丰田的企业文化传承与“人财”管理模式

1、丰田的企业文化传承与“人财”管理模式姜汝祥丰田精神来自传承11 月 1 日，北京迎来今冬第一场雪。我在这一天，再次从北京来到位于日本名古屋的丰田总部，第二次零距离接触丰田，仍有颇多收获。“如果将今日的丰田看作巨大的河流，逆流而上探其源头的话，将会抵达一处叫丰田佐吉的泉眼，你会发现河水就是从那里源源不断地涌出的。”上面这句话，出自“丰田工业学校”的教材。丰田总是努力通过各种途径，将企业历史与基因根植于员工心中。在丰田，人们将创始人丰田佐吉称为“始祖”，将丰田利三郎称为首任总裁，将第二任总裁丰田喜一郎称为“创建者”。有了这种传承，丰田的管理层形成了一种文化，那就是以发扬丰田创始人开创的丰田精神为己

2、任，大胆创新。在丰田历史上，到目前为止，一共有 11 位社长或CEO，其中有一半多是非丰田家族的人，这些非丰田家族的人，都呈现出一个奇特的现象，那就是崇尚丰田精神，都把丰田创始人确立的价值观作为自己的价值观。打造“人财”机制在丰田管理模式的入口“人财”机制这一点上，作出最大贡献的就是非丰田家族的 CEO石田退三，他把“人财”机制组织化与制度化，并成功地通过这一机制带领丰田走出困境，进入持续增长的轨道。在丰田看来，人才就是财富，因此推行“人财”机制。“人财”机制能够在丰田成为一种模式，石田退三居功至伟。“二战”后不久，丰田业务陷入困境。银行逼债，要求丰田要么破产，要么裁员。员工听到这一消息，纷纷

3、举行罢工表示抗议。面对这种境况，丰田公司当时的社长，也即丰田第二代领导人丰田喜一郎主动站出来承担责任，向全体员工道歉，并主动退出社长职位，由石田退三接任丰田公司社长。石田退三当时已经年近 60 岁。他面对的是资源缺乏，销售受挫，劳资纠纷，还有资金紧张、原材料短缺等困扰的丰田。但他觉得丰田有着全世界最有价值的资源丰田创始人艰苦创业、创新进取的精神。石田相信，丰田精神才是丰田最有价值的资源。为此，他向丰田全体管理人员发出呼吁，要求把经营企业的核心放到“丰田精神”统领下的“人财”机制的打造上，“只要有了会解决问题的人，那丰田就一定能够走出危机”。开创“现场教育”体系作为这一行动的具体体现，石田退三做

4、出了丰田历史上最大的突破之一，那就是开创了“现场教育”（ OJT）体系。可以说，以“现场教育”体系为核心，丰田获得了到目前为止最核心的竞争力：员工改善力，后来大野耐一更进一步把这种改善力上升到现场主义，成为丰田抗衡欧美企业的强大秘密武器。所谓“现场教育”体系，即 On the Job Training 。在丰田，“现场教育”体系并不是简单的现场学习。“现场教育”体系在丰田有着特殊重要的意义。它是一种基于“人生价值”的现场文化体系，就是“现场问题赋予人生价值，人生价值在于解决问题”。丰田的现场培训，不仅仅是一个向员工传授解决问题的知识体系，而是“人生的价值从问题而来，解决问题乃是人自我提升价值最

5、好的办法”。由此，“现场教育”体系对于任何一个丰田员工，首先面对的是一个心态“定向”的问题：你以什么样的态度看待工作中出现的问题？你希望实现什么样的效果？为了实现这一效果，你希望采取什么样的行动？有旗帜鲜明的态度，就可以形成文化，进而形成团队，使整个公司获得核心竞争力。的确，丰田的“现场教育”体系，就是“构筑有核心竞争力的现场文化” 丰田的任何一个工作现场，都是在打造员工心态。丰田的任何一个工作现场，都是打造团队文化。有了这种心态，文化与团队，任何一个员工，就能够从普通的操作工人，变成客户导向、认真工作，解决问题的“人财”，而有了这种“人财”，丰田的强大不过就是一个时间问题。丰田“现场教育”体

6、系在操作上对管理者的启示是，赋予部下“三有好工作”，只要员工是在做“三有好工作”，“现场教育”才算完成，否则，就要开展新一轮的“现场教育”。“三有好工作”在丰田是一个特殊的词。丰田认为，一个好的工作需要具备“三有”：让部下觉得“有一定难度”。所谓一定难度，就是要把握部下的职业发展方向和强项、特点，把握部门内部业务方向，然后赋予部下能够发挥能力、提升水平的工作。让部下觉得“有干劲”。所谓有干劲，就是要通过日常的即时反馈，让员工觉得受关注，特别是对其中出现的问题，要通过观察每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现那种症状？妥善对应，“让其做，并让其学”，在一个问题解决之后，把握部下的特征，洞察潜在的其他症状，从而让员工感到有上升空间。让部下觉得“有成就感”。所谓有成就感，就是要即时评价部下的工作，就工作情况进行反馈，给予认可、赞赏。在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导要自我评价，是不是给了员工“好的工作”？员工身处一个好的工作环境，自然就会成长。以“现场教育”体系为核心，丰田开始了轰轰烈烈的员工培训运动。这一运动给丰田带来了勃勃生机，从巨额订单接受