供应链中的“存货效率”分析

1、供应链中的“存货效率”分析    降低存货水平是大幅降低营运资金需求的最快方式之一。无论是看以前的运行指标如“资产回报率”，还是新的指标如“经济附加值”，评判资本运作效率的指标越来越多地成为经营的“驱动器”。事实上，许多职业经理的薪水在某种程度上依赖于其资本运营的效率如何。要使营运资金得到有效使用，需要对客户需求变化做出迅速反应，使从定单到配送的周期越来越短，这对于许多生产制造企业来说是个挑战。在过去，生产制造商要储存大量生产资料；在生产车间要堆放大量中间产品；在仓库要储备产成品。这些原有的生产方式不但造成营运资金的需求增加，在增加总成本之外还是一个引起

2、低效率、较长生产周期的重要因素。即使在利率相对较低的时期，也需要降低存货以便降低营运资金，并且越来越迫切需要这样做。管理的困惑在于，一笔有限的资金可以有很多种用法，不仅要用得有效率，而且要超过投资在其它方面的回报率即考虑机会成本。例如，降低存货而节约的资金可以用来做这些事情：新产品开发，扩大市场营销力度，现代化改进，企业流程再设计，完善供应链管理，扩张，购并，弥补其它领域的负债等等。持久地分析与控制即使公司对存货进行着持续的分析和管理控制，降低存货的机会仍然是大大存在且没有被挖掘出来，因为大多数生产制造商的存货太多。一般降低存货的努力，最多也只能获得短期的效果。然而，对大多数公司来说，如果持久

3、地坚持减少存货的策略，在6个月中减少20%应该相对容易，有的甚至可以用3个月就降低20%。而且，这不会对企业的作业流程有大的变动，也不需要太多太贵的软件辅助。这种方式的最大益处在于可以留出资金用来提高供应链管理水平，一开始就可以实现有效的现金流动。在一些案例中，存货如此之多以至于有的产品在还未售出之前却已过时。更糟糕的是，太多的存货就意味着严重的高成本运营问题存在，而且这些问题深深根植于企业内部。主要包括：低效率的销售和经营计划，不准确的市场预测，不完善的产品推介，“过度的计划”，低效率的生产安排，低质量，瓶颈，较长的生产周期，产品和作业流程问题，高成本，供应商选择不力等等。例如，糟糕的销售预

4、测经常用来提前几个月选择好供应商，安排好生产计划。当真正的客户需求不是预测的情况时（这种情况经常发生），存货就会迅速增加。原计划制订者可能会掩饰此问题。对于他们来说，持续地存货增长并不是大麻烦。于是，这个过程循环进行下去，逐步产生更深层的现金流、利润和服务等诸类问题。因此，必须有更好的解决方式。评估定单-配送流程要解决存货、服务和生产周期的困境，客观地评估定单-配送流程是不错的方式。之所以采取这种方式是因为，许多公司采取了虽然很好地规划过但却低效率的定单-配送流程。结果是，管理者困惑于企业不能一劳永逸地彻底解决存货和服务的难题。为什么有的公司不能获得高水平的客户服务和持久的存货和生产周期的缩减

5、？以下的25个自测题可以帮你评估一下状况。这些测试题主要辅助经理们来分析所处境地，以明确潜在的发展机会。当然，25个问题不会涵盖你应该评估的方方面面，但目的是提供一个角度，即当你开始做改进的努力时需要去做什么。如何来运用这些题目？请让你的整个管理团队来做这些事：（1）回答每一个问题；（2）开个会，对每一个得到一个或多个“否”答案的问题进行讨论；（3）将你正确的行动需求列出规划。在第一步骤，当回答这些问题时，应就特别关心的领域做一些恰当的笔记，这将在后续的讨论和正确行动规划中大有用处。请对以下问题回答“是”或“否”，在所选答案前的“”内打上“”基础问题：1、每一种产品是否都有规划好的生产和库存战

6、略？是否2、是否已清楚地明确了库存的每个工作步骤的职责？是否3、库存记录信息是否及时并且有99%的正确率？是否4、原材料定单是否100%的准确？是否5、公司是否通过改革，对“过时品”实现了零库存？是否6、与以服务为导向的存货策略相结合，公司的市场预测是否具有需求弹性？是否7、公司是否有综合的、有效率的销售和经营计划使管理者可以很好地掌握生产、销售和库存？是否8、公司的生产线是不是没有出现过生产资料短缺现象？是否9、公司运用分销管理系统对分销中心实行计划库存管理吗？是否10、公司是否具有综合的、动态的库存经营控制系统，可以在库存出现问题之前能够精确地指出潜在危机何在？是否高级策略：11、公司是否

7、能就库存对缩减生产周期的影响进行正确地分析和量化？是否12、公司是否规划好整个供应链流程，以明确何为增值行为、何为非增值行为，明确瓶颈在哪儿、生产周期怎么样等等？是否13、是否明确分析出哪些问题是提高服务水平和降低库存水平的障碍，是否已经开始在实际运行中致力于排除这些障碍？是否14、公司是否组织和培训了具有复合型能力的团队，以高效的供应链为目标，敬业地工作于加速信息和产品流通的作业？是否15、在过去的3年里，公司是否在生产和销售周期上缩减了至少50%？是否16、在过去的3年里，公司的的库存用地和组织货源的时间是否缩减了至少50%？是否17、在过去的3年里，公司是否将生产线和中间产品的库存减少了

8、50%甚至减少得更多？是否18、公司的作业流程是否达到这样的水平，即不需要再储备产品以专门应付已售出产品的质量问题？是否19、公司是否与关键分销商就缩短配送周期达成协议，双方共同为了不断改进的目标而努力？是否20、公司的供应基地是否已与每个关键分销商的作业有效衔接，即作业顺畅进行，已达到“不需要监督”的状态？是否21、公司是否运用电子供应链管理方法与供应商进行沟通与交易？是否22、公司是否知晓配送给客户和库存周转的确切周期？是否23、公司是否现有一个运行程序，对已配送给分销商的库存产品进行实时管理？是否24、公司的生产监督人员是否在配件或原材料短缺时能够在短时间内迅速解决问题？是否25、公司的

9、基本作业评估和薪酬体系是否重点定位于：员工或管理者能否就缩短生产周期和库存最小化进行迅速反应？是否你得了多少分？如果你对前10个基础问题的大部分的回答是“否”，则很难在接下来的15个问题中回答出有实质意义的“是”。更糟糕的是，除了“分销管理系统”那道题（有时可能不需要）外，对前10问题的答案如果是“否”，就表明你的公司处于危险境地。如果你对所有（或几乎所有）问题的回答是“是”，则你的公司就是处于领先水平。事实上，所有的“是”答案基本意味着公司在生产经营上处于一流水平。当然，“是"答案仅仅是表示近期和稍长一段时期内企业成功的参数指标。从另一方面来说，许多“否”答案表明你公司的整个供应链

10、耗资巨大，也就是说在竞争中你的公司处于劣势。开始行动许多经理人认为高库存是巨大的资金吸收器，需要降低以释放现金来投资于能够带来收益和利润的经营行为。那么，这将如何来实现？首先，大多数生产商在库存领域积压着资金，这些资金足以用来支付新的供应链管理系统。公司最好将这些库存占用资金释放，投资于新的供应链管理系统。有人说，最有效的降低库存只能通过从根本上改变作业流程来实现，这种说法是误导的。事实是，作业流程的微小调整和现行系统的更有效运用将使很多公司快速获得20%以上的库存缩减。如果能够正确地结合分析技术、先进的计划体制、基本信息反馈和有效的决策支持体系，这种效果将更有可能实现。一旦库存水平降低，释放出来的资金用于投资重新设计供应链的巨大工程可以开始了。为了优化整个供应链，公司可以通过进一步降低库存释放更多资金，再就是要提高服务水平，压缩生产周期，降低生产成本，提高利润率。世界一流的生产制造商通常通过降低各个层面的库存和优化库存经营产生的明显效果，来分配有限的资源，缩短“定单-配送”周期，优化整个供应链。客户和供应商通过电子供应链联系在一起，提高沟通效率，缩短运作周期，降低生产成本。例如，当某客户短缺某种产品时，电子供应链能够使供应商迅速获取该信息，并自动调整生产计划。供应链的优化将使供应商在成本和服务上获得核心竞争优势。对任何一个生产制造商来说，提供一流的客户服