实施方案范文

1、实施方案范文实施方案范文一、指导思想按照集团提出强总部项目管理的总体部署和要求，结合公司 发展现状与特点，以“三支持、四集中、两控制”为核心内容； 以推进项目规范化、信息化管理为目标：强化总部服务功能、集 约经营和管控责任；把项目部打造成为成本中心、项目执行中心 和实施主体：将总部构建成为利润中心、项目决策中心和管控主 体：使总部真正成为培育和引领企业核心竞争力的龙头。二、存在的障碍及基本对策（一）存在的障碍1、管理中的惯性思维，对强总部项目管理新模式有一定的排 斥性。2、对强总部认识不到位、观念转变慢、受既得利益牵制的问 题。3、实施强总部项目管理新模式的心理准备不足，缺乏“两级 管控，一级

2、核算”的管控经验。4、总部人才结构不太合理，主要是缺乏熟悉项目经营管理的 行家里手，短期内难以得到解决。5、少数员工有畏难心理，对强总部信心不足，抱怀疑、观望 态度。二）基本对策1、加强对集团强总部项目管理制度体系的学习宣贯，在员工 中开展培训，营造强总部项目管理的氛围。2、理解消化集团强总部项目管理制度体系，结合实际，创新 与完善公司相关管理细则。3、学习与借鉴先进施工企业的项目管理经验，培育新管控， 改进旧模式，稳步推进新老项目管控模式的交替。4、在公司总经理的领导下，分别明确项目管理新老模式的负 责人，确保新模式的循序渐进、老模式的平稳终结。5、明晰新旧体制运行与交替路径，推进“两级管控

3、，一级核 算”及“法人管项目” 新体制的落地， 逐步改进旧的 “多级管控， 多级核算”模式；逐步规范组织结构管理，到 2013 年，公司项目 管理组织结构规范程度达到零中间层标准，实现总部与市场的零 距离对接。6、完善项目管理责权利对等机制，优化人才配置，培育强总 部项目管理团队；加强硬件设施等方面的建设，涵养人才成长与 发展的环境，为培养可持续发展的创新人才奠定基础。三、组织领导1、成立公司强总部项目管理领导小组组长：胡建军副组长：谢帮银 成员：肖云亮、路惠明、胡建伟、宁伟志、付燕、黎胜良、 薛沧洋、龙铁桥。2、领导小组下设制度机构组、人力资源组、综合宣传组。胡建军分管制度机构组，谢帮银分管

4、人力资源组，胡建伟分管综合 宣传组。其职责分工是：制度机构组由办公室、 管理审计部负责人及相关人员组成， 主要负责公司管理制度的编制、组织架构、人员总编制、有关职 级职数、部室职责职能的设计。人力资源组由人力资源部负责人及相关人员组成，主要负责公司各部室、各子分公司及项目部定编、定员、定岗以及各岗 位职责的设计；负责人员的竞聘上岗以及培训、转岗、分流配置 等工作。综合宣传组由党群工作部负责人及相关人员组成，主要负 责公司强总部项目管理实施过程中的宣传、 发动及思想政治工作。3、关于项目管理新老模式交替的工作分工。考虑到目前新老 模式的运行处在相辅相成、不可偏废阶段，为保证两不误，对新 模式推行

5、与老模式交替的工作分工如下：董事长兼总经理胡建军：为新模式推行与老模式交替的总负责人，在新旧体系交替过程中，工作重心放在老项目的运营与 平稳过渡上，确保旧模式向新模式的顺利交替。党委书记谢帮银：协助总经理做好新模式的推行工作，公司各部室按照强总部运行的分项方案及项目管理职能路径予以推 进。四. 推行实施的分项方案1、公司强总部组织机构建议。设“十一部一室” ：办公室、党群工作部、人力资源部、纪检监察部、管理审计部、市场经营部、成本预结算部、财务部、工程管理部、技术信息部、安全环 保部、采购管理部。其中工程管理部、技术信息部合署办公，实 行两块牌子一套人马。2、总部部室定编定员建议。除 10 名

6、公司领导外，总部部室 人员总编制暂时控制在现有的 113 人以内。下一步将依据集团对 各部室职能职责的划分进行人员的调整，各部室现有人数情况如 下：办公室 15 人；党群工作部 10 人；人力资源部 9 人；纪检监察部 7 人；管理审计部 7 人；市场经营部 12 人；成本预结算部 22 人；财务部 11 人；工程（技术信息）管理部 9人；安全环保部 6 人；（11）采购管理部5人。3、部室负责人岗位编制基本原则。公司总部各部室负责人的 岗位编制，分别按照各部室总编制控制；部室 10 人（含 10 人） 以下设 1正1副；部室 11人（含 11人）以上设 1正2副。4、硬件设施建设。总部办公楼

7、设株洲市红旗中路嘉盛华府456 号；单身公寓设株洲市荷塘区红旗北路新城一号，建筑面积约 1500平方米，可容纳单身员工 60 名。5、强总部建安项目的选择。根据强总部项目管理模式要求， 拟将以下项目首批纳入强总部项目管理体系：四川威远360 烧结项目，签约量约1个亿；重庆钢厂1350m&sup3高炉项目，签约量约 1.52个亿;北京辽宁大厦项目，签约量约 1.6个亿；友谊房地产康馨家园项目，签约量约1.52个亿。6、强总部项目管理体系的启动与考核。项目启动。公司总部及时与业主及内部相关人员沟通明 确，阐述有关要求，并获得相关支持；明确项目目标和定位； 召开开工会或项目管理策划交底会，统

8、一思想，明确强总部项 目管理工作标准及运作制度。项目考核。依据强总部项目管理工作标准运行考核规定， 公司将细化考核办法，并按照强总部项目管理考核模块，从以下 11 个方面拟对总部各部室及项目部予以考核。 组织管理：项目部部门设置；项目部部门负责人配置；项 目部组建；分公司组织管理。 项目策划：市场经营策划编制与执行；项目实施策划编制 与执行；项目交竣工策划编制与执行。 市场经营支持：承接的项目质量；市场经营计划编制与执 行；业务信息立项及跟踪管理；项目投（议）标管理；主合同签 订与交底；客户关系管理执行；市场开拓奖励方案制定与执行。 人力资源支持： 人力资源整体规划； 项目部人力资源配置； 定

9、岗定编；人力资源的激励；项目解散后人员分流管理。 技术支持：技术投入的年度预算编制；施工技术资料支持 与管理；技术进步与成果推广；总部技术信息支持。 采购集中管理：物资采购权限规定的执行；采购计划的编 制与执行；合格供应商名录建立、更新与应用；采购招标；采 购合同的签订与管理；物资配送、验收、结算；供应商的评价。 租赁集中管理：租赁权限规定的执行；租赁计划的编制与 执行；合格供应商名录建立、更新与应用；租赁招标；租赁合 同的签订与管理；配送、验收、结算；供应商的评价；自有设备 资产的保值增值。 分包集中管理：分包权限规定的执行；分包计划的编制与 执行；合格分包商名录建立、更新与应用；分包招标；

10、分包合 同的签订与管理；分包队伍的现场管理、考核；分包结算；分包 商的评价。 资金集中管理：项目财务人员管理；项目成本核算；资金 账户管理；资金预算管理；资金收入管理；资金支付管理。 预结算控制：项目预结算人员管理；项目各项预算的编制 与执行；项目各项结算工作安排与执行；预结算资料管理。&#9322；责任成本控制： 项目成本管理策划； 项目成本控制； 项目成本分析与考核；项目成本总结报告。6. 强总部项目管理制度建设。公司拟制组织与行政、党群工 作、纪检监察、人力资源、市场营销、商务合约、工程、技术、 财务、项目等 10 个管理手册，共计 100 余个管理办法。为对接集 团强总部项目管

11、理体系，以上公司管理手册将按集团强总部项目 “两级管控，一级核算”模式予以修编，修编后的管理手册计划 在四季度初颁发。五、公司强总部项目管理运行的路径1、法人管项目体制运行路径。一是逐步推进公司法人管项目体制。 即从 2011 年 9 月份开始， 凡公司新开工项目，一律纳入强总部项目管理体系。并实施“两 级管控、一级核算”模式，公司总部为利润中心、经营成本控制 中心，主要实施项目经营与效益的管控；项目部为施工生产成本 中心，主要实施项目施工组织与责任成本的管控。二是逐步改进公司原有项目管理体制。 即 2011 年 8 月份以前， 凡公司在建项目，不纳入强总部项目管理体系，依然按原有的项 目管控

12、模式运行；但老项目终结后，其原有的项目管理体制不再 延续，若再接续新的项目，则新项目一律纳入公司法人管项目体 系。三是先行撤销部分分公司。即从 2012 年开始，撤销项目管理 分公司，并视情组建项目部；撤销物资设备租赁分公司，建议并 入集团租赁公司。四是保留下来的安装分公司、 钢结构分公司和各区域分公司， 其定位与运营按集团的要求进行。2、强总部项目管理各阶段职能运行路径项目经营开拓阶段。 市场经营部：编制市场开拓计划，制定业务承接范围与标 准；负责所有业务信息的汇总；进行业务信息的评审立项；组织 市场策划的编制。 管理审计部：负责项目经营开拓全过程的风险管理。 办公室：组织市场策划的审议。项

13、目投标阶段。 市场经营部：负责投标资料的准备；组织投标预审与投标 评审；负责投标的实施。 成本预结算部：进行成本预测，负责商务标的编制。 工程管理部：负责技术标的编制。 管理审计部：负责投标工作中的法律事务。 纪检监察部：负责对投标过程进行监管。项目合同签订阶段。 市场经营部：进行合同的起草、洽谈；组织合同的评审与 签订。项目部组建阶段。 办公室：归口管理项目部的组建。 人力资源部：组织项目经理的竞聘；协助项目经理完成项 目部的人员配备工作。项目实施策划阶段。 公司总经理：为项目实施策划总负责人。 办公室：为项目实施策划的组织部门；组织项目策划书的 审批。 工程管理部：协同技术信息部、项目部编

14、制施工方案、专 项方案、交竣工方案等。 市场经营部：负责合同交底等相关事项。 成本预结算部：编制施工预算，总成本计划。 采购管理部：编制物资采购、租赁、分包总计划，及相应 的成本控制计划。施工生产阶段。 管理审计部：组织项目管理目标责任书的签订。 采购管理部：负责采购、租赁、分包工作。 财务部：负责项目资金的收支管理。 技术信息部：负责项目施工与技术管理的支持与服务。 安全环保部：负责项目安全管理、文明施工和环境保护等 工作。 管理审计部：负责招标工作中的法律事务。 纪检监察部：负责对招标过程进行监管。 党群工作部：监管施工现场的企业宣传与思想政治动员。 总部各部室：对项目部上报的信息或提出的

15、需求进行处理, 及时反馈意见；工程管理部、技术信息部、安全环保部、管理审 计部、纪检监察部等部室对项目施工及时进行过程检查和监督。项目竣工验收阶段。 办公室：组织交竣工策划。 工程管理部：组织工程的竣工验收工作。 成本预结算部：完成工程的结算工作。 财务部：完成工程的回款工作。项目审计兑现阶段。 管理审计部：进行项目最终审计和兑现审计。 纪检监察部：负责效能监察。项目结束阶段。 工程管理部：与项目部进行项目资料及工程的移交，以及 归档总结。 人力资源部：负责项目部解散后的人员分流工作。 党群工作部负责项目部解散后人员分流的维稳工作。工程回访与维修阶段。 市场经营部：负责工程回访工作。 工程管理部：负责工程的维修和保修。六、强总部项目管理体系实施步骤、措施及时间安排1、由办公室牵头，人力资源部配合，在全司管理人员中开展 集团强总部项目管理体系 21 个相关制度的学习培训，并于 2011 年 9 月 30 日前完成。2、由办公室牵头，管理审计部配合，依据集团强总部项目管理 21 个相关制度，修编完善公司有关实施细则，并于