对建筑工程项目施工管理的分析

1、对建筑工程项目施工管理的分析前言：本文抓住工程进度控制、质量控制和成本控制三个关键环节 ,对建筑工程项 目施工管理措施进行了分析。所谓工程项目施工管理 ,即是指在全面实现项目既 定的目标 ,通过利用一切资源和多种有效方法 ,在项目施工过程中针对工程成本、 工程质量、工期进度、现场安全管理、工程综合治理和施工企业文化活动等多 个方面 ,而进行的有计划的过程控制。在市场日趋激烈的今天 ,企业必须认真分析 研究项目施工管理的各个环节 ,着力解决如何才能高效的实现项目目标的问题。 在项目经理负责制的基础上 ,按照项目施工管理其内在的逻辑进行有效的方案规 划,以及组织协调和控制。1. 进度控制1.1 科

2、学合理制定施工进度计划由于每一个工程的分部项目较多 ,为了缩短工期控制工程进度 ,应全盘熟悉了 解施工图纸 ,根据已确定的工程结构特点和施工方案 ,按照施工顺序逐一列出各个 施工项目 ,尽量防止项目遗漏或重复。直接关系到工程对象的内容应纳入工程施 工计划 ,而不是直接的建设项目和服务项目则可以不包括在内。还一些分部项目 在工程施工顺序与时间上是相互错开交叉进行的 ,或是由一家专业工程队完成所 有工程量 ,为了简化工程进度安排内容 ,尽可能把这些项目进行合并 ,以便使工程重 点更为突出。合理安排工程的施工顺序主要是根据技术规范确定的建设进行,并与施工组织紧密结合 ,解决项目之间施工的时间先后问题

3、和衔接过渡 ,确保在保 质、保量、保安全的前提下 ,以最短时间完成工程项目。也只有这样 ,才能更好地 避免由于盲目赶工而导致的成本增加。1.2 适时监控施工进度计划执行情况施工进度计划重在落实。正确的做法主要是 ,每个星期都要总结归纳已经完 成进度 ,及时监控计划与实际执行情况是否存在偏差 ,并找到出现偏差的原因 ,进一 步实施赶工方案。同时 ,在每个星期监测的基础上 ,还要在每个月、每个季度甚至 是每个年度进行进度计划的总结 ,尽量避免赶工期的现象出现。这是因为 ,一旦确 定了工程进度计划就必须严格执行 ,不然将发生 “连锁反应 ”直接影响到了后续施 工。再者 ,施工进度计划在编制时已经考虑

4、到了施工单位可以得到最优施工条件 和资源因素 ,而赶工期将会额外增加企业的投入。工程在投标报价阶段都是以施 工成本为基础的 ,增加企业的投入也就减少了企业的利润 ,对建造成本控制也十分 不利。2. 质量控制项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制 ,由于任何项 目都是由人来完成的 ,所以人的控制是质量控制中最为关键的工作 ,是其他控制的 基础。2.1 人的控制第一 ,人的控制必须要选择合适的人优秀的人。每个人都应该尽量做到一人多能 ,使工作人员可以在不影响工程工期、质量的前提下精简高效。第二,人的工作积极性应该充分调动起来。工程项目建设涉及的专业工种众多 ,人员构成比较 复杂 ,

5、可以想像要让这些人心往一处想 ,劲往一处使其管理难度非常大。在这个群 体里充分调动员工的积极性 ,就必须让企业得到员工的认同和支持 ,产生一种归属 感。当然 ,绩效考核评估在调动员工积极性方面效果也是十分明显的 ,但它也并不 是万能的。原因很简单 ,因为完成绩效考核评估过程的也是人 ,因此难以保证这个 过程公正性和公平性。此外 ,绩效考核评估工作往往比较适用于一些工作内容简 单的方面 ,如砌砖的质量、扎钢筋的速度等 ,比较容易衡量。但对于工作内容较为 复杂的方面作用不明显 ,如工程施工技术难关的突破 ,就无法用时间、质量或其他 指标的加以评价。2.2 材料的控制材料的控制是全过程的控制 ,从材

6、料的采购、运输、存储和使用等过程进行 控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理,并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求 ,采购最经济合理的材料 ,也就是说采购 的材料不是昂贵的好或便宜的好 ,也不是质高的好或质次的好 ,而应以满足合同条 件且低价为宜。材料的采购应坚持 “货比三家 ”的买卖原则。2.3 机械使用的控制机械的使用可以有效的提高生产效率 ,施工质量比人工施工大大提高且有保 证,在工程上应大量采用机械化施工 ,这样有助于加快施工进度 ,保证施工质量和施 工安全。施工机械是一次性投资 ,使用期较长 ,属于较大项目的固定资产投资。施 工机械管理的关键是在开工前对

7、机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行 评估。评估主要是经济指标 ,在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗 的经济资源 ,从中选择较经济的方案。施工机械管理的另一个关键是保养。良好 的保养是保证机械正常工作的必要手段 ,同时还可以有效延长机械的使用期。制 定保养计划时 ,应根据每部机械的不同特点制定不同的养护方案 ,并规定专人负3. 成本控制3.1 成本最低化原则施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化,同时还应注意降低成本的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动 ,经常地进行调 整。3.2 全面成本控制原则成本控制是 “三全 ”控制 ,即全企业、全员和全过程的控制。

8、项目成本的全员 控制有一个系统的实质性内容 ,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算 等等 ,应防止成本控制人人有责 ,又人人不管。3.3 动态控制原则施工项目是一次性的 ,成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前 , 应确定成本控制目标 ;在施工中 ,应对成本进行实时控制 ,及时校正偏差 ;在施工结 束后 ,对成本控制的情况进行总结。3.4 目标管理原则项目施工开始前 ,应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合 理性 ,目标太高则易造成浪费 ,太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理 ,项目 施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多 ,不是目标成本确定有问题 ,就

9、是项目施工有不善的地方 （譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情 况）。3.5 责、权、利相结合的原则在项目施工过程中 ,项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时 ,享有成本 控制的权力 ,同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考 评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制 ,才能收到预期的 效果。4. 施工项目的验收施工项目在验收合格后才开始竣工结算 ,因此验收工作应在施工工作结束后 尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢 ,其大部分原因是由于施工资料不 齐全,到施工工作结束后才开始后补资料。正常的施工验收工作应从工程项目开 工就开始着手进行 ,尤其是现场签证、隐蔽验收记录等资料要齐全并随时整理。5. 结语