适应市场经济客观规律搞活国有企业集团运行机制

1、适应市场经济客观规律搞活国有企业集团运行机制    热点话题    【作 者】马嘉俊 【作者简介】马嘉俊太平洋机电（集团）有限公司副总裁 加大改革力度，转换国有企业经营机制，加快建立现代企业制度，是党的十四届三中全会确定的一项战略任务。太平洋机电（集团）有限公司在这一历史背景下，于1994年8月组建诞生。近二年来，我们着力于构筑产业结构优化、经济运行高效、为建成能以外贸为龙头、工业为主体、三产为依托、集“科、工、商、贸”四位一体、生产经营为主、兼有资产经营的综合性国有企业集团。并在理论和实践上积极而富有成效地探索搞

2、活国有企业集团的运行机制。 一、大胆探索资源优化配置机制 在传统的计划经济体制下，一个行政性公司、一个企业以完成国家计划任务为中心，而在市场经济条件下以资产为纽带组建的企业集团，面对的是瞬息万变的市场，要使企业集团在市场经济中充满活力，必须要对整个集团所有的土地、厂房、设备、人力资源等生产要素进行优化配置，建立科学的机制，才有可能实现集约经营，才有可能发挥整体优势，在实践中我们采取了三个基本做法： 1.企业结构重组，优化集团资源 太平洋集团刚组建时，首先遇到的难题是：集团下属35275名职工，分散在33家独立核算单位，其中有20家亏损，累计亏损额5717万元，如何去止血灭亏，我们没有重蹈过去“

3、挨家挨户”减亏救活的覆辙，而是首先从优化集团内部资源、盘活现有资源总量上着手，对企业组织结构进行大刀阔斧地重组再造。1994年9月，我们将原上海纺机、器材两家公司的33户企业，以同类产品、技术工艺归并的原则，重组成13家企业，同时消号12家原独立核算单位。第一步大规模重组，在较短时间内初步显示出资源优化效应，制止了前期的滑坡。为了实现集团功能拓展。1995年6月，我们再次对集团的组织结构进行功能性调整：除二家上市公司单列外，其它11个总厂分别进入纺机、器材、印染环保、针织、电气五个工业事业部，不仅从总量上优化盘活了集团资源，而且发挥了资产、技术、人才整体聚合的优势，1995年，从组建集团时的2

4、0户亏损企业减至3户。今年有望进一步扭亏。 2.破产转移并举，盘活“不良”资源 在优化集团内部资源的过程中，内部资源中确有一部分“不良”资源影响着集团整体优势的发挥，同时还有一部分资源难以在上海这一特定的环境里继续生存，所以我们采取了“破产”与“转移”并举的做法，使一部分“不良”资源得以盘活。 集团下属纺织器材厂连续三年亏损，资不抵债，扭亏无望；我们按破产法和法律程序，于1995年7月宣告该厂破产。纺织器材厂破产试点成功，使集团堵住了一个“出血口”。同时，通过纺机总厂对纺织器材厂剩余财产的收购和优化配置，盘活了原一部分处于僵死状态的资源。 同时我们根据上海“一个龙头、三个中心”的战略定位，对传

5、统制造业提出了产业“转移”、调整的紧迫要求。一方面，吸引更多的国际著名公司的技术、产品向集团内转移；另一方面，将集团内部部分难以为继的产品、技术向内地转移。 3.吸纳社会资源，壮大集团实力 我们在优化、盘活集团内部自有资源的基础上，开始把眼光转向吸纳取之不尽、用这不竭的社会资源，社会资源不仅包含国内的，而且包括国外的。 在吸纳国外资源上，我们采用了中外合资、中外合作，以控股、参股、合作生产等多种形式与国际著名的德国巴马格公司，香港迈克公司、美国华生汽车公司、英国克罗斯罗公司、瑞士乐华公司等组建了一批合资企业，通过跨所有制、跨地区、跨国界等形式组建了一批新的企业，有效地吸纳了国外先进的技术资源、

6、产品资源、品牌资源和金融资本。 在吸纳国内资源上，我们采取了工资嫁接，“招安”民营企业等方式，用自身的牌子、位置（地位）、脑子与民营商业企业的机制互相渗透，优势杂交，通过网罗一大批民营商业企业，逐步培育一个集团“以少吸多”的体系。 二、积极探索人力资源的优化机制 1.促使减员分流，适应市场竞争 国有企业人员臃肿、人浮于事已成为阻碍企业发展的一大难点。集团组建后，我们没有回避这一改革难点，而采取分灶吃饭，促使减员分流，优化配置等渐进措施，逐步减轻企业人员臃肿的沉重压力。集团组建一个多来，共减员4430人，分灶分流1553人，仅减员一项，每年减本增效就达6000多万元。 2.调整干部队伍，优化经营

7、者素质 经营者队伍、俗称干部队伍。这支队伍的优化、调整，尤为重要，这直接关系到企业集团能否搞活的关键所在。集团组建后，首先就加大调整力度，一是调整公司领导干部：集团组建时原纺织机械、纺织器材两个行业公司共有公司级领导干部15人，现精减为9人，压缩了40%；二是以精简高效原则，调整集团总部管理人员：集团组建两个行业公司共有管理人员312人，现调整减为59人（包括行业协会14人），压缩了81.10%。三是调整企业领导干部；集团组建时两个行业公司所属33家企业共有厂级领导干部177人，现调整为110人，压缩了37.86%。其次制订经营者队伍素质优化的“四有”标准，即“有思路、有悟性、有素养、有魄力”

8、，使全体经营者优化素质有明确的目标和方向。 所谓思路，就是要有不断创新的思维能力。所谓悟性，就是要有一种入乎其内、出乎其外，举一反三，触类旁通的能力。所谓素养，就是要有好的品德、情操，讲清正廉洁，有高度的事业心。所谓魄力，就是要办事果断，敢于追求卓越，追求一流。目前我们正在着手培养一批3040岁的年轻干部，并有一批青年干部已经挑起了企业经营的重担。 3.推行集中管理，落实经营责任 集团组建后，我们把探索人力资源的优化机制的重头戏，放在经营者队伍建设上，努力造就一种在国有企业内企业经营者队伍中全新的激励与约束机制。 明确资产责任人格化代表，实施经营者分配与企业职工分配分离。集团所属的全资公司（厂

9、）、控股公司中的经营者、党组织书记、财务主管由集团公司统一委派、统一管理，其任职期内的所有关系（除党组织关系）均转入集团。他们的分配与所在企业职工分配脱钩，同他们承担的资产管理责任结合，由集团按规定考核实发，实行年薪制。    推行风险责任抵押，落实资产风险责任。每年初，由集团与经营者、党组织书记、财务主管签定风险责任经营协议，明确由个人自有资产（资金）实施风险抵押，（视不同企业资产规模和经营难度抵押金定为510万元），经年终考核，目标完成的兑现，超过目标的再奖励，没有完成目标的要用个人风险抵押金充抵，直至扣减每月的预发收入。 责任目标考核突出“责任利润

10、”，强化国有资产的经营质量。在实施目标责任考核中，必须扣除经营期内靠厂房置换、地块出卖等净收益，还要扣除企业历年积累下来的各种隐性利润以及清产核资后已报损的部分产品再销售收入等。扣除了这部分以后的实现利润，才是经营者经过努力新实现的效益，称为“责任利润”。 科学确定考核内容，堵住由经营者个人行为失当而产生的资产无形损失漏洞。集团考核的重点有七大指标：销售收入，利润总额，资产增值率，应收帐款下降额，库存资金占用额，多余人员净减数，应缴收益完成率。这套指标更具体地匡定了经营者对提高资源、资产运营质量所必须承担的责任，有效防止因个人行为失当造成的损失。 建立风险基金，形成滚动机制，培育一支适应市场经

11、济的经营者队伍。我们对经营者年终考核的程序是：先审计实现的责任利润，再根据其它考核项目作扣减，然后按确定的年薪额提取年薪，并扣除每月已预发的收入，结存30%为第二年的风险押金，余下部分发给经营者。 三、不失时机地探索技术进步机制 搞活国有企业集团，在一定意义上讲还取决于企业集团的技术进步，以集团的技术进步来带动集团工业经济向集约型转变，以此来适应纺织工业和新兴产业的市场需求，是我们追求“市场最大化”，谋求集团有更大发展和挤身全国大集团的最大愿望。二年来，我们从集团的实际出发，不失时机地探索技术进步新机制。 1.组织科技精英，大力开发新品 集团组建后，我们迅速采取措施，扭转科技滞后的状况，适时调

12、集130多名科技精英，以大兵团优势兵力作战的方式，开展产品开发会战，对科技人员超常激励，改进科技开发体系，强化科研于企业合作等措施，激发了广大科技人员的积极性、创造性，为新产品打开市场，提高产品技术附加值，实现集团经营方式向集约型转变奠定的基础。1995年，集团共向市场投放了43种新产品，新增销售额6242万元，创利799万元。 2.建立科研中心，完善科研机制 我们加大调整科研体制的力度，以建立国家级技术中心为目标，集纺机、纺器研究所为一体，吸纳集团各企业的一部分科技人才，组建成集团的科研中心。 集团科研中心的功能也从服务转向机电研究开发、动态测试研究、计算机应用开发、产品测试、信息汇集，形成

13、面向市场试验开发生产参与市场竞争的良性科研开发机制。同时，建立科技开发的激励机制，推行新产品开发承包制，将新产品开发目标、责任、费用、市场与激励挂钩。建立集团新产品开发基金，即从集团所属各企业销售收入中提出一定比例的资金，作开发基金，统一管理和统一安排使用，从而使集团更快更好地积聚科技能量，参与市场竞争。 四、坚定不移地探索管理科学的新机制 管理科学不抓好，建立现代企业制度就成为一句空话，搞活国有企业集团也就成为空中楼阁，集团组建来，我们致力于“三大”现代管理，铸成集团管理科学的新机制。 1.推行国际认证.注重质量管理 以推行ISO9000为标志，注重质量管理。集团把ISO9000贯标认证作为

14、强化内部管理的重中之重。1994年，集团所属中纺机、二纺机二家上市公司先后通过ISO9001国际认证，1995年，纺机总厂，远东厂进入贯标认证的全面准备阶段，并力争通过验收、取证。“九五”期间，集团下属各企业将争取全部获得ISO9000国际认证。 2.推行管理会计，改善财务管理 为了有效地推行管理会计，我们在组织体制上把各企业财务主管纳入经营者队伍，由集团集中管理，使其从单纯对企业经营者负责，转到对集团负责，对投资者负责，对企业的资产负责上来。使财务主管能把主要精力放在抓财务管理，推行管理会计上，如实反映企业的经济状况和帐目。并将国有企业的财务主管与经营者按各自承担的责职，分头考核。 3.推行

15、CIS设计，完善形象管理 近二年来我们通过理念的模塑，形象的设计，精神的倡导，观念的伟递，思维的创新的文化氛围的激励，提高集团整体凝聚力，最大限度地释放各类人才的智慧能量，以此为集团管理科学的增添一朵奇葩。已经形成集团的经营理念和价值观，具有鲜明个性的“太平洋”风格，我们集团价值观是：产品决定前途，质量决定命运，效率决定兴衰，素质决定成败，市场决定生存，竞争决定发展。 为各类人才构造舞台，使集团中全体员工既能发展聪明才智，又有适应市场竞争的良好心理环境。我们在员工的文化心理素质上设定的基本要求是：经营者要有企业生存危机感；中层干部要有适者生存危机感；全体员工要有竞争上岗危机感；其核心要求是全员正视危机，再创新业。与此同时，我们还为职工搭建三大舞台，即经营者舞台，促使企业经营者在交流中发展；民主管理舞台，引导职工积极开展“合建”活动；企业文化艺术舞台，定期举办文化艺术节和体育活动等。通过三个舞台的搭建，让各类人才施展才华来映衬集团形象。 实践是检验真理的标准，集团组建二年以来，我们通过探索资源优化的机制、