基于人力资源价值链的中小企业发展研究

1、基于人力资源价值链的中小企业发展研究    摘要 迈克尔·波特1985年提出价值链 理论 ，近年来国内外学者将价值链理论 应用 到人力资源管理中，提出了人力资源的价值链理论模型。本文借鉴和 发展 了学者们的人力资源价值链理论模型，应用于案例进行实证 分析 ，由此得出了中小 企业 发展的若干对策。 关键词 价值链 人力资源价值链 中小企业 一、人力资源价值链理论模型 美国哈佛大学迈克尔·波特教授在其著作竞争优势中提出了价值链的概念。后来学者们，将波特的价值链理论应用到人力资源管理中。人力资源价值链指的是一个从良好的人力资源管理实践出发，

2、最终导致较高组织绩效的系列相关产出活动所组成的价值增值过程。 1.国内外学者对人力资源价值链模型的 研究 (1)德尔和瑞维斯的人力资源价值链模型。德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的 方法 研究中发现，人力资源实践 影响 雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。 (2)贝克和胡塞利的人力资源价值链模型。在德尔和瑞维斯的基础上，贝克和胡塞利继续研究认为，商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计，人力资源系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，最终导致公司市场价值的提升。 (3)国内学者对人

3、力资源价值链的研究认为，人力资源价值链由价值创造、价值评价和价值分配三个环节组成:“价值创造”的本质在于企业对价值创造要素的吸纳与开发。人力资源是价值创造者，因此，企业一方面要注重吸纳优秀人才;另一方面还要注重通过培训与开发提升员工的价值。“价值评价”强调建立 科学 规范的价值评价体系，让员工的投入和贡献得到客观公正的评价。这一体系包括工作分析与个性特征评价、绩效评价等。“价值分配”是要建立公平合理的价值分配体系，让员工的绩效得到合理的回报。 2.中小企业发展的人力资源价值链模型 综上所述，国外研究人力资源战略管理的学者们将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中提出人力资源的价值链理论，其

4、目的在于说明优秀的人力资源管理实践与企业绩效间的正向关系。 而国内学者对人力资源价值链的研究主要在于人力资源管理活动进行分解，但在分解的过程中忽略了人力资源环境分析这一重要环节，即使有分析也主要是从工作分析这个角度来展开的。因此本文发展了国内外人力资源价值链模型，提出了如图中的人力资源价值链模型。人力资源价值链由价值分析、价值创造、价值评价、价值分配等构成。                     

5、;           图中小企业发展的人力资源价值链模型 二、实证分析 A公司是深圳一家电镀企业，A公司从1994年几十个人发展到今天的700多人，在发展的过程中遇到很多管理上的 问题 。本案例主要讨论公司在人力资源价值链上的不足之处。 1.价值分析 在价值分析中的人力资源环境分析方面，对A公司进行的SWOT分析如下： (1)优势方面。劳动力资源廉价。A公司的工人大部分来自 农村 的合同制工人，来源充裕，劳保支出较少，工资相对低廉。 经营策略灵活。公司在经营上普遍侧重于“短、平、快的项目，一旦取得新产品

6、的定单,很快可以转变产品线。决策管理效率高，公司的决策者直接掌握信息，易于在短时间内快速做出决策，把握机遇。 (2)劣势方面。管理工作不规范。公司没有完善的管理体系，缺乏规范的管理制度，管理水平比较低。人力资源贫乏。公司的员工素质普遍较低，技术人才短缺。员工缺少培训，在工作过程中出现了很多操作失误直接影响了产品的质量。 (3)机会方面。外部环境对中小企业提供的机会主要有国家政策支持。近年来国家已经建立了专门促进中小企业发展的机构，出台了一些针对中小企业的优惠政策。 (4)威胁方面。人力资源管理人才缺乏。人力资源管理直接影响到企业的业绩和产出，但是A公司人事部门只充当人事管理的角色。人才竞争激烈

7、。对于电镀行业单是深圳龙岗区就有上百家这样的公司。知识 经济 的冲击。知识经济对中小企业普遍的低水平管理手段和落后的技术水平也提出了严峻的挑战。 通过SWOT分析，公司应根据人力资源环境分析进行战略规划。根据2005年广东中小企业随机抽样与成长型中小企业问卷调查的战略管理情况分析中显示，中小企业制定了战略规划有60.7%，没有制定战略规划有39.3%。而A公司在发展中也缺乏人力资源战略规划，仅仅根据业务的情况而制定相关的计划。 2.价值创造 A公司人力资源管理部门由3名普通员工承担招聘、考核、薪酬、福利、培训等方而的日常工作，缺乏专门人力资源开发与管理人才。 在招聘员工方面，主要是通过厂门前的

8、招工信息，老乡介绍，高薪挖人来进行招聘。在人力资源管理方面，没有规范的招聘制度。在面试过程中，没有严格的面试流程，只是走形式的普通面谈。 在培训、开发方面，新员工到厂后只是进行简单的安全意识培训便，安排到各个部门，各部门没有制定培训计划。A公司是一个加工型企业，主要是人工的操作，公司很多不良产品都是因为操作不规范而导致。比如：产品A在2006年3月份的良率达到87.3%，但到4月份就降到65.5%。对于同一种产品的良率不稳定，通常情况都是员工的操作规范导致。因此对于加强公司基层员工的操作培训就显得非常的重要。 3.价值评价 价值评价环节是人力资源价值链管理的核心环节，强调的是要建立科学的价值评

9、价考核体系。从而充分发挥和挖掘员工的能力和潜力，持续地提高工作效率，以创造更多的价值。 在绩效评价方面，A公司绩效考核体系不严密，表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当。没有真正发挥绩效考核的功效，只是作为一个反映问题的工具。 而对于工作量考核方面，A公司的某些岗位薪酬制度工作量不协调。对于普通员工每天的工作时间基本都是11个小时，其中3个小时作为加班，工资按天 计算 。组长，课长每天的理论工作时间是8个小时，而课长，组长每天都要和员工把工作任务完成才能下班，这样基本都是和普通员工一起上下班。但是课长，组长没有加班费而是按月薪来计算，这样的考核评价严重打击了课长和组长

10、积极性。 在工作分析方面，A公司缺少对员工工作分析，把员工看作是“经济人”。公司的员工经常要加班，进行超负荷工作。而且A公司属于电镀行业，公司没有投入很大的资金进行环境的改善导致工作环境比较恶劣。A公司辞职原因统计调查表显示员工辞职原因主要集中在两大方面:工作环境（占23%）;员工的工作量过大（占31.5%），这两项之和超过50%。 4.价值分配 价值分配就是要在前两个环节的基础上，对公司创造的所有价值进行公平的、合理的分配。A公司的工资由基本工资，岗位津贴，日绩效奖构成。但是A公司很多员工的基本工资不是按职位，岗位来决定的，而是A公司老板自己说的算。这样导致同样的职位，员工的工资有很大的差异。 从2000年2005年公司效益好，员工的日绩效奖很高，员工的月平均流失率都低于10%。随着原料成本的提高，市场竞争的激烈。从2006年起，公司的效益下跌，日绩效奖很难实现。但是公司的薪酬没有作相应的修改和完善，员工的士气下降，人员流失率上升，2006年月平均流失率上升到12.1%。 三