现代企业制度下CFO的角色转变

1、企业33 现代企业制度下CFO的角色转变文/王恒林CFO一词是近几年来随着国内企业改制从西方引进的对企业财务负责人的称谓，我国称首席财务官、财务总监或总会计师，等等。从理论上讲，无论是西方企业中的CFO,还是我国现代企业制度下的CFO，其角色定位都应大致相同，但由于我国社会经济环境的发展变革时间较短，现代企业大多是从计划经济时期改制而来，所以，国内CFO角色定位与西方企业CFO角色定位差别较大。在西方企业中，CFO往往是以企业的战略参与者和价值链管理工程师的身份出现，通常被认为是仅次于CEO的核心高管人物，是企业治理结构中的重要角色，他们的工作直接向公司董事会和股东负责，其拥有的权力不亚于CE

2、O。在我国，由于现代企业制度的建立绝大部分是从原国有集体企业改制而来，仅有十多年的历史，相对于西方企业讲时间较短，人们还没有从根本上由传统的计划经济转变到市场经济中来。虽然现代企业制度已初步建立，CFO从形式上也替代了“账房先生”，但CFO与“账房先生”的角色到底有何不同，把握不准，以致造成了目前国内企业的CFO工作职责范围还是与传统的“账房先生”管理没有多大区别，CFO们在企业的地位不仅不能与CEO相提并论，甚至要低于COO（首席运营官）、CIO（首席信息官）、CMO（首席市场官），即使处于高管地位，也是处于“位高权不重”的状态，“账房先生”味道依然很浓。随着市场经济体制的逐步完善和资本市场

3、的发育成熟，现代企业的经营环境、竞争环境的重大变化，企业的目标取向已不再仅仅是收入和利润的单向目标，而是取向于股东财富最大化和企业价值最大化等多向目标。而在这多向目标的实现过程中，不断创造企业价值、追求企业价值、实现股东财富最大化始终是一条贯穿企业发展过程的主线，也是企业所有者和经营者追求的终极目标。所以，在现代企业制度下，作为企业价值管理的核心人物CFO，应当深知自己的责任，及时转变观念，转换角色，以适应新财务战略的要求。那么，CFO要以何种角色才能在现代企业中大显身手，笔者认为应从以下几方面探讨角色的转换。一、CFO要把自己定位为CEO的战略伙伴在东西方企业中，CFO与CEO的关系不尽相同

4、，西方企业的CFO的角色相对于CEO来讲，具有相对的独立性，其权力能足以左右一个企业的发展方向，他对董事会和全体股东负责，工作空间可以不受CEO的限制，CFO与CEO的关系既是相互合作关系，同时也是相互制约关系，但不断创造企业价值、追求股东财富最大化的目标是一致的。CFO与CEO们往往最终会形成比较融洽的依赖关系，更多采用的是合作关系，进而达到为企业创造价值的目的。尽管上述关系东西方有所不同，但CFO和CEO在长期的工作中形成这种良好互补和默契关系是实现企业共同目标的前提和首要条件，这是由CFO在企业治理结构中的重要角色所决定的。如果CFO作为企业战略的参与者与CEO意见不一，企业追求的目标很

5、可能不能实现，导致CFO这一重要角色将会被边缘化。所以，CFO要把自己与CEO的战略伙伴角色定位好，这是做好其他一切工作的前提条件。作为战略伙伴，既要为CEO的重大决策提供准确、相关的信息，又要为CEO的日常业务运行提供支持，以财务手段对企业运营过程进行监控。在企业战略制订方面，帮助CEO进行基于价值链管理的战略分析和规划；在决策执行方面，要协助进行战略实施，打造以财务管理为核心的业务运营理念，组织相关部门和人员对业务运行情况进行动态分析，及时进行风险预警和监控；在业务控制方面，CFO又应当是CEO和COO等高管战略执行的监控者，要谨慎处理好与CEO和其他高管的关系，一定要用财务的心态、沟通的

6、心态去帮助CEO、COO、CIO、CMO等高管解决运营中出现的实际问题，对CEO的支持也要体现在对其他高管工作的支持上，这也是作为CEO战略伙伴关系这一角色的重要理念。二、要把基于价值链管理的企业财务战略规划放在首位现代企业所面临的竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是产业链与产业链之间的竞争，是产业群与产业群之间的竞争。作为现代企业中的CFO应深刻认识这一点。这就要求CFO必须能够动态和全面地理解企业的生存环境，建立基于企业价值链管理，与产业群竞争态势相适应的财务管理战略，并随时准备因价值链的变化而对与企业价值链相对应的财务战略作出实时调整，确保企业价值链的完整、有序。而这一新财务战略的制订

7、、调整和实施，对CFO的职业能力提出了前所未有的挑战。因此，作为一名出色的CFO，首先，要彻底摒弃“账房先生”的角色，首先必须具备跳出财务看财务的能力，不仅要关注财务数据本身，更要关注一些非财务数据，关注企业的整个交易过程，并从中扮演重要的监控角色。其次，CFO不仅要关注企业内部，更要了解企业在整个产业链中的地位，关注外部竞争环境的变化，掌握行业最新的市场反馈信息，在此基础上加以分析判断，根据判断结果适时调整企业策略或财务策略。再次，基于价值链管理的新财务战略，不仅要了解企业的过去，更要准确预测企业的未来，只有这样，才能不断修正出符合企业发展的基于价值链管理的财务战略。三、CFO应是COO和C

8、MO的最佳业务合作伙伴在传统财务管理中，财务和市场相对独立，财务则注重于对市场进行风险的监控。所提供的财务分析资料主要是仅从账面上收集整理、分析，缺乏对市场信息的整体把握，且财务分析大部分是上报给企业总经理，难免带有基于财务主观臆断和片面性。市场方面则注重于市场份额的开拓、市场占有率的扩大，至于企业价值的增值情况和市场风险度则考虑较少。两方面工作信息不对称，各自强调本部门在企业中的作用，相互间形成一种博弈态势，则加大了CEO的决策难度和风险。这一情况的出现明显反映了传统财务管理对瞬息万变的市场大潮中的企业竞争状况的滞后性，因而CFO必须明白以价值管理为核心，充分发挥财务管理对企业整体战略和日常

9、业务支持职能，将重点由“管理控制”向“决策支持”转移，做企业业务的最佳合作伙伴，这是在业务层面上需要转变的角色。要想担当好这一角色，首先必须以一种积极的心态与COO、CMO等共同做好业务活动的规划者，将每一业务活动规划均纳入企业价值管理的范畴，引导企业资源服务于最佳业务方案，参与业务方案的策划和合同的制订，协助设计交易路径，化解可能遭遇的风险和障碍。其次，应与COO、CMO一起共同做好业务活动的分析者和控制者，即收集和量化企业的业务资源（即非财务数据），掌握企业资源的总量、分布状态和使用状况，重点分析交易过程中资源的消耗和转化出来的新资源，评估企业对资源的使用效率，以达到控制和引导企业资源的合

10、理使用，规范业务流程和交易过程。再次，应和COO、CMO一起共同承担好对财务人员和非财务人员双向培训角色，即CFO对非财务人员财务知识培训，用非财务语言讲解业务方案向财务结果的转化过程，同时讲解与企业业务活动、财务管理关系密切的经济法规和政策，使其在每一业务活动环节均对财务数据和企业资源消耗产生积极的影响，促使其在业务活动中将所有经济行为均纳入企业价值管理范畴中来。COO、CMO则对财务人员讲解非财务知识，使其基本了解企业基本业务要素和业务流程，更好地将业务要素和流程与财务管理流程有机结合起来。当CFO的职能和角色全面服务企业资源和业务时，业务合作意识就会自然而然地贯穿于整个日常管理，从而真正

11、实现财务管理的价值，与COO、CMO的最佳业务伙伴关系从此确立。四、CFO应是资本运营的策划者、推动者和执行者在企业运营日益国际化的趋势下，帮助企业在资本市场上进行投资（战略投资和财务投资）、融资（MBO和IPO）和实现企业并购，为企业创造价值，全面提升企业核心竞争力，这是新形势下CFO需要转变的另一个重要角色。一般情况下，通过管理为企业创造价值大致有三条途径：一是通过财务与业务部门的深度融合和互动来实现企业的价值创造，企业业务运营的成功最重要表现在财务上的成功，这是企业价值创造的基本体现。二是通过资本运作，即通过投、融资策略实现企业上市或企业并购等来实现企业价值创造量和质的飞跃，这一途径是企

12、业实现跨越式发展的关键。三是以提升企业形象，强化企业文化，彰显企业个人魅力等手法塑造企业“无形资产”为企业创造价值，它是企业创造价值的高级形式。这三个途径中，CFO们的作用是不言而俞的。随着我国国内资本市场的日渐规范和企业全球化竞争的加剧以及企业规模的不断扩大，走资本运作之路已成为必然。因此，CFO理应是企业资本运营的策划者、推动者和执行者。五、CFO应是终身学习的身体力行者CFO作为舶来品，在我国公司治理结构中出现才10年左右的时间，我国绝大部分CFO均出身于原公司的财务经理、总会计师、总账会计等岗位，工作重心主要还集中在传统的财务管理上，如筹集资金、成本管理、税收筹划、财务预算，财务分析、

13、财务控制等方面，而涉及CFO应具备的战略能力、资本运营能力，企业法律环境和业务洞察力、投资业务及与投资人沟通业务能力等方面均存在着较大的缺陷。这些缺陷一方面与其出身“卑微”有关，另一方面与改革开放时间较短，完善的公司治理结构在我国实行的时间较短也有关。作为我国第一代CFO，所面临的挑战和压力是非常严峻的，他们一方面要抛弃传统的、计划经济时代的财务管理“经验”，另一方面要掌握现代企业制度下的CFO所应具备的各种职业技能；需要具备复合的知识结构、很强的沟通和领导能力；要具有开放性，对管理前沿的事情能及时把握；要注意与外界沟通，其角色要从幕后走向台前，要能直接面对媒体，面对股东等；不闭关自守，有开阔的视野，对财务特别是对企业业务态势了如指掌；对企业运作风险能进行有效控制。要想达到此种境界，道路只有一条，即始终坚持终身学习的理念，学习专业知识，学习市场营销，学习研发、生产、质量控制等方面知识、技能，及时把握国际国内政治经济的脉搏，把自己历练成一个既具有为企业创造价值的“专才”，又具备其他方面知识和技