用“转变促成”推动变革

1、用“转变促成”推动变革 除非被激励，人们是不会自动改变的。在企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止使用他们坚信起作用的做法，而去尝试一种新的做法。在中国，企业面临着严峻的挑战，在融入全球经济一体化的同时，还必须妥善处理计划经济遗留下来的沉重包袱，在尚不完善的市场环境中，参照国际企业的发展趋势，实现企业战略、组织、业务及信息技术的持续重组。从十年前开始，一些领先的中国企业开始引进在国际上普遍采用的制造资源计划(MRPII)或企业资源计划(ERP)系统，试图通过信息技术推动企业的变革。众多企业的经验，以及更多的教训证明，企业必须首先具备良好的管理基础，信息系统才能发挥作用。于是，一批企业开始了对最

2、佳管理实践的追求，按照国际的最佳实践重整企业的业务流程和组织架构，或是实施电子商务，部分企业还从整体战略的高度调整了企业的发展格局 。企业变革的实践事实再次证明，最佳实践是有的，但是捷径并不存在。许多企业可以在一夜之间废止现行的管理方法，开始推行最佳实践，但是由于他们无法在短时间内转变员工的观念和工作模式，因此，很快又不得不退回到原来的状态，甚至比以前更糟。决定企业变革成败的主要因素是什么？为什么国际上成功的实践在中国会出现水土不服？这些问题困扰着企业界，有的企业管理者在目睹了失败案例后感叹到：“不变革的企业是等待死亡，但是不成功的变革则会加速企业的死亡”。因此许多的企业管理者虽然意识到了变革

3、的重要性，但却在变革的大门外久久徘徊。事实上，最佳实践是指天时、地利、人和的最佳组合，一种理论和方法之所以能够成为最佳实践是因为它与当地的具体情况进行了充分结合。再好的理论和方法，如果不能被人们接受，都是徒劳的，有时甚至是有害的。企业是由人组成的一个有机体，而不是一部机器；对于一部机器，可以轻易地更换关键零部件，而对于一个有机体，任何变革的方法和工具，如ERP、电子商务以及业务流程重组等，只有被企业中的人接受之后，才能发挥作用。在企业变革中失败的企业都有一个共同点，那就是忽视了人的转变的难度，或者完全忽视了人的因素。在中国的企业中，人制胜过法制，人的因素更加忽略不得。转变促成的方法企业环境的不

4、断变化将迫使企业进行持续的变革，因此一个优秀的企业不仅应该具有卓越的研发、生产和营销的能力，还必须具备推动变革的能力。尽管没有通用的固定不变的变革模式，变革却有其自身的规律和方法，只有掌握了这些规律，并形成了变革的能力，变革才能成功。转变促成的方法，就是这样一系列集成的工具和手段，培养企业的变革能力，协助企业实现成功的变革。变革就是企业由目前状态向未来理想状态渐进的演变过程，变革由两个相互独立但又密切联系的过程组成，一方面为组织体制的转变，即通过变革计划推动并监控企业在战略方向、组织架构、业务流程、信息系统等方面进行转变，另一方面为个人的转变，即个人克服恐惧和抗拒心理，适应新环境所经历的心路历

5、程。转变促成通过一系列的计划和安排推动个人转变与组织转变的一致，帮助企业中的个人认同并接受新的管理方式，最终成为变革的拥护者和实践者。在转变促成的框架体系中，包括了八个方面的企业变革要素:1. 目前状况：准确理解企业目前的管理状况和个人的变革准备情况2. 未来目标：建立清晰的管理变革和人员转变目标3. 变革的架构：建立管理变革领导团队，制订企业变革策略4. 交流与沟通：建立畅通的双向沟通渠道，在公司范围内传递变革计划和目标等信息5. 绩效管理：通过绩效考核系统和人事安排，鼓励对管理变革的参与，提供资源的保障6. 领导能力：保证企业领导的参与和明确支持，保证获得变革所需的资源7. 个人和团队能力

6、：培养个人以及跨部门协作的团队能力，形成支持持续变革的能力8. 企业文化：转变企业文化和价值观，加强信任和授权，形成企业的凝聚力这是在推动企业变革实践中总结出来的八条最佳实践方向，但是如果企业照搬转变促成的框架，毫无疑问又陷入了生搬硬套的老路。转变促成的运用对于一个典型的变革项目，特别是目前流行的业务流程重组(BPR)、企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、电子商务(EB)、知识管理(KM)等项目，可以分别在项目准备阶段、关键里程碑和项目结束时对进行普查性的诊断和评估，以识别变革的动力和阻力因素。诊断和评估范围一般包括公司内部的工作氛围、团队精神及内部的沟通、管

7、理层的参与和承诺、员工培训及个人发展、员工的参与和态度、技术准备和人员素质、组织和计划、公司过去变革的历史。与此同时，还应该进行利益相关者(stakeholder)分析，评估公司管理层、项目经理、关键员工、供应商和客户的受影响程度、对转变的影响力以及所持的态度等方法。基于识别出的阻力因素，制订针对性的转变促成的行动计划。在企业变革过程中，来自个人的阻力是最为关键和困难的因素，意大利的思想家马基雅维里曾指出：“没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。”企业变革的阻力金字塔根据企业变革的阻力金字塔，可以分析产生阻力的原因，并且根

8、据转变促成的最佳实践制订针对性的行动计划。对于不知道的员工，通过双向沟通以及广泛的员工参与，提高员工对变革的了解程度；对于没有能力的员工，通过对个人、团队和领导能力的训练，推动员工获得参与变革的能力；对于不愿意的员工，通过考核和激励机制，以及企业文化的影响力，转变保守固执员工的态度。可以说，转变的过程就是协助个人克服阻力的过程，企业可以通过了解接受拥有即ABO(Awareness, Buy-in, Ownership)的阶梯方法，推动员工由漠不关心和观望转变为知道， 继而接受，并全身心投入到变革的过程。在一个企业变革的项目中，通过利益相关者分析，联合项目组发现企业曾经经历过一次不成功的变革尝试

9、，当时的咨询报告至今仍被束之高阁，因为在方案设计时企业的参与十分有限，新的方案由于脱离实际而招致了普遍的抵制。为了恢复企业对变革的信心，项目组提出了两个层次的参与式工作路线。1、中高层领导主要参与企业战略的重组。战略分析开始时，项目组首先协助公司领导了解完整的战略分析框架，共同对现行战略要素进行分析，形成现行战略分析报告，并对需要深入分析的关键问题达成共识。然后针对战略中的各个关键问题，组织若干次研讨会，咨询顾问和企业领导共同探讨寻求解决的途径，最后形成完整的战略设计报告。其实，战略报告本身已经并不重要，重要的是通过分析和研讨，企业管理层已经对未来战略达成了一致的共识，体现在ABO的阶梯中，就

10、是许多人从A（即仅仅知道）上升到B（接受），部分的人甚至达到了O（拥有）的阶段。2、业务骨干大量参与未来业务流程的设计。针对企业员工的专业技能不高、对新方法普遍抵触的情况，项目组制订了专门的知识转移计划，通过培训使员工了解新的管理理念，学习新的管理方法。联合项目组协调业务骨干共同优化业务流程、设计部门和岗位职责以及绩效考核和激励机制等管理文档。结果，不仅变革的阻力得到有效降低，参与项目的员工基本上从B（接受）上升到O（拥有），而且员工通过参与新的管理体系的设计和编制全过程，掌握了业务分析和优化的方法。员工的积极参与不仅配合了业务重组的进程，而且使得企业获得了持续的自我变革的能力。在咨询项目结束

11、的时候，企业领导层不仅对业务的改善表示满意，更为培养了一批业务骨干感到骄傲，参与项目的骨干员工也被公司管理层视为未来的接班人。毫无疑问，高层管理者的支持是成功的关键性因素，但是管理者领导和参与变革的能力并非生之俱来。针对许多管理者变革经验不足的现实，为了保证高层管理者的有效参与，企业应该制订专门的管理者沟通、参与和领导计划，协助管理者借助其它企业的变革经验，安排个人的精力和时间，调配企业的资源，正确引导企业的变革。在制订管理者计划的同时，企业也要了解到，“除非被激励，人们是不会自动改变的，在企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止使用他们坚信起作用的做法而去尝试一种新的做法”。在变革中，企业可以通过部门协作满意度等绩效考核指标评价新的管理机制下的业绩表现，并通过相应的奖惩机制，将业绩表现同人事安排结合起来，推动变革的进行。除此之外，双向沟通也至关重要，“成功来自于高层管理有效的沟通和全员参与，这样每个人都清楚什么事情正在发生我们发现对于问题的开诚布公的沟通是取得成功的