平衡计分卡在现代连锁商业企业绩效管理中的应用——以山东银座商城股份有限公司为例

1、天津大学 硕士学位论文平衡计分卡在现代连锁商业企业绩效管理中的应用一以山东 银座商城股份有限公司为例姓名：田峰申请学位级别：硕士专业：工业工程导教师：张再生；翟东20050601AbstractThe managing reformations the main topic of enterprise forever. In nowadays, the economic globalization is popular. Under the strong competition, the competition of management had become the key element

2、to decide which enterprise can win From 1990's,the world famous enterprises had a revolution of managing reformation, and formed a new managing system which core is called "achievement efficiency”* This kind system can keep the an enterprise into powerful competition condition. As the outsi

3、de environment is changing, the management should have a new plan for the future. Then, how to control the strategy and achievement managing of an enterprise? In this field, the most advanced way is "the balanced score card"(BSC),which not only include strategy field，but also the human res

4、ource. Thus, this article is talking about how to build it and how to use it, I hope this system can help you in the management of an enterprise.This article has 5 parts. At the first part, I will talk about the theory of achievement managing. A second part, by through the theory, we begin to talk a

5、bout this new estimating system of BSC. At the same time, we will talk about the certainty of the foundation of BSC. In third part, we will depart this theory into 4 aspects, talking about them in detail on the causality. The point which we talk about is the absence and the advantage about BSC. By t

6、alking about it, we can deepen this theory .In fourth part, by through the summary of the conditions and the problems of Chinese enterprises' achievement estimation system; I will talk about the possibility of BSC in china. And then, I will talk about the problems which we should pay attention t

7、o. And we will talk about the developing tendency of BSC in china. In the fifth part, I will talk about the foundation of BSC. Finally, I will talk about an enterprise which has built this new estimation system (BSC).BSC is a complicated estimation system, existed in many aspects of the managing pro

8、cedure. So it is difficult to build a BSC in an enterprise and practice it， especially in Chinese enterprises. So, to build a new BSC system which is helpful for the strategy of an enterprise and the development, we have to pay handful work, and it is a gradual procedure, needing our discovery and a

9、t temptation, not only in theory, but also in practice.Key word: Balanced Score card performance evaluation key performance indicator学位论文作者签名：独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得天津大学或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。

10、签字R期：年Z月fiR学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定。 特授权天津大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 (保密的学位论文在解密后适用本授权说明） 学位论文作者签名：罗 签字円期：年月If曰导师签名：签字曰期年6月曰第一章绪论第一章绪论1.1选题背景1.1.1研究的目的与意义当今的时代是一个急剧变化的时代。工业社会向信息社会的转变，使一切都 在发生深刻的变化，包括人们的生活方式、组织机构的经营方式、市场的运作方

11、式等等。企业的绩效评价是对企业在一定时期内利用其有限的资源从事经营活动所 取得的成果进行测评。这个过程也是企业的战略目标的执行情况进行评判的过程。传统的绩效评价指标主要是会计、财务指标，也就是财务绩效管理系统，其 注重的是对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面的、 动态地反映过程中的问题，不能主动地进行分析和管理，也不能与组织的战略目 标和管理手段实现有机的融合。这些问题在工业社会向信息社会的转变过程中， 已经变得越来越突出。随着市场竞争程度的迅速提高，产品和服务更新换代的周 期缩短，企业需要更加科学、合理的绩效评价体系来跟踪、评价企业战略目标的 执行情况，并根据企业内部资

12、源和外部环境的变化及时调整战略目标和管理手 段.新的战略和竞争现实要求新的企业绩效评价系统，在这种背景下，一种基于 信息网络技术适应新的企业组织结构和全球化发展的战略性绩效评价管理思想 出现了。其主要特点是绩效评价主要通过一些综合性的与企业战略密切联系的评 价指标进行，比较关注财务指标和非財务指标的结合，短期业绩和长期业绩的结 合。近10年来，以战略性绩效管理为核心思想出现了一些以的较为成熟的绩效 考评模式，如德鲁克的改革论业绩评价法、霍尔的“四尺度”法、克罗林和林奇 的“等级制度法”以及卡普兰和诺顿的平衡计分卡等等。本文通过对以上几种方 法的观点、缺陷及应用的论述，认为平衡计分卡是一种比较先

13、进的绩效管理体系。 平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面对企业的战略执 行情况进行综合评价，为企业经营战略的实施计划和事后的评估提供系统化的思 路,是企业高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整 合。它为企业提供了一个全面框架，用以把企业的战略目标转化为一套系统的绩 效评价指标。1.1.2研究综述(一）平衡计分卡的主要理论平衡记分卡（Balanced Scorecard)把战略放在了其管理过程的核心地位。平 衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而 具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受 的、用来

14、描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战 略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的 是己经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩 的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投 资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的 战略方法：1. 财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。2. 顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。3. 内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。4

15、. 学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。 利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明 了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。这种"测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人员 所选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。 为了充分利用这种优势，应该把测量方法整合成一个管理体系。因此，我们要把 平衡记分卡这个概念加以改进，并且表明它是如何超越了一个业绩测量体系而成 为一种战略管理体系的组织框架的(二）平衡计分卡在国内、外的应用 1

16、、平衡计分卡在国外的应用第一章绪论平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商；既有传 统的金融服务企业，也有高科技企业。并且，平衡计分卡的应用范围也正在向新 的组织形式拓展，其中包括非赢利组织、公共事业、卫生保健、风险投资和董事 会.可见，平衡计分卡在西方发达国家已经形成了一套相对完整的理论体系，同 第章绪论时经过I年的发展也有了深厚的实践土壤。在软件开发方面，很多著名的软件厂 商也都开发了相应的软件系统。虽然平衡汁分卡在欧美风靡多年，但在亚洲的发展却相对较为缓慢。不过由 于世界经济一体化的步伐在不断加快，平衡计分卡在亚洲地E也有了一定的发 展，其中具有代表性的是台涛地区。由于

17、台湾地区经济相对较为发达，在管理理 论和创新方面也和西方发达国家联系较为密切，因此，平衡计分卡从一诞生起就 受到了台湾理论界的高度重视，并在亚洲地区率先实施，同是不断加以更新，使 其与西方先进的理论保持一致，这就使得平衡计分卡在台湾不少企业里基本实现 了两面三刀种新旧业绩评价体系的过渡。目前台湾地区实行平衡计分卡的企业已 不算少数，但大多数企业虽然较好地制定了战略、绩效指标和奖惩措施，却没有 很好地结合信息系统，因此无法全面、及时地为决策者提供正确完整的決策信息， 即平衡计分卡在台湾更多地是作为业绩评价体系，而没有上升到像欧美企业那样 将其作为战略管理体系的高度。由于台湾企业在管理理念和人文思

18、想等与我岗内 地企业有着一定的相似，的以台湾企业应用平衡计分卡成功与臾畋的教训对我国 企业应用平衡计分卡有着一定程度的帮助。 2、平衡计分卡在国内的应用随着我国企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计 分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有.众多专家、学者、 企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最 初的管理会计度展到人力资源管理领域、战略管理领域。许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己釆用 了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计 分法的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于

19、电力系统，云南、广西、东北的 电力系统均有采用。目前国内企业的现代化企业管理正处于一个起步的阶段，迫切需要借鉴国际 上先进的管理思想和经验，相比国外而言国内的差距还比较大，在应用文献，平 衡计分卡的概念还有很多企业不知道，采用的就更少，在软件开发方面，目前国 内还没有一家软件厂商开发出成熟的平銜计分卡软件，这主要与平衡计分卡的认 识有关。1.2研究的内容与方法平衡计分卡不是一块适合于所有企业的模板。不同的市场定位、产品战略和 平衡计分卡不是一块适合于所有企业的模板。不同的市场定位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分卡。不同的企业如何根据自身的特点科学地利 用平衡计分卡建立企业绩效评价体系

20、、进行企业绩效评价，这个课题的研究对于 中国企业成功地运用这一先进的管理思想，在激烈国际竞争中得以生存、发展具 有积极的意义。本文的研究内容主要涉及以下几个方面-(1) 通过以企业绩效评价的历史和现状及绩效管理的有关理论的研究，进 一步阐明企业绩效评价所具有的判断、预测、选择、导向功能，以及企业绩效评 价的发展趋势。(2) 通过对平衡计分卡的相关理论的研究，总结这一方法与传统的企业绩 效评价方法相比所具有的优势，分析平衡计分卡四个层面相互作用的机理。(3) 通过对平衡计分卡的实践过程的分析和总结，阐明企业界在应用平衡 计分卡方法进行绩效评价时应该注意的主要问题，并相应地提出解决办法。(4) 通

21、过具体的案例，系统地分析企业如何运用平衡计分卡的原理，根据 自身所处的内、外部环境，科学地制定战略目标，合理地设计企业绩效评价指标 体系来评估战略目标的执行情况，并给出确定企业战略g标、战略目标的因果分 析、确定关键成功因素、绩效指标驱动关系分析、设置绩效指标目标值、确定指 标权重、考核绩效、设计绩效薪酬等到方法。本文的研究方法主要运用平衡计分卡相关理论，以及战略管理、绩效管理、 彗销管理、会计学、财务管理等基础理论，理论联系实际，以案例分析为重点， 运用了多因素模糊评判的方法进行运行与分析。1.3本文的创新与不足本文的创新主要就是第一次探讨在商业企业中应用平衡计分卡，由于该行业 是传统产业，

22、劳动密集型企业，技术含量不高，发展较为成熟，随着着信息化技 术的应用，为适应连锁发展的形势，越来越需要一套有效的绩效考评体系，所以 全面运用平衡计分卡的时机已成熟，可以借助平衡计分卡的战略管理思想，开发 适合从总部到门店的平衡计分卡绩效考核系统，本文对此进行了探索。不足体现 在没有同类的工怍和现成的案例可以借鉴，许多内容需要深化；同时由于新的方 案刚导入企业，运行是否成功还需要时间来检验，对方案设计的平衡计分卡本身 有很多不足还需要时间在具体实践中进行检验。1.4本文的思路与框架本文通过企业绩效评价的历史和现状及绩效管理的有关理论的研究，以企 业绩效评价的发展趋势为主线，着重从财务性绩效评价体

23、系到战略性绩效评价体 系进行了分析，在战略性绩效评价体系中通过对几种方法的观点、缺陷及应用的 对比，引出平衡计分卡是一种比较先进的绩效管理体系。接着以平衡记分卡的发 展与实施作为逻辑主线贯穿以后章节，对平衡计分卡的研究首先从平衡计分卡的 相关理论的研究入手，从内容、本质进行论述，并总结这一方法与传统的企业绩 效评价方法相比所具有的优势，分析平衡计分卡四个层面相互作用的机理。其次 从对平衡计分卡的实践过程的分析和总结，阐明企业在应用平衡计分卡方法进行 绩效评价时应该注意的主要问题，并相应地提出解决办法。再其次对我国企业应 用平衡计分卡的可行性进行了分析。最后通过具体的案例，系统地分析企业平衡 计

24、分卡的步骤、科学地制定战略目标，合理地设计企业绩效评价指标体系来评估 战略目标的执行情况，并给出确定企业战略目标、确定关键指标因素。第二章企业绩效评价概述第二章企业绩效评价概述2.1企业绩效评价的含义企业的绩效评价，通常意义上讲它是对企业占有、使用、管理与配置经济资 源的效果的评判，即：通过对企业经营成果和经营者业绩的评判，不但使所有者 可以决定企业下一步的发展战略，检查契约的履行情况，而且企业经营者及其他 利益相关者也可以根据企业绩效评价结果进行有效决策，引导企业改善经营管 理，促进提高经济效益水平。企业绩效评价的主体主要有四个基本层面：第一个层面是政府管理部门从行政管理和社会公众利益代表的

25、角度对企业 的社会贡献进行评价。第二个层面是投资者从投资决策角度对于企业绩效的评价第三个层面是企业所有者对于企业经营绩效的评价印门第四个层面是企业经营者对于内部各管理层面的管理者的绩效评价。2.2企业绩效评价的作用企业绩效评价具有判断、预测、选择、导向等几种功能，具有以下具体作用:雄织ffl龙展战略及经SB样ZX<团队)mstd表承的是各个尚位的场效串评价扭K图2-1組织绩效评价系统的构成示意图(1) 确保组织目标的实现。组织目标是企业运营等工作的核心，企业在实 际进行之中及完成后，都需要不间断地实施有效的绩效评价，以确保目标的实现， 这一过程如图2-所示。(2) 问题的发现与解决。企业

26、面对的环境充满了不确定性，通过绩效评价 系统这个“荣屏”可以反映出市场的影响和未来企业的发展趋势，帮助企业决策， 以应对变化。(3) 较正常营运和管理。绩效评价所产生的反馈信息，使管理当局可随时 掌握其职责范围内的工作状况，特别是对重大差异的揭示和分析，有助于管理当 局进行高效率的例外管理。(4) 改进管理方法和程序。从广泛的视角看，企业大多数的问题，皆由于 管理不当所致，而问题的解决与改进，则有赖于更完善的管理。绩效管理的作用 之一正是在于督促及协助、改进其管理方法和程序。(5) 确定绩效报酬，进行事后的奖惩。绩效评价的对象是组织和雇员的行 为过程及其结果，绩效评价的结果则作为确定报酬的重要

27、依据。根据绩效质量确 定的不同层次的报酬，可以对组织和雇员起到奖惩作用。(6) 增进管理者的成就感。绩效管理可使管理者了解其工作成就，并且在 得到肯定时能满足其成就欲，激励其工作士气。2.3企业绩效评价的历史发展正常经营条件下，企业的经营活动是一个持续性的经济行为，贯穿于企业整 个经营过程中的企业业绩评价也是一个周而复始的持续过程,但绝不是一个简简 单单的循环过程，客观经济环境的改变，人们认识程度的提高都将推动企业业绩 评价的成长与发展。人类社会从工业时代到信息时代，企业业绩评价理论的发展 变化，极其有力地证实了这一点。纵观世界经济的发展过程中企业业绩评价的发展，可以将其发展历史分为四 个阶段

28、：第一阶段：观察性绩效评价阶段。十九世纪以前，企业规模小，评价以观察为主。第二阶段：统计性绩效评价阶段。十九世纪工业革命后，企业规模扩大，为 了评价业绩设计了一些统计性指标，但与财务会计无必然联系。第三阶段：财务性绩效评价阶段。20世纪初直到90年代，由于企业大规模 多样化生产，主要用综合性的财务指标进行评价。第四阶段：战略性绩效评价阶段。以1990年代初美国管理学家罗伯特.S.卡 普兰教授发明平衡计分卡为标志，幵始了新世纪的业绩议价的应用与研究。后两个阶段对当前企业绩效评价产生了深刻的影响。本文对后两个阶段进行 详细论述。2.4财务性绩效评价阶段20世纪初到90年代是财务性业绩效评价的兴盛时

29、期，各西方国家形成了更 加系统、完善的财务性绩效评价模式。20世纪初多部门企业开始建立，其目的是获得规模经济效益-从提供范围 广泛的一系列相关产品中获利。然而这些大企业为市场提供多样化产品需要新的 系统，采用新的计量指标来协调企业内部的经济活动，各分支部门的管理者成为 提髙部门获利能力的负责人，并有一定的资本要求权，整个企业的销售、来购、 筹资等活动不可能仅通过职能部门获得所需的全部信息来有效地进行下去，分权 经营迫在眉捷。分权经营为投资报酬率的产生创造条件。当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便幵始釆 用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦企业创

30、立 的杜邦财务分析体系”，这个体系以投资报酬率为源头，利用各财务指标之间 的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。从1925年到1985年，随着企业外部对公正客观、经过审计的财务报表需求 的曰益增长，以及对编制财务报表方法规章需要的增加，使企业对于财务会计的 重视加强了，而对于管理会计领域的注意力受到了极大影响，尽管也有部分企业 在期末编制财务报表时,运用一个核对模块为财务会计和管理会计系统两套账目 建立联系。然而大多数管理者认为企业对内对外建立两套账务处理系统的成本高 于两套系统带来的收益。故以财务结果为导向的分析方法也就成为具有影响力的 主要方法，使得业绩评价集中在能获得

31、有效数据的财务领域。从20世纪90年代起，企业开始扩展传统的财务结构到其它方面，如探索财 务与股东价值的关系，创造了经济附加值（Economic Value Added)以及其它以 增值为衡量业绩的财务管理系统。虽然财务管理的模型不断改善以及创新，但是 由于环境的不确定性、市场的瞬息万变以及经营活动的复杂性，使得企业业绩评 价中不可计量的、不确定的因素越来越多，经营行为和企业价值支架的关系也越 来越复杂，单纯的财务评价指标难以涵盖企业经营的方方面面。2.5战略性业绩评价的兴起这一阶段的时间是20世纪90年代以后，主要特点是业绩评价主要通过一些 综合性的与企业战略密切联系的评价指标进行，比较关注

32、财务指标和非财务指标 的结合，短期业绩和长期业绩的结合。2. 5.1财务性业绩评价向战略性业绩评价演进的必然性首先，新的战略和竞争现实要求新的企业业缋评价系统。 20世纪90年代以后，微电子、计算机、通信等到高科技产业的迅速发展使 人类社会逐步迈入了一个薪新的时代信息时代。信息社会使信息的传递更加迅 速，获取信息的成本更加低廉，信息加工和分析的技术更加完善，因而市场竞争 程度迅速提高，产品和服务更新换代的周期更加缩短，企业感受到了越来越大的 竞争压力，危机感迫使它们重新审视战略目标，战略管理程序和业绩测评指标。 以提高企业的核心竞争力和增强企业灵活性为目的的战略管理成为时势对企业 新的要求。企

33、业实施新的战略管理和面临的竞争现实要求建立新的企业业绩评价 系统与之适应。厄科勒司于1999年在哈佛商业评论中发表的业绩度量通 言中断言：在未来的五年内，每个企业都须重新设计业绩评价系统。其次，传统的财务评价系统明显不适应信息时代以提高企业的核心竞争力和 增强企业灵活性为目标的战略管理和竞争现实要求，不能有效地为管理和决策、 战略目标的实现和竞争优势的形成提供服务。 传统的财务评价系统的局限性主要表现在-(1) 过分的重视取得和维持短期财务结果，助长了企业管理者急功近利思 想和短期投机行为，使得企业不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去追 求长期战略目标，以致于企业在短期业绩方面投资过多，

34、在长期的价值创造方面 投资过少。对于今天和明天为创造未来财务价值而釆取的行动，财务评价方法不 能提供充分的行动导向。(2) 传统财务评价方法所讲述的是过去的事，这对工业时代的企业来说是 足够的，因为以投资提高企业的长期能力及改善与客户的关系对这些企业能否获 得成功来说并不很重要，然而，信息时代的企业要投资于客户、供应商、雇员、 工艺、技术和革新，只有这样，它们才能完成创造未来价值的行程，对于指导和 评价这一行程来说，传统财务评价方法是不够的。(3) 在使未来的增长得以实现的无形资产特别是知识资本方面，传统财务 评价方法显得力不从心。一方面信息时代要求企业拥有无形资产价值和实力提高 长期竞争力，

35、另一方面是历史遗留下来的历史成本财会模式雷打不动和单一财务 指标评价有形经营业绩的按部就班。(4)传统财务评价方法过分注重企业财务评价指标的可直接计价因素，忽 视非财务指标的不可直接计价因素。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和 进行经营决策，象市场占有率、创新、质量和服务、生产力以及雇员的培训这类 的非财务评价指标应该在业绩评价方面起更大的作用。第三，信息网络技术的广泛运用，电子商务的迅速发展，也为建立新的业绩 评价体系提供了技术上的可能性。信息是一种为企业未来发展奠定基础的工具。企业制定发展战略需要有经营 加工的外部环境信息。发展战略是在市场信息、客户和非客户信息、所在的行业 和其它行业

36、信息、国际金融环境以及世界经济变动信息的基础上制定出来的。只 有充分掌握了这些信息，才能制定成功的发展战略，这才是业绩之所在。但是信息来源十分分散，引起信息是企业内部生成的，如客户和非客户的信 息、自己所在行业的信息，但大多数外部环境信息是从外部获得。企业如何获得 大量信息以及对之进行组织、过滤、加工，以对应自己的发展战略，就需要借助 于现代信息网络技术手段，建立企业的信息系统。第四，战略性绩效评价管理系统是企业组织结构和企业全球化发展的必然结战略性绩效评价管理系统是为企业组织结构适应外界环境的变化、适应经营 战略的要求从而实现企业战略目标服务的，是企业绩效管理系统的最新发展如 同其他管理模式

37、一样，战略性绩效评价管理系统是生产力发展到一定阶段,社会 发展到一定程度的必然产物。换句话说，战略性绩效评价管理系统是企业组织结 构发展的必然产物，是绩效管理系统为适应不断变化而做的自我完善，自我发展。今天，森严的垂直等级制度正逐渐失效，因为它所依靠的两大根本条件已难 以为继了。摆在决策者面前的问题，种类日见繁多，除了复杂的技术、经济决策 外，政治、文化、社会责任也压得他们不胜其苦，而现场的反馈却越来越小。就 绝对数量而言，领导部门从来没有掌握过这么多来自下层的信息，其数量之大， 绝非一个经理能够吸收和处理。可是，与当前问题的规模和多样性相比，与越来 越快的节奏相比，反馈又少得可怜。超工业革命

38、大大分化了企业所处的经济、技 术和社会环境，要求它更迅速地作出多种多样的反应。由于要求、机会和压力曰 益变化无常，从时间上讲，有关的信息更难逐级向上；或者说，最上层的领导更 难以在任何一类问题上积累起大量的经验。上下之间的距离不单纯是层次过大或 过多，还在于需要处理的数据种类越来越多了。因此，公众参与势在必行。也就 是说，企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型走向扁平型 一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。适合于一个相对稳定的外界环境。 任何企业管理组织，总是要适应外界环境的要求，环境的变化，这就要求组织结 构进行相应的变化，同时，企业管理组织结构也要适应经营战略的要求，

39、为实现 企业战略目标服务。现代企业的外界环境与以往传统企业的外界环境比较，发生 了一系列变化,它形成了一系列新的特点,也加剧了现代企业外部环境的动态性、 复杂性。企业为了求得自身的生存和发展，依据外界环境的变化和自身的条件， 进行新的战略调整，环境发生更大变化，战略经营决策就要进行相应调整或重新 决策。而且还要看到，现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，形成跨地E、 跨国界的经营，向世界发展。这样一来，过去那组织结构就难以适应现代动态环 境和经营的变化，必须寻找新的组织结构形式。而新的组织结构需要新的绩效管 理方法，因此战略性绩效评价管理系统是企业组织结构发展的必然产物另外，工业时代的结束，使

40、信息也作为公司资产，同时也带来了企业运作区 域的扩展。公司已进入全球市场，联接所有新的需求，竞争也是全球性的，意味者所有 公司都与世界最好的公司竞争。有一个重要的需求就是需要一种工具，这种工具 能帮助准确理解公司目标和达到目标方法。绩效量度必须与目标，更重要地要与将来商业计划编制连接在一起，而不是量度过去。随着全球化的出现，组织已变的更加复杂，公司规模大大地增加。在大型组 织，运作已大大加宽，变成很不同于过去。因此，公司里的毎个单位将关心自己 的专业：制造、采购、配送、营销和技术，特殊化有它自己的好处，但它也导致低效和过程减慢。信息技术的快速开发已大大地帮助了全球化过程。企业在分区域有个主办公

41、 室，利用电脑系统全球通讯。然而，最难的是保持团队"一致性"，确信每个人， 无论在哪里，都能专注于单位的专业运作，都能看到公司活动的全貌。战略性绩 效评价管理系统)就具有较强的沟通基础的概念，它有力地把公司目标分解到全 球复杂的组织，变成行动。战略性绩效评价管理系统满足了企业发展的新要求，绩效管理系统从财务性 评价向战略性评价演进是必然性。第二章企业绩效评价概述2.5.2业绩评价与企业战略目标的关系在目前的企业环境中，业绩评价以协助企业达成战略目标为目的，业绩评价 系统首先是为实施战略目标设计的，它所要评价的对象应是管理者希望完成的任 务，而作为下级管理者就会把评价指标作为

42、工作的指南，即你评价什么，我注意 什么，我力争把什么做好。有效的业绩评价系统的评价指标应是战略实施计划的 分解，评价指标的很好完成也就能保证战略计划的完成。战略目标由下图可以清晰地了解企业战略与业绩评价体系之间的关系。当业绩评价与 企业战略相结合时，可以通过业绩评价来评价企业的作业流程、成本、时间、客 户满意度等，而且藉由评价的反馈可以确认我们是否在按计划行事，同时决定是 否应该改变并修正原有战略，反之，若企业战略与业绩评价无法相结合时，则会 影响企业的竞争力。我们应该修正吗?管理作业13 我们在做计划的事绩效管理时间一反应速度 复杂性 成本 品质 顾客满意度提高股东价值 战略导向的业绩评价

43、2.5.战略性业绩评价的特点所谓战略性业绩评价是：结合企业战略来动态地评价战略目标的完成程度并 及时反馈信息的过程，所以，客观存在不仅仅是一种业绩评价系统，也是一种战 略管理系统，战略和战略目标在业绩评价中起到了关键的作用这也构成了战略 性业绩评价系统与传统业绩评价系统的不同之处，有以下几个特点：第二章企业绩效评价概述1战略相关性战咯业绩评价始终围绕企此战略这个核心，通过业绩评价密切监督和控制战 略经营单位战略的实施过程，有利于企业的长期发展，并有助于防止经营者的短 期行为。2. 前瞻性从某种意义上来说，传统业绩评价是对过去事项执行结果的总结反映，而在 战略业绩评价中，强调的是对业绩动因（Pe

44、rformance Driver)的评价与反映，即 对那些能对企业未来经营业绩产生影响的因素加以评价。3. 协调性战略业绩评价可以作为集团企业内部上下之间沟通的纽带，可促进彼此间的 的信息交流、团结与协作，以保证集团总体战略的实施效果。4. 外向性战略业绩评价把视角更多地投向了企业生存的外部环境，密切注视外部政 治、经济、法律等因素的变化以及行业内其它竞争对手的情况，重点考察企业相 对竞争地位的变化，而不是孤芳自赏，仅对一已得失为目标5. 动态性战略业绩评价的指标不是僵化不变的，它产生于企业战略，随战略的改变而 改变，同时亦因时因地制宜，从而时刻保证其战略相关性。战略性业绩评价体系包括财务（定

45、量）指标及非财务（定性）指标，评过 程与评价结果指标，并将业绩评价制度与战略结合，由沟通战略与目标开始，透 过反馈的过程持续评价作业程序是否与战略目标一致，检查结果是否达成预期的 战略目标。战略性业绩评价能协助企业了解除本身所处的竞争状态，提供持续的 改进的方向，作为管理活动和管理评价的依据。2. 5. 4几种较为成熟的战略性业绩评价模式近10年来，出现了几种较为成熟的战略性业绩评价模式，如德鲁克的改革 论业绩评价法、霍乐的“四尺度”法、克罗林和林竒的“等级制度法”以及卡普 兰和诺顿的平衡计分卡等等。(一）德鲁克以改革为核心的观点Peter Dmcker在1990的年后写了大量文章，说明企业组

46、织搜集其主要竞争 对手信息的重要性。同时，他还强调，每一个企业组织，都要有一个核心能力- 改革。因此，他把注意力主要集中在帮助企业纪录和评价其改革方面。根据德鲁 克的观点，评论一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评价第二章企业绩效评价概述其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用。他强调业绩 评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题， 提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在组织机构，合雇员能够重视 并发现这些方面可能存在的问题。 (二）霍尔的“四尺度”论Robert Hall认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准，即质量、作业时

47、间、 资源利用和人力资源的开发。1. 质量尺度霍尔把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种外部质量是指顾 客或企业组织外部的其他人对其产品和服务的评价，它是产品和服务的精髄。具 体指标包括：顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。内部质量代表企业组 织的运营质量，包括总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率等。质量改 进程序是企业组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式 化的步骤。需要注意的是，今天的质量改进就明天的内、外质量。2. 作业时间尺度霍尔认为作业时间是把原材料变为完工产品的时间段。具体包括：工具检修 时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间

48、、工具设计时 间和工具建造时间等。3. 使用尺度该尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本。如直接人工、原材料消 耗。时间利用和机器利用情况。前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本， 后两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素4. 人力资源尺度霍尔提出企业需要有一定的人力资源c备和能恰当评价和奖励雇员的管理 系统。霍尔把质量、时间和人力资源等非财务指标导入企业的此绩评价系统，并认 为企业组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。霍尔把作业时间作 为业绩评价标准有十分重要的意义。第一，作业时间的衡量有助于帮助企业关注 潜在的增值区域。发现非增值活动。第二，作业时间的衡量提供了有

49、关企业灵活 性的有用信息。在今天的市场中，顾客是上帝，产品和服务满足特殊需要的能力 是企业生存的关键。为完成这一目标，企业必须以订单为导向从事业务活动，而 作业时间的衡量恰恰反映企业是如何进行生产经营活动的。霍尔同时承认，要求企业作出全方位的改变是困难的，企业通常只能在一段15第二章企业绩效评价概述时间内取得四个方面的逐渐改进。需要注意的是，任何指标的改进不应以牺牲其 他指标为代价，如，作业时间的改进不应以降低质量为代价，同样，在质量方面 的改进也不应以牺牲资源为代价。但霍尔的“四尺度”论在人力资源开发方面没有 提出更具体的建议，这也是其缺陷所在。 (三）克罗斯和林奇的等级制度Kelvin C

50、ross和Richard Lynch提出了一个把企业总体战略与财务和非财务 信息结合起来的业绩评价系统。为了强调总体战略与业绩指标的重要联系，他们 列出了一个业绩金字塔（如图2-3) 1。公司战略/市场满意a财务业绩指标 /顾客满意度灵活性生产能力/ MM运输周转时间成本 在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层一由此产生企业的具体战略目 标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标。作 业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这 些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订企业未来战略目标的基础。通过业绩金字塔可以看出，战略目标传递的过程是多级瀑布

51、式的，它首先传 递给单位水平。由此产生了市场满意度和财务业绩指标。战略目标再继续向下传 给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满意程度、灵活性、生产效率等。 前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。最后，战略目标传递到作业中心层面。他们由质量、运输、周转时间和耗费 构成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构成灵活性，周 转时间和耗费共同构成生产效率。工业企业管理由此，业绩信息渗透到整个企业的各个层面。当这个信息向组织的上层运动正确评价企业的经营发展,第二章企业绩效评价概述时，目的是逐级汇总，其最终目的是使高层管理人员可以利用该信息为企业制订 未来的战略目标。

52、克罗斯和林奇的业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演 的重要角色，反映了业绩目标和业绩指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和 经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业持 续发展的能力，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。业绩金字塔最主要的缺点是在确认组织学习的重要性上是失败的，而在竞争 日趋激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要。因此，虽然这个模型在 理论上是比较成型的，但实际工作中釆用率较低(四）卡普兰（RobertKaplan)和诺顿(DavidNorton)的平衡计分卡 平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织

53、绩效 衡量方法”研究计划。该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩 效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。在此基础上，这项计划 的带头人美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（RobertKaplan)和 诺顿研究院（Nolan Norton Institute)的执行长David Norton又进行全面而深入地 研究，并于1992、1993和1996年分别发表了平衡计分卡：良好的绩效评估体 系、平衡计分卡的应用和将平衡计分卡用于战略管理系统三篇论文，此 后又出版了平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统和平衡计分卡一 战略目标的转换等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系

54、统化。卡普兰最近 在哈佛商业评论中又发表了：战略出了问题？画出你的战略地图！、使 用平衡计分卡作为战略管理系统、整合成本系统的未来前景和过往失误三篇 文章。引起广大回响近几年来平衡计分卡逐渐在实务界导入并获致相当之成效， 发展至今，平衡计分卡己不再是一种绩效评估制度而已，甚至已成为相当有用之 策略性管理制度。平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法,这些目标和方 法分为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为若 干指标。通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关 键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。管理顾问企

55、业Metras Group曾对122家企业进行调查，比较采用BSC评价工 具与未釆用BSC评价工具的企业之间的业绩差异（如图2-丨）1:平衡计分卡实务作者：金燕、a睹、林锐标出版社时间:表2-1来用BSC的企业与未采用BSC的企业的业绩差异比较表业绩情况采用BSC的评价的企业未采用BSC评价的企业资深管理阶层对于战略的共识90%47%管理阶层良好的合作85%38%开放的分享与沟通71%30%战略的有效沟通60%8%员工高度的自我管理42%16%采用BSC业绩评价工具的企业，从高层对战略的共识到员工高度的自我管理 等评价标准指标，都有明显的优异表现。哈佛管理评论（Harvard Business

56、 Review )将平衡计分卡评选为近75年来 最具影响力的管理工具之一。美国财经杂志(Fortune)千大企业中，己有40%成功导入平衡计分卡。 平衡计分卡已收到广泛的应用与关注，本文也将对该方法在中国的应用问题 进行重点的研究和详细的阐述。17第三章平衡计分卡：以战略为核心的现代绩效评价系统第三章平衡计分卡：以战略为核心的现代绩效评价系统3.1平衡计分卡基本内容分析平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括如下四个方面： 3.1.1财务层面（Financial)指标平衡计分卡要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应地选择财务绩效 指标。例如，当企业处于增长期时，由于企业在提供产品和劳务

57、获得收入方面有 着较大的增长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目标主要是不断提 高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额，因此对处于这一时期的企 业应主要采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加以 评价。及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务 目标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。平衡计分卡的设计不是否认财务 数据的重要性，而是在财务指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视財务而 忽视了其他方面造成的“不平衡”状况进行修正，使财务成为四项主要指标之一。 财务指标仍是最重要的指标-平衡计分卡的财务方面用来体现股东利益，概括反 映企

58、业绩效。3. 1.2 客户层面（Customer)指标现代管理理念认为，客户满意度的髙低是企业成败的关键。企业要想取得长 期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以 客户价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括：（1)市场份额，即在一定的市 场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例；（2) 客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示， 也可以用相对数来表示；（3)客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比 例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（4)客户满意度，即反映 客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；(5)客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。 3.1.3 内部业务流程层面(Internal Business Processe