更不要故意阻挠，要在积极配合中感动记 者，共同使问题得到圆满地解决。 3.廉洁自律，以德相待 在宣传中， 组织要积极引导记者进行宣传报道， 多提供客观准确的数据资料， 以组织良好的道德去影响记者，不弄虚作假，不随意改变不利于本组织的事实， 不使用请客、送礼、行贿等手段，时刻按照国家有关部门颁发的廉洁自律文件开 展活动。 秦池的衰落始于 1997 年初的一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的新闻报 道，这是一则并不能算作重量级的报道。然而它在刊出后，迅速地传播到了全国 各地，短时间里被国内无数家媒体转载。还沉浸在标王喜悦之中的年轻的秦池， 在处理危机公关方面的经验几乎

35、是零，所以当此之际竟然做不出任何有效的反 应。有消息称在北京某报发稿之前，记者曾将报道传真给企业，秦池派人赴京公 关只是表示愿意以数百万元收购这组报道，希望报社手下留情。此举未果，秦池 便显得不知所措了，最后只有在传媒的反复报道中，被击打得天旋地转，连一丝 无辜的声音都没来得及发出就很快销声匿迹了。 分析经济参考报的文章，点的是秦池两大“穴位”：一、秦池没有多少生 产能力，是家小厂，根本不配成为“标王”；二、秦池白酒都是买来川酒勾兑的， 所以秦池白酒质量有问题。也许记者写稿时本意并非如此，但广大读者却都会这 样去理解。明白这一奥妙后，秦池就可以策划相应的事件，予以有力反击。 1、首先，生产能力

36、的高低并不是判断品牌含金量的一个标准，像耐克是国 际著名的运动鞋品牌，但耐克公司并没有自己的生产工厂，其产品绝大部分都是 在中国等发展中国家生产的！耐克所做的只是授权 OEM 厂家生产，并制定严格 的质量标准要求。 所以，在遭到媒体“生产能力只有 3000 吨左右”的攻击时，秦池应该迅速做 出反应，策划出诸如“中国知名白酒企业OEM 之路大型经济论坛”、“与国际品 牌大师对话 OEM”等活动，邀请并引导媒体进行这样的报道：秦池采用的 11 OEM(Origin Entrusted Manufacture即原产地委托加工方式， 是近年来国际知 名品牌普遍使用的一种生产方式。作为著名品牌，自己的生

37、产量往往无法满足市 场的巨大需求，这时就需要向其他厂商求助，也就是要 OEM。这种贴牌生产的 方式能帮助知名品牌迅速扩大产量，以满足市场的需求。OEM 在中国的发展是 从时装业开始的，然后是家电和 IT 业。现在白酒行业也开始采用这一方式，说 明秦池已经真正成为一个知名的白酒品牌。 如此一来，秦池将反客为主，成为白酒行业 OEM 方式的倡导者，真正成为 中国白酒的第一品牌。 2、在白酒行业，一直以来都有“川酒入鲁”的习惯与传统，这在业内是个公 开的秘密，只是消费者不知道而已。既然媒体把这一无伤大雅的秘密捅了出来， 就该立即联合山东酒业，邀请国内主流媒体召开一个大型“川酒入鲁新闻说明 会”大大方

38、方地把有关情况作个说明。对消费者来说，只要酒的质量是好的，并 不在乎称之为“川酒”还是“鲁酒”。 另外，从造酒技术上来讲，“白酒勾兑”也是行业内的一个新变革，是一种 比传统的固态发酵工艺更为先进的技术，根本不会影响白酒的质量。秦池可策划 出诸如“首届国际白酒勾兑技术研讨大会”、 “计算机白酒分析勾兑系统演示展销 会”之类的活动，通过媒体的报道，向消费者强烈传达这样的信息：“白酒勾兑” 是高科技的新技术，是白酒业发展的新趋势，其质量是得到保证的。 以上“川酒入鲁”和“白酒勾兑”这两个问题， 只要向消费者说明白， 都不是什 么大问题。但如果你遮遮掩掩，反倒会引起消费者的怀疑。 三、处理顾客关系的公

39、关艺术 顾客关系是组织外部公关活动中最重要、最活跃的一种关系。可以说，在当 今时代，顾客是任何组织对外联络活动中首先遇到的数量最大的社会公众。组织 目标的实现，直接取决于组织与顾客的关系。 1.处理顾客关系的基本思想 处理顾客关系的基本思想是要尊重顾客的人格和需要，树立“顾客至上”的 观念。在公关活动之前要研究顾客的需要，进行必要的社会调查，按照顾客的要 求做好各种工作。在公关活动中要树立“顾客永远是正确的”观念，一切从顾客 的需要出发，在政策、法律、道德许可的范围内，尽组织所能为顾客办实事、办 好事。下面这个例子是很有代表性的。一位名叫基泰丝的美国记者，一次来到日 本东京的奥达克余百货公司。

40、她买了一台“索尼”牌唱机，准备作为见面礼，送 给住在东京的婆家。售货员彬彬有礼，特地为她挑了一台未启封的机子。回到住 所，基泰丝开机试用时，却发现该机居然没有装内件，因而根本无法使用。她不 由得火冒三丈，准备第二天一大早就去“奥达克余”交涉，并迅速写好了一篇新 闻稿，题目是笑脸背后的真面目 。第二天一早，当基泰丝正准备动身时，忽 12 然收到“奥达克余”打来的道歉电话。分钟以后，一辆汽车赶到她的住处。 从车上跳下“奥达克余”的副经理和提着大皮箱的职员。两人一进客厅便俯首鞠 躬，表示特来请罪。除了送来一台新的合格的唱机外，又加送蛋糕一盒、毛巾一 套和著名唱片一张。接着，副经理又打开记事簿，宣读了

41、一份备忘录。上面记载 着该公司通宵达旦地纠正这一失误的全部经过。原来，昨天下午点分清点 商品时，售货员发现错将一个空心货样卖给了顾客。她立即报告公司警卫迅速寻 找，但为时已晚，顾客已经离去。此事非同小可。经理接到报告后，马上召集有 关人员商议。当时只有两条线索可循，即顾客的名字和她留下的一张“美国快递 公司”的名片。据此，奥达克余公司连夜进行了一连串无异于大海捞针的行动： 接连打紧急电话向东京各大宾馆查询，都没有结果。再打电话问纽约“美国快递 公司”总部，得知顾客在美国的父母的电话号码。接着又打电话给这位顾客的父 母，得知顾客在东京婆家的电话号，又打电话给这位顾客的婆家，才弄清了这位 顾客在东京期间的住址和电话。这样通夜打的紧急电话，合计次！这一切使 基泰丝深受感动。她立即重写了新闻稿，题目叫做次紧急电话 。此事曾 被推举为世界性公共关系范例。 “奥达克余”在不到小时的时间内，能够将 一起由于自身失误而引发的风波妥善地平息下去， 并且借这一契机使公