中小服务性企业发展战略研究

1、密级1lis 9 SOI分类号 L": , _、V|':， + -.f/.l减.r.延 .L -.二- -lA-/】.r- r J 硕士研究生举业（学位）论文 赵东红 2004 级 企业管理 服务管理-中小服务性企业发展战略研究姓 名:年：叙:, 业: 研究方向; 设文题目: 导 师: 完成曰期:韦福祥教授-二：2007年5月”m天津商业大学 -aABSTRACTThe era of the globalization is also the age of service economic development. Nearly all the countries in th

2、e world increasingly take various measures to prop up small and medium-sized firms'(SMS) development, and promote their advantages to do a large contribution to the country's economy. In our country, the development of the SMS can accelerate national economy, mitigate the employment pressure

3、, and optimize industrial structure. It is essential to choose a development strategy for the small and medium-sized service firms concerning their characteristic, i.e., small scale> limited resources 如d unitary variety of products etc. Combing with the development trend of domestic and internati

4、onal economy，the thesis analyses the small and medium-sized service firms development strategies based on their own characteristics.In the first place, this thesis generalizes the research background, aims and implications, difficulties, as well as the further research. In the second place, it studi

5、es the small and medium-sized service firms' development strategies from three perspectives by the methods of comparative study： Firstly, it puts forward the core competitive development strategy through studying the differences and similarity of large service firms, the small and medium-sized m

6、anufacture firms and the SMS; secondly it puts forwaid cluster development strategy for the SMS to obtain continue competitive advantages through case study; last but not least, in order to obtain the competitive advantage and continuing capability of development, it poses Intemationalization strate

7、gy for the SMS. Finally it concludes with some summaries and limitations of this research and with some suggestions of future research about it.Key Words: Small and medium-sized service firm; Development strategy; Core Competence;Cluster Strategy; bitemationalization strategy第一章绪论中小服务性企业的生存与发展是我国经济发

8、展的重要组成部分和经济增长的动力。中 小服务性企业为社会提供了广泛的就业岗位，是社会财富的主要创造者。同时中小服务性 企业与大型服务企业相比，在市场准入、人才引进、.科技应用等方面明显处于弱势地位； 与中小制造型企业相比，服务性企业的产品或多或少具有无形性，生产与消费的同时性， 质量较难控制等特征。因此，中小服务性企业的发展要走适合自己的道路，寻求适合本企 业实际情况的发展战略。中小企业发展战略很多，本文主要以集群化和国际化为切入点， 对中小服务性企业发展战略行了初步研究。1.1问题提出随着现代生产大型化、集中化的发展趋势，中小服务性企业似乎难以继续生存下去。 在技术、资本的支持下，规模生产的

9、优势在各行业中继续得到拓展，生产的集中和由此产 生的垄断趋势持续加强，企业的规模扩张无论在深度和广度都超过了历史水平在参与市 场竞争过程中，中小服务性企业要清楚地认清本企业在市场中所处的地位和作用，明了本 企业面临和存在的问题，选择正确的发展战略，这样才能在市场中找回竞争优势，成为经 济发展的重要力量。；1.2研究背景许多企业在经过创业之初的拼搏、奋斗之后，拥有了一定的社会资源，取得了一定 的市场地位，但由于战略管理失误，日常运行管理不到位，当企业进入上升、发展通道之 时，企业发展受到严重制约。我国大量的中小服务性企业要么活不长、要么长不大，从战 略的角度考察原因有以下几点：一是绝大多数的企业

10、至今没有战略规划，可谓“摸着石头 过河”，经营方向迷失，经营领域模糊，经营盲目性、投机性、随意性特点突出；二是部 分中小服务性企业虽然制定了发展规划，但缺乏执行的力度，结果战略规划成了“镜中月”、 “水中花”，使这些企业无法持续发展；三是发展战略与企业可支配资源不配套、或发展 战略与企业的核心能力不匹配等。中小服务性企业战略管理意识模糊，不少中小服务性企 业经营者长期以来重战术、轻战略，一味追求利润最大化.对经营理念、经营战略等重大 问题要么忽视，要么不懂，有时为了眼前利益，甚至违反职业道德和法律法规，缺乏长远 打算和扩张动力。第一章绪论；面对这种情况，中小服务性企业要想在未来的市场竞争中赢得

11、主动，必须制定相应的 发展战略。在21世纪，世界经济发展呈现出三大趋势：全球化、信息化和全球结构性大调 整。许多企业发展战略在20世纪曾经使企业发展取得成功，但在新世纪，我们还必须寻找 新的战略。实施企业发展战略是我国中小服务性企业参与市场竞争，谋求企业生存、发展的一个 不可忽视的重要课题，也是企业有效参与激烈市场竞争的必然要求。随着我国经济体制从 传统的计划经济向市场经济体制转轨，企业的发展战略问题，就紧迫地摆在中小服务性企 业的经营者面前。1.2.1中小企业发展战略背景企业战略演化大致经历了財务控制、长期战略计划、竞争战略与核心能力、知识发 展的战略五个发展阶段。财务控制战略阶段，企业主要

12、致力于从高效率的规模生产来提高 竞争力和强化风险控制；长期战略计划阶段，企业战略主要转向企业外部环境，主要问题 是要确立产品组合及销售这些产品的市场；竞争战略阶段，企业主要实施差异化战略、低 成本战略和集聚战略，确立企业竞争优势的战略选择，同时企业应开发出有竞争力的价值 链：核心能力战略，企业要确立企业的长期竞争优势不仅要考虑企业对外部环境的适应， 还要重视企业战略性资源的占有、能力的培育、尤其是企业要拥有核心技术、核心能力； 知识发展战略，企业要实现知识发展战略，重视知识的共享、创新和管理。企业战略管理 的演化过程为中小企业的发展战略提供了十分有益的启迪。1.2.2中小服务性企业在国民经济中

13、的作用不少发达国家，在"世界经济规模越大，则中小企业活力越强”这一经济理论指导下， 把中小企业发展提升到增强经济综合实力的战略高度，积极扶持中小企业，开辟国内外市 场，拓展发展潜力，提髙核心竞争力。截止到2006年10月底，我国中小企业数已达到4200多万户，占全国企业总数的 99.8%,经工商部门注册的中小企业数量达到430多万户，个体经营户达到3800多万户。 中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58%，生产的商品占社会销售 额的59%,上缴税收占50.2%。中小服务性企业在我国中小企业发展中的作用日益显现，其占全部中小企业的2006年中小企业发展情現和2007年工

14、作要，国家发改委中小企北司，2007年1月17'41.2%,在过去25年中，我国服务业增加值年均増长10%，占国内生产总值的比重由1978 年的23. 7%提升到2003年的33.1%,服务业占就业人员的比重由12. 2%上升为29. 3%,新 增就业人员1. 7亿。2中小服务性企业的快速发展，形成了巨大劳动力需求，吸纳了绝大部分劳动力的增量 和存量转移，缓解了就业压力。2006年个体私营等非公有制企业新增900多万个工作岗 位，占新增就业岗位的3/4以上；在二、三产业的就业人数增长到4.3亿人；城镇非公有 制经济的就业人数增长到2.6亿人。中小企业是科技创新的重要力量。目前，在中国，

15、经省区市认定的企业技术中心，近 70%是中小企业建立的，中小企业的发明和新产品分别占65%和80%,中小企业已成为技 术与机制创新的主体。随着信息时代信息技术与网络技术的迅猛发展，电子商务的广泛应 用，中小服务性企业的发展使科技创新也呈现一些新的形式，更多的中小服务性企业将企 业的服务技术注册成一项专利，使企业呈现跨越式发展。由于中小服务性企业在世界各国国民经济总量中所占份额均十分巨大，同时在开拓新 产业以及在创造就业机会方面也有重要作用，因此中小服务性企业已经成为经济稳定增长 的重要因素，在很多国家中小服务性企业的发展已经成为经济增长的关键。例如，在美国， 1993-1994年以中小企业为主

16、的行业，其就业率增长了4. 7%,创造了200多万个新的就业岗 位。3而在这些中小企业主为的行业中，中小服务性企业又成为国民经济中增长最快的企业。 以服务为主的企业如：护理设施、医药、铁路设施等企业的增长率要比以大企业为主的行 业高5%左右。1.2.3中小服务性企业发展存在的问题现在国内企业的发展现状总体可用_句话概括：各领风騷三五年。众多企业在发展初 期从无人知晓到一鸣惊人，而后便冷落下来，此现象值得我们深思。国内有沈阳飞龙集团、 郑州亚西亚集团、红高毀快餐，国外有巴林银行等，从这些企业可以看出：战略模糊、企 业目标不明确或不切实际是企业失败的重要原因。我国中小服务性企业战略管理面临的问题主

17、要是：战略管理肤浅、企业战略执行力差， 这些问题严重影响了企业的持续发展。中小服务性企业的企业家应当经常思考这个问题： 为什么有的企业历经磨难能够保持几百年长盛不衰，一般企业的平均寿命却不超过20年，t：展示中小企业风采搭建中小企业脰务平合，中小企业简报，2004第35期 沈君，转型经济国家中小企亚发展祈究，中国財政经济出版社，2004，60而中国企业的寿命一般不超过10年。为什么在市场竞争中有的企业能够脱颖而出，有的企 业则由排头兵变为老大难？除此之外，中小服务性企业发展战略的制订还要结合自身特点，降低企业对区域产业 政策的依附性，提高抗风险能力，扩大经营领域和范围，增强核心竞争力。合理的发

18、展战 略不仅能够使企业获得超常发展，而且可以使企业起死回生；不合理的发展战略则很快使 健康企业走向衰败，使普通的企业陷入泥潭。1.3本文主要研究内容本文的研究框架下图-第一章） 主要内容_文献整理、理论回顾 (第一章）中小服务性企i发展战(第三章）1>研究结论与建议 (第四章V中小服务性企业界 定、企业战略、企业 竞争战略中小服务性企业核 心竞争战略、中小服 务性企处集群化战 略、中小服务性企业 国际化战略本项研究的结论、局 限性和对后续研究的图1研究的结构框架 资料来源：本文作者绘制论文主要框架如下：分析方法分类法 归纳法比较分析法 模型分析法归纳分析法目的和论文的基本框架做出说明，第

19、1章绪论。这一部分对本文研究的背景、并指出本研究的创新点和难点，进而对本文所采用的研究方法加以阐述，使读者对本课题 有一个总体的了解。.第2章中小服务性企业发展战略理论回颐。首先对中小服务性企业进行概念界定， 回顾了中小企业战略本质、战略管理、以及竞争战略等理论。第3章研究中小服务性企业核心竞争战略，集群化发展战略与国际化发展战略，提 高中小服务性企业的核心竞争力。，(1) 中小服务性企业的竞争战略，通过比较大型服务性企业发展战略与中小制造型 企业发展战略，研究得出中小服务性企业应选择核心竞争战略。(2) 中小服务性企处集群化发展战略，提出集群模式对中小服务性企业竞争优势形 成的影响模型，在此

20、基础上进一步研究资源优势、技术或技能优势、知识优势以及组织整 合的竞争优势为中小服务性企业发展提供持续动态的竞争优势。(3) 中小服务性企业国际化发展战略，提出中小服务性企业国际化竞争优势模型， 通过研究中小服务性企业国际化发展战略，使中小服务性企业提高企业的核心竞争力，促 进企业发展。第4章研究结论该部分为本文研究的总结。通过对全文的理论分析和案例研究的 结果进行综合讨论，探讨研究结果的实践和理论意义以及本项研究的不足之处t随后对该 问题的后续研究进行展望。1.4研究方法、创新点及难点 1.4. 1研究方法本文釆取了一些较为全面的研究方法，力图能够通过这些方法的应用，使本文的研究 建立在科学

21、的基础之上。这些方法包括-1. 归纳研究的方法。文献回顾是本课题研究的研究方法之一。通过对国内外研究现 状的归纳和分析，在列举前人研究成果的基础上，综合国内外有关中小企业发展战略研究 和服务性企业自身特点，逐步总结出中小服务性企业发展战略。2. 理论推导和模型分析相结合。本文首先在前人有关中小服务性企业发展战略研究 成果的基础之上进行一定的理论推导，根据中小服务性企业发展战略即不同于中小制造性 企业发展战略，也不同与大型服务性企业的特点，进行相关的模型构建与分析，从而最终 得出中小服务性企业要通过集群化发展战略与国际化发展战略提升企业核心竞争力,为企业发展提供长期动力的结论。3.在定性和定量分

22、析的基础之上采用比较研究的方法。本文主题是“中小服务性企 业发展战略”，既然是以中小服务性企业为研究对象，那么必然是因为中小服务性企业发 展战略与中小制造型企业发展战略以及大型服务性企业存在着差别，而只有通过比较研究 的方式才能寻找出这种差异与不同。在这些差异与不同的基础上才最终能建立起不同于以 上二者的发展战略研究成果的、能普遍适用于中小服务性企业发展需要的战略。1.4. 2创新点本文具有以下几个方面的创新性：第一，本文的研究对象具有一定的创新性。目前国内外对中小企业的研究大多是集中 在制造型企业或是科技型企业，对中小服务性企业的研究还比较少。因而，本文站在中小 服务性企业立场上研究其发展战

23、略，无疑在国内外都具有前沿性。第二，本文的研究内容具有一定的创新性。本文首先对中小服务性企业进行界定，然 后又研究了中小服务性企业的特点，接着以集群化发展和国际化战略为切入点，研究中小 服务性企业的发展战略。本文的研究命题在国内外是具有创新性的。1.4. 3难点本研究同其他学术研究一样，也面临着很多难点：首先，困难来自于文献的收集。由于本研究在国内外都具有一定的前沿性，国外相关 领域文献的数量很少，一些源头性的文献无法获取，而且大部分文献都是出自于外国的作 者之手，所以在语言的理解方面也存在困难；同时国内对该领域的研究的相关文献更是凤 毛麟角，这些都增加了本文在理论探讨和文献回顾方面的难度。其

24、次，目前有关中小企业发展战略研究多是以整体或是单独从制造业的角度进行的研 究，将中小服务性企业整体作为研究对象的专门性研究成果还比较少，就作者目前搜集到 的资料来看,有关中小服务性企业发展战略问题进行专门性研究的文献资料以及学术专著 还几乎没有，这就对本论文的研究着眼点、研究方法、模型的构建、等问题提出了考验。5 二章中小服务性企业发展战略的相关理论冋顾第二章中小服务性企业发展战略的相关理论回顾2.1中小服务性企业发展战略中小服务性企业发展战略是对中小服务性企业今后一段时期内发展的全局性、长远性 和关键性问题的谋划，它决定着中小服务性企业的兴衰。如果战略管理出了问题，即使运 行层面的管理再精细

25、，企业也可能会出大问题。近年来中小服务性企业发展迅猛，对中小 服务性企业战略管理的理论与实践迫在眉睫。制定科学、合理的中小服务性企业发展战略， 不仅为中小服务性企业的发展提供行动纲领，而且有利于中小服务性企业在竞争激烈的市 场中立于不败之地。2.1.1中小服务性企业界定中小服务性企业界定可从两方面来理解：一是中小企业，二是服务性企业。 中小企业是一个相对的概念，过去被称为大企业的，现在可能是中小企业；现在被称 为大企业的，过去可能是名不见经传的小企业：它是随着生产力的发展变化而不断变化的。 世界各国对于中小企业的界定也不同。一些国家和地区对中小企业的界定主要从定性和定 量两方面展幵的。美国规定

26、凡是独立所有和经营并在某行业领域内占支配地位的企业称为 中小企业：另一方面，又对中小企业进行了划分：批发业年销售额在950-2200万美元， 零售业年销售额在200-800万美元。日本也对中小服务性企业进行了划分，零售业及服务 业，规定资本金在1000万日元以下，或常雇员工在30人以下；批发业，资本额在3000 万日元以下，或常雇员工在100人以下均划为中小企业。我国2003年有关部委颁布了中小企业标准暂行规定，规定按职工人数、企业销售 额和资产总额三个标准结合行业特点来确定企业规模，对于中小服务性企业如零售业其人 数要在100人以下、销售额在1000元以下；住宿餐饮业人数要在400人以下、销

27、售额在 3000以下;交通运输业人数要在3000人以下,或销售额30000万元以下;邮政业人数1000 人以下，或销售额30000万元以下，见表1。中小服务性企业主要包括（1)商业服务企业；（2)通讯服务企业；（3)建筑及有关 工程服务企业；（4)教育服务企业；（5)环境服务企业；（6)金融服务企业；（7)健康服 务企业；（8)社会服务企业：(9)旅游服务企业；（10)文化与体育服务企业；(11)运输 服务企业；（12)其它服务企业等。转型经济国家中小企业发展研究，中国財政经济出版社,中小服务性企业发展战略的相关理论冋顾表1中国中小型企业划分标准企业类型中型企业上限中型企业下限项目职工人数销售

28、额资产总额职工人销售额资产总额(人）(万元）(万元）数(人）(万元）(万元）其工业<2000<30 000<40 000>300>3000>4000余建筑业<3000<30 000<40 000>600>3000>4000为零售业<500<150 000>100>1000小批发业<200<30 000_>100>3000型交通运输<3000<30 000>5000>3000企业业邮政业<1000<30 000一>100>3000

29、一住宿餐饮 业<800<15 000>400>3000资料来源：国家发改委中小企业对外合作协调中心，中国中小企业国际合作协会， 小企业手册，中国经济出版社2.1.2中小服务性企业的特点中小服务性企业具有自己的特点，这包括-1. 产品价值构成中服务比重大于生产比重服务性企业利润来源主要是企业的服务业务收入。中小服务性企业其服务业务的收入 要占到总营业收入的50%以上。虽然中小服务性企业其销售额无法与大型服务性企业如 IBM等企业相比，但是中小服务性企业己经成为经济增长的重要推动力。2. 生产与消费的同时性部分服务性企业，其产品是没有实物形态的。消费者在购买服务之前，往往无

30、法肯定 他们得到什么样的服务。即使消费者曾经购买过某种服务，当他们再次购买这种服务时， 也无法肯定是否能得到同样的服务。对于服务性企业其产品的生产和消费是同时进行的，服务的生产过程，同时是服务的 消费过程，即使在一些低接触度的服务类型中，也是成立的。不过有时服务的提供者可能 会发生变化。3. 地区产业政策的依附性95 二章中小服务性企业发展战略的相关理论冋顾中小服务性企业对地区产业政策具有相当的依赖性，目前中小服务性企业的发展主 要集中在交通运输、商业、餐饮业等传统行业上。而像旅游业、直接应用于生产和科技发 展的新兴服务业还相对滞后，这与地区产业政策相关。从另一种角度来说，政策和体制的 制约，

31、以及企业发展环境不优越问题也对中小服务性企业发展产生不利影响。4. 抗风险能力较差提高中小服务性企业抗风险能力是企业面临的重要问题。2003年，非典疫情对中国 经济产生巨大影响，旅游、运输、商贸、餐饮、娱乐等服务业是受影响最为严重的行业， 中小服务性企业受损更是相当严重对于受损严重的部分企业，国家和政府采取了特殊扶 持政策，适当扩大财政支出的范围和比重，提供政策性补贴，对于部分企业政府直接提供 资金援助。国家和地方政府陆续出台的扶持政策，帮助企业暂时度过了“非典"疫情引起 的经营困境。引人深思的是，中小服务性企业应如何选择发展战略，才能规避风险获得持 续的发展动力？5. 核心竞争力不

32、明确对于中小服务性企业来说，核心竞争力对企业生存和发展的重要性体现在，它所表现 出来的优势往往是其他企业所不能模仿的，内化在企业中的，同时它能为企业带来超额的 利润。培育核心竞争力首先有助于企业增强生存和发展能力。因为核心竞争力是企业具有 竞争优势和长期获利能力的保证；其次，有利于企业提高对外部环境变化的适应能力，让 企业在市场竞争中表现出别具一格的竞争优势。中小服务性企业的核心竞争力体现在产品 的服务特性上。对中小服务性企业而言，构造企业的核心竞争力，首先应建立一个中长期愿景；其次， 为实现企业愿景不断努力，创造能满足顾客需求，为顾客带来超额利益的企业价值链，在 增加顾客利益的同时也提升企业

33、自身的能力；第三，要创建学习型组织，提高企业在发展 过程中的学习和创新能力，使企业在变化的环境中取得发展。2.2企业战略的本质战略一词来源于希腊词“stragegos”含义是“将军指挥军队的艺术"。战略一词用于 企业经营，用来描述一个组织如何计划，实现它的目标和使命。企业要在竞争激烈复杂多 变的环境中求得生存和发展，必须对自己的经营行为进行长期的通盘的谋划。在企业战略 领域，美国的学者在上个世纪60年代就开始了较为深入的探讨，如H*Z安索夫，哈佛大学 商学院教授安得鲁斯，以及加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨博格等，共同为该领域理论框架的构筑做出了各自的努力与贡献。安索夫（LAnsof

34、f)认为，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经 营主线，其决定着企业目前所从事的或者计划要从事经营业务基本性质。在相当长的一个 时期里，这种以产品市场为核心的企业战略理论很有影响力。安德鲁斯（K.Andrews)认为，战略是一种决策模式，这种模式决定和提示企业的目 的与目标，以及达到这些目标的重大方针和计划，从而界定了企业正在从事的或者应该从 事的经营业务，以及界定了企业所属的或应该属于的经营类型。明兹伯格（HenryMintzberg)提出了著名的5个P观点，即战略是一种计划、计谋、模 式、定位以及观念。他不是从一个方面下一个简单的定义，而是从整体的观点来定义企此 的战略，有

35、助于对战略的深刻理解。由此可见，企业战略是企业面对激烈变化的环境，为求得长期生存和不断发展而进行 的总体性的策划。企业战略的本质就是分析企业所处的市场环境，分析本企业与竞争对手 相比是否具有竞争能力，竞争优势在哪里。竞争优势主要来源于两个环节，即产品和客户， 企业要分析产品是否具有竞争优势，优势在哪里：以及企业是否拥有自己的客户；同竞争 对手比，如何才能最大限度发挥企业的资源优势。2.3企业竞争战略企业战略可分为三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。三个层次的战略都是企 业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标

36、，选择企 业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相 互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。竞争战略常被称作业务战略或二级战略。竞争战略的使命是对企业如何在特定的市场 上进行总体性的谋划与指导，使企业获取并保持竞争优势。竞争战略又称为经营单位战略， 在采用事业部或战略经营单位管理体制的企业中，竞争战略主要由企业内各经营单位制定 与实施。职能战略，又称职能层战略，主要指企业内各职能部门，如营销、财务和生产等部门 企业职能战略要为企业各级战略服务，提高组织效率。如实现生产过程自动化，就属于生 产职能战略。公司战略最后形成于20世纪70至

37、80年代，时代背景是1973年第一次世界性能源危机爆发以后，环境的复杂性和动态性与日俱增，人们已开始认识到全球资源的有限性和企业战 略与环境的相互适应问题。随着企业国际化和市场全球化的到来，日益增加的战略重要性 就主要在于尽早地发现机遇与风险，并在企业的各项决策中做出适时应对。在这样的历史 背景下，1971年安得鲁斯在其公司战略概念一书中，提出了制定与实施公司战略的阶 段战略管理模式,提出战略过程中的SWOT分析框架，即优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、 机会(Opportunities)和威胁(Threats)分析，从而将公司组织与外部环境关系通过战略衔接 起来。美国

38、战略学家迈克尔波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差 异化战略以及集中战略。，争优目标市场被顾客察觉的特色低成本地位.全产业范围产品差异化战略成本领先战略特定细分市场集中战略三种竞争战略关系资源来源：主迎军，柳茂平，南开大学出版社，161企业发展战略的选择能否体现出企业的相对竞争优势，对企业的持续发展至关重要。 对于在中小服务性企业来说，由于规模有限，资源占有较少，经营内容的单一，其竞争战 略就是整个公司的战略。中小服务性企业只有获得持续竞争优势，增强其核心竞争力，才 能在激烈的市场竞争中实现企业发展。第二章中小服务性企业的发展战略研究第三章中小服务性企业的发展战略硏究随着市场

39、竞争环境的日益激烈，产品需求越来越趋于个性化，为适应外部竞争环境的 压力，各中小服务性企业越来越呈现出开放、动态、多变的特征；中小服务性企业应如何 选择发展战略成为当前急需研究的课题。3.1中小服务性企业的发展战略战略管理对于任何企业都非常重要。对众多的中小服务性企业，所面临的战略选择是 千差万别的，即使是同一企业处于不同市场地位所面临的战略问题也是不同的。战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含三个环节： 战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位。主要目的是评价影响企业目 前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略选择战略制定、评价和选择。战

40、略分析阶段明确了 “企业目前状况”， 战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。战略实施与控制一釆取措施发挥战略作用。就是将战略转化为行动。主要涉及 以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业 目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。在战略的具体化和实施过程中，为了实施 中的战略达到预期目的，实现既定的战略目标，必须对战略实施进行控制。对于信息反馈 回来的实际成效与预定的战略目标如果有显著的偏差，就应采取有效的措施进行纠正，甚 至可能会重新审视环境，制定新的战略，进行新的一轮战略管理过程。3.1.1中小服务性企业与大型服务性企业发展战略比较虽然中小服务

41、性企业具有投资少、见效快、生产经营灵活、适应性强、管理层次少、 对市场变化反应迅速，但是，中小服务性企业发展也存在很多制约因素，使其与大型服务 性企业在战略选择上存在着很大差别，具体来说： (1)融资方式不同12第三章中小服务性企业的发展战略研究大型服务性企业融资方式主要依赖银行信贷与国家财政策支持。而银行因中小服务性 企业成活期短，贷款风险较高为由，对中小服务性企业“惜贷"或“慎贷”。中小服务性 企业极少通过正规渠道获得信贷和其他财政支持，创建企业的资金主要来自个人积蓄或家 属集资，或企业内部的资金积累。与大型服务性企业相比，中小服务性企业更依赖企业之 间的商业信用、设备租赁等来自

42、非金融机构的融资渠道以及民间的各种非正规融资渠道来 筹集资金。(2) 经营决策方式不同大型服务性企处的经营决策是程序化决策，即组织为处理常规性、反复性决策而研制 的特定决策过程。大型服务性企业具有扁平化的企业组织结构，企业的日常事务性常规工 作也具有标准操作规程，在处理一些决策时常用到运筹学、数学分析模型等现代化决策手 段。而中小服务性企业的企业结构不完善，其经营决策多是非程序化的。传统上，中小服 务性企业经营决策是依靠判断、直觉和创造，以及过去经历的遴选。从这方面来说中小服 务性企业的经营决策缺乏科学性。(3) 制度规则不同大型服务性企业经营管理的主要任务是如何有效管理日益庞大的业务群和不断

43、壮大 的员工队伍。此时，企业高层管理人员无法单纯依靠个人的能力来统帅所有的业务和员工， 还要运用企业各种管理制度规范进行管理。企业所有的部门、岗位、人员等I都需要建立 详细的规章制度，实现的是“以制度管人”。企並还建立起战略规划制度、年度计划制度， 季度计划制度、月度计划制度、周计划制度、统计制度、采购制度、营销管理制度、技术 创新管理制度、资本运营制度、后勤管理制度，行政事务管理制度等等。中小服务性企业 市场占有率、顾客满意度、收入和利润水平、现金流、存货周转率、核心技术等方面均不 能和大型企业相比。虽然企业中已经出现了部门、岗位、工作流程、职责分工等，但发育 都不完全，且随时处于变动之中，

44、主导企业的是信念管理、激情管理和机遇管理。企业经 营管理主要依赖于创业者的战略远见，实施的是“以人管人”。(4) 市场拓展不同大型服务性企业具有规模优势，产品的市场拓展可以通过多种方式实现。如寻找产品 的新用户，可以通过市场渗透战略，市场战略以及地理扩展战略使企业寻找到新用户：也 可以通过提升产品技术含量，幵发产品新用途来推广产品市场。大型服务性企业还可以通 过利用或联合企业以外的力量，实行强强联合，拓展市场。这些规模上的优势却是中小服 务性企业所不具备的。中小服务性企业在寻找新用户上，战略重点放在留住老顾客，同时 努力争取新顾客，使用地理扩展战略向其他地区或国外进行销售的时候，也需要考虑企业

45、 的规模与销售成本。在大型服务性企业选择多种营销策略推广新产品时，中小服务性企业 则会根据企业自身条件，选择其中一项或几项营销策略推广其产品融资方式、经营决策方式、制度规则以及市场拓展的不同决定了中小服务性企业在选13择发展战略的应与大型服务性企业有所区别，通过发展战略提升中小服务性企业的竞争优 势，提升中小服务性企业产品的g心竞争力。3.1.2中小服务性企业与中小制造型企亚发展战略比较中小服务性企业在制定发展战略时，要考虑服务产品的特性，营销战略等因素。这些 因素的影响使得中小服务性企业发展战略与中小制造型企业有所不同，同时它们也是中小 服务性企业保持企业自身竞争优势的源泉。中小服务性企业与

46、中小制造型企业战略区别：(1)营销战略不同对于中小服务性企业，营销活动的范围极其广泛，且与人力资源管理及执行功能交织 在一起。一项服务的营销战略，不仅必须考虑产出效率与产出能力等作业目标，而且还必 须考虑劳动者的雇佣、培训与报酬等人力资源事宜。服务所具备的基本特点，决策了服务 要求不同于制造性企业的营销战略。中小服务性企业，营销战略除包括营销组合中的“4P” (产品、价格、促销与地点）和服务营销组合中所新增加的“3P”（参与者、有形证据和 服务过程)。与中小制造型企业不同，服务性企业不仅要与其他服务性企业竞争，而且要 与顾客竞争。因为对有些服务来说，顾客可以选择自给自足。以住房拥有人为例，他们

47、可 以选择自己动手来美化庭院，而不是购买景观美化服务。虽然中小服务性企业的营销战略 也包括战略的计划、设计、实施与控制，但这些步骤皆为实现服务性企业的目标：让顾客 满意。创造价值不同中小服务性企业员工创造价值方式与中小制造型企业也有所区别。服务性企业价值的 创造主要包括：提升员工素质、设施服务以及管理和控制顾客来实现，而制造型企业则主 要依靠提高产品特性。在服务性企业中，员工是十分重要的，他们会影响顾客感知服务质量。服务的一大 特征是服务提供者与顾客密不可分。服务是顾客与员工之间发生互动的一系列过程。中小 服务性企业通过对员工进行培训以及对员工进行绩效考核、企业内部对员工授权、实施内 部营销等

48、方式，提高员工素质，提升员工服务水平，进而提高顾客感知服务水平。中小制 造型企业则是通过提髙产品的科技含量来提高企业产品的竞争力。服务设施对于服务提供以及顾客的服务感知有显著的影响，也是最容易控制的因 素。通过重点考虑对影响服务质量的服务设施，如持续时间、作业工具、服务个性以及企 业一些有形设施，可以确立竞争优势，改善服务提供过程，吸引新的或其他细分市场的目标顾客。服务性企业，由于服务产品被接受是一个互动过程，通过管理顾客，保证所有顾客 都能得到满意的服务体验。借助目的明确的促销、定价及其他营销措施，服务组织能诱导 适宜的顾客群来靠近服务，从而降低那些原本就不该来的顾客的不满。绝大数服务性组织

49、 必须对其顾客的行为予以密切留意，如，航空公司、餐厅、旅馆、医院和银行所提供的服 务，i经常需要许多顾客来分享服务设施，也就有可能发生顾客间相互影响。这就要求服 务性企业必须保持髙度警惕，保证顾客对服务感知质量，以避免问题发生。(3)成本计算、价格制定不同源于服务的特点，服务定价的过程要比有形产品定价复杂。服务的无形性和易逝性， 使顾客难以知道何为一种服务的合理价格。服务组织也难以确定其为提供服务而实际花费 的成本。已经有的成本经常需要一种服务与其他服务共同分摊，这也增加了准确制定产品 价格的难度。产出一种服务时所花费的变动成本，在总成本中的比重较低，且该比重明显 低于传统的有形产品。虽然成本

50、与价格制定不同使中小服务性企业不能采用与制造型企业 相同的战略方式，但服务产出与消费的互动本质为中小服务性企业实施服务捆绑，瞄准不 同的顾客和细分市场提供了许多机会。3.1.3中小服务性企业的发展战略核心竞争战略根据波特的行业竞争结构，一个行业的激烈竞争，其根源在于内在的竞争结构。在一 个行业中存在有五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代 品或服务的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力，这五种基本的竞争力量 的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获得能力。中小服 务性企业如何选择自身的发展战略，才能保持自身竞争优势，促使企业在竞争中获

51、胜呢？中小服务性企业应采用核心竞争战略，树立企业核心竞争力。中小服务性企业核心竞 争力是企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。它是蕴 涵于企业内质中支撑企业在长期的竞争中取得主动的核心能力。对企业内部而言，核心竞 争力是企业所有竞争力中具有独特品质和地位，对企业兴衰起特殊作用的竞争力；对企业 外部而言，它是企业独自拥有的战胜竞争对手的优势和能力。企业核心竞争力是企业在长 期的生产经营中，经过企业领导者和全体员工在艰苦创业的求索中创新思想观念、制度、 管理和技术，对人力、物力、财务、信息等各种资源整合所形成的诸多竞争中的核心部分， 由于它的地位和作用，企业所拥有竞争力

52、才能凝聚在一起，在激烈的市场竞争中形成强大15的竞争力。由于它，企业才能不断提升自己的品质和优势，抢占市场中的制高点。中小服务性企业应将服务性产品作为企业的核心竞争战略，掌握服务的精髓，通过服 务差异化确立竞争优势，这样能树立企业在国内、国际市场上的产品形象以及确立持久的 竞争优势。中小服务性企业要以顾客为中心，而不是以企业为中心，实施服务具体化、标 准化、规范化，以获得稳定的服务质量。同时企业还应扩大服务项目，提高服务标准，服 务方式，履行服务承诺等诸多方面，提高企业的服务质量标准。企业还应注重通过提高服 务技术，使顾客的感知服务质量随之提高。企业可以提供诸如独立咨询顾问、业务流程与 技术流

53、程整合服务、专业系统服务、网络综合布线系统集成、人力培训、运营服务等信息 技术和管理咨询服务，从而满足客户日益复杂和个性化的需求，进一步提升企亚产品的竞 争力。中小服务性企业要树立企业的服务品牌。服务总体是由两部分构成：基本服务和附加 服务这是服务品牌的载体。就基本服务而言，对于同业生产厂商来说差别并不大，这些 服务内容基本是按国家或行业服务标准来实施的，企业在服务方面的核心竞争优势不在这 里。而增值服务则是企业超越国家或行亚服务标准基本服务范畴，或者服务领域拓宽，或 者服务期限延长，或者服务更加精细，或提供更多的消费体验等等，往往超出客户预期。 中小服务性企业应将企业的服务有形化、产品化。诸

54、如企处把服务项目、服务标准、服务 承诺等方面公示化，在企业的演泽下，服务价值越来越容易感知。中小服务性企业服务内 容有形化、组合化加速了服务产品化，企业要想保持服务这种“产品”长远的竞争优势， 那就要像打造产品品牌那样塑造服务品牌，通过品牌确立服务差异化优势。核心能力是指企业独特拥有，其他企业在此领域不易模仿或赶上的一种能力，它是企 业在技术、产品设计、生产制造、营销、服务等一系列过程和决策中炼就的具有本企业鲜 明特色的经营实力。核心能力战略就是要求企业在生产经营话动中，积极挖掘其核心能力， 在本企业最擅长的方面和领域做强、做大。3.1.4案例分析1997年开始，洋快發在中国快餐市场全面入侵，

55、“红高粱”、“荣华鸦”等中式快餐很 快衰败之时，被誉为“马兰花”的马兰拉面却在中国的快餐市场上迅速喊起，从一个默 默无闻的中小服务性企业，一举发展成为一个将连锁店开到麦当劳、肯德基等洋快餐巨 头的家门口的全国连锁企业，靠的就是对企业核心能力的培育。首先，马兰拉面的核心竞争力来源于其自身定位肯德基、麦当劳主要定位在孩子们 的消费心理上，而马兰拉面主要定位于成年工薪阶层。马兰拉面价廉物美，很适合中国人 的消费习惯。马兰拉面的市场定位主要体现在抓住了适应年龄层的消费者市场，强调自身 特色，创造出了竞争中的优势。其次，马兰拉面的核心竞争力形成在很大程度上还得益于其成功的品牌战略。马兰拉 面付巨资聘请专

56、业人士策划设计了 “马兰拉面连锁体系”的整套形象识别系统，努力营造 “千店一面”的品牌效应，树立起极富个性的品牌形象。同时，在对传统牛肉拉面的改进 上，注重质量，严格遵循了工艺标准化、服务规范化、配方科学化以及产品风格化，经过 努力，马兰把门面市场份额逐渐增大，成功地创造了品牌效应。最后，作为核心竞争力的本质内涵，给顾客尽可能大、尽可能多的实惠，具体地、实 实在在地体现在产品以及服务上。马兰拉面注重产品本身的要求，保持了讲究色香味形俱 全的特点，一清二白三红四绿五黄，确保原料来源，注重口味变化等。更为重要的是快餐 在以满足消费者利益为核心的服务过程中,既体现了方便、快捷和文雅为特征的消费文化，

57、 也将马兰拉面发展成为一种正餐食品。在为消费者提供跟务的过程中，马兰拉面注重缩短 顾客的购买时间；顾客在消费快餐时，能表现出方便、随意和文雅；顾客接受服务过程其 消费环境能适应社会交际。这些都是为使顾客在消费过程前后得到满意而提供的服务。企业通过核心竞争力，树立起企业品牌，可以保证企业获得竞争优势。企业要实现持 续的发展则要求企业能长期拥有竞争优势。长期竞争优势有助于企业在竞争中持续地占据 优势地位，使企业的持续发展获得所需的优势条件。中小服务性企业的发展战略选择如何 使中小企业获得长期竞争优势？3.2中小服务性企业集群化发展的持续竞争优势中小服务性企业选择集群化发展战略，可以获得和维持中小服务性企业持续发展的竞 争优势。通过集群化发展，中小服务性企业可以提髙群落内企业的生产率，使每个企业 从群落中获得益处；提高群落内企业的持续创新能力并日益成为创新的中心；降低企业 进入的风险，促进企业的产生与发展。3.2.1中小服务性企业集群化发展的竞争优势中小企业的集群式发展会给中小企业带来适应其发展的持续竞争优势，但中小服务 性企业与中小制造型企业有着很大的不同。集群式发展为中小服务性企业带来的资源优 势、技术或技能优势、知识优势以及组织整合的竞争优势能为其发展提供持续动态的竞17争优势。(1)模型假设服务创新集群化发展为中小服务性企业带来的竞争力主要来源于四方面的相互作用。他们是 资