润妍案例分析

1、赤色之星团队参赛文稿“润妍”的失败一宝洁公司的中国之痛关于润妍洗发水退出市场的案例分析背景：润妍洗发水是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的化妆品品 牌。曾几何时，润妍被宝洁寄予厚望，在九十年代宝洁全球增长停滞 的背景下，它被认为是宝洁全新的增长点，是公司冲破迷雾，重新君 临市场的制胜奇军。但是推出后仅两年时间，润妍洗发水就全面停产, 退出了日用品市场，润妍怎么了？作为世界上最大的日用消费品公司 之一，宝洁在针对中国市场实施的这一次战略却惨淡地遭遇了滑铁 卢，这，又到底是什么原因呢,一、润妍品牌的坎坷之路。1、宝洁公司及润妍品牌的基本情况成立于1837年的美国宝洁公司（P&G是目前世界上名列前茅的

2、日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，年销售额达370亿美元，在全球最大的500家工业公司中利润名列前茅。P&G公 司在世界70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区。广州宝洁有限公司是1988年P&G在中国成立的第一家合资企业， 其在中国的业绩为：在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立 11家合资、独资企业 在中国生产洗发护法用品、洗涤用品及口腔保健用品，占据极大市场份额 迄今为止，宝洁在华投资总额已逾 9亿美元 自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工业行业向国家上缴税额最多的企业 1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列

3、第六位 在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三润妍倍黑中草药洗润发系列产品是宝洁公司在全球的第一个针对 东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品。2000年，润妍正式 诞生，针对 18-35 岁女性，定位为“东方女性的黑发美” 。润妍的上 市给整个洗发水行业以极大的震撼， 其包装、 广告形象无不代表着当 时乃至今天中国洗发水市场的极高水平。 刚刚上市的润妍销售似乎不 错。但是 2002 年，经历上市刚刚两年，润妍因其市场表现的失败而 开始被打入冷宫，直至完全退出市场。2、润妍诞生的市场背景19972000 年，中国洗发水市场刮起了黑色旋风，天然、环保 的潮流愈演愈烈，

4、成为了未来主导的流行趋势。 1997 年，奥妮的市 场占有率提升至 12.5%，仅次于飘柔，居第二位。重庆奥妮的迅速崛 起，引起了宝洁的警惕。 在奥妮等竞争对手发动的“植物” 、“黑头 发”等中国概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手重新定位，贴上 了“化学制品”、“非黑头发专用产品”标签。因为这些概念已被根植 于消费者的潜意识中，宝洁无法还击。为了改变被动的局面，宝洁决 定为旗下产品中引入黑发和植物概念， 以应对国内品牌及国际老对手 的挑战，进一步巩固自己的霸主地位。鉴于植物洗发全新概念在中国的成功推出， 宝洁公司在中国的经 理人员也提出相应的中草药洗发水的概念， 提出了研制中草药洗发水 的要

5、求，并且邀请了许多知名的中医向来自研发总部的技术专家们介 绍为了抢占中国植物洗发水的市场， 更为了配合公司自身的品牌优势 宝洁公司确定了润妍新品战略 , 并准备将其打造成为第五大品牌 .3、注重品牌，精心准备。为了得到消费者的认同， 宝洁决定实施润妍的新品战略后， 便从 此开始了长达 3 年的市场调研与概念测试。 宝洁在新产品开发上采取 其一贯的做法，从消费者到竞争对手，从品牌到包装，一一经过了科 学与严格的市场测试。在实施润妍新品战略的过程中， 宝洁公司竭心尽力地实施产品的 推广。对于产品广告，发行地的选择，公关宣传，网络宣传，宝洁公 司都下足了气力，并在此方面获得了业界的好评。4、现状失败

6、的润妍润妍产品在两年间的销售额大约在 1个亿左右，品牌的投入大约 占到其中的10%。两年中，润妍虽获得一定的消费者认知，但据有 关资料，其最高市场占有率，不超过 3%这个数字，不过是飘柔 市场份额的1/10。而一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调 查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，同样是定位黑头发的夏士莲排在第6位，而润妍榜上无名，同样是宝洁麾下的飘柔 等四大品牌分列1、2、4、5位一一时间是2001年3月，润妍上市的 半年之后。另一份调查则表明，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者 中有接近24%愿意去买或者尝试；而看过润妍广告的消费者中，愿 意尝试或购买的还不到2%。2001

7、年，宝洁公司收购伊卡璐，表明宝 洁在植物领域已经对润妍失去信心，2002年4月，润妍全面停产， 一个历经3年酝酿，上市刚刚两年的产品就这样退出了中国市场。二、失败原因分析1、竞争环境分析让我们先从公司在此产品上所处的竞争环境上，包括竞争者，潜在竞争者和替代品，来看看宝洁公司实施润妍新品战略的失败。强劲的竞争者：世界500强，宝洁公司的主要竞争对手的联合利 华公司，同样具有非凡的实力。该公司拥有460亿美元的年销售额和 68亿美元的利润，在150个国家推广其品牌，在90个国家拥有生产 基地。这两家公司都具有成熟的品牌运作模式和强大的资金实力， 牢 牢占据着中国洗发水中高档市场，并在此展开了激烈的

8、市场争夺战。 两者之间的竞争， 就像饮料行业的可口可乐与百事可乐， 快餐行业的 麦当劳与肯德基， 胶卷行业的柯达与富士一样。 宝洁公司推出润妍的 失败，除了自身的战略和营销失误， 也有很大原因是由于联合利华公 司在洗发水领域强而有力的出击。潜在的竞争者： 中国许多本土公司在 “天然， 中药，植物洗发水” 领域仍占有一定市场份额， 并且由于本土公司在此方面文化上和感情 上的优势，使宝洁公司不得不给予重视。购买者：从孕育开始，润妍品牌就是一个继奥妮推出“健康、黑 发”概念之后的延续产品，这一部分人群已经具有对“黑头发”的认 知和使用习惯， 因为庞大的既有购买者， 才在奥妮退市后遗留下巨大 的市场真

9、空，同时这也是品牌切入最为经济有效的办法。替代品：联合利华推出了具有黑发植物概念的夏士莲品牌延伸产 品夏士莲黑芝麻洗发水。 夏士莲的黑芝麻取代了奥妮百年润发留 下的市场空白，抢占了先机，其定价也更适中，给予消费者很大的亲 和力。2、失败原因（1）贻误战机植物洗发全新概念在中国成功推出后， 宝洁公司的决策层显得异 常的兴奋， 提出了研制中草药洗发水的要求， 并且邀请了许多知名的 中医向来自研发总部的技术专家们介绍了传统的中医理论。然而， 由于中草药洗发水的配方研制只针对中国市场， 尤其是当 时正值宝洁公司全球总部新官上任， 正在进行全球各单位业务战略的 调整，业务重心重点向目前获利能力较高的产品

10、系偏移。因此，关于 中国区针对本区市场局势提出的开发润妍的提案， 对于宝洁的全球战 略业务单位的优先级来说属于优先级比较低的项目， 因此由于这件事 情就一拖再拖。两三年后，可能由于整体洗发水市场竞争的不断加剧， 宝洁公司因为急需新的业务增长点， 才开始大规模地进入这个有巨大潜力的细分市场因此由于全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾， 该公司无 疑损失了巨大潜在市场 . 由于全球化的产品战略与本土化消费需求的 矛盾，宝洁无疑损失了巨大潜在市场收益，为竞争对手的生存、发展 提供了充足的空间。虽然在业界有人说这是宝洁对于新品牌研发和推广的谨慎和认 真，但是从竞争互动反应这个角度来看， 宝洁酝酿润妍

11、的这两三年时 间的确在很大程度上是延误了战机。当然，这也可能是由于宝洁对自己在洗发水领域的自信， 在中国 市场十余年的闯荡， 宝洁在洗发水市场已经奠定了霸主的地位。 于是 宝洁坚信润妍一定会后来居上。 但是市场的反应却让宝洁的决策者结 结实实的摔了一个跟头。所以，润妍产品今天的失败也不能不说是全球性决策与区域市场 的特殊性所要求的效率， 以及对市场竞争环境估计不充分的原因， 导 致错过了品牌推出的最佳时机。 因此这个原因应该算是导致润妍品牌 失败背后的重要原因之一。（2）目标人群定位错位 虽然润妍以倡导“黑发美”的领导品牌的形象出现，在品牌推广 上也尽可能地表现出了相当的高端形象与紧扣品牌特色

12、的特征， 但是 由于概念诉求与目标消费群错位的缘故 , 最终功败垂成。不知是不屑于跟随大潮还是对未来趋势的判断过于自信， 宝洁居 然舍弃了已经存在的市场而“另辟蹊径” ，将目标人群定位为 18-35 岁的城市高知女性。 于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和唯 美的视觉冲击，其包装也是素雅和高贵的。但问题是， 这部分人群是否是真正的购买者？当然， 我们并不怀 疑宝洁长达三年之久得出的调查结论， 这一部分人群在调研时也必然 表现出对黑头发的向往，但这是不是真正购买的理由？让我们来看一下通过“黑头发”概念成功的例子。黑发市场的竞 争者除了最早提出此概念的重庆奥妮， 还有联合利华的夏士莲， 前者

13、是以“植物”为主打，后者则以“黑芝麻”为诉求，均给了消费者一 个明晰的黑发理念。再来看一下它们所针对的人群， 基本上都是大众化和普通的家庭 使用者，这部分人群具有务实消费的特点， 而黑头发 是与生俱来的 特质，符合他们在基础护理层面的直接效果和心理联想。深层次地分析发现，消费者真正的购买诱因更多的集中在植物、 天然或品牌形象上，而“黑头发”的作用并不明显。但在润妍的宣传中，消费者只明白“黑头发”的概念，对其中是 否含有植物配方知晓很少。 润妍在大量的推广中并没有把消费者最重 视的利益点突出来， 这就使产品脱离了根基， 轰轰烈烈的广告中掩盖 了产品特性，只留给消费者一幅美丽却苍白的图画。于是，问

14、题出现了。将目标人群锁定为城市高知女性，却仅仅提 供“黑头发”的利益，也许是润妍最大的败笔。这就是为什么看夏士 莲广告的有 24%左右的人愿意尝试购买，而润妍的不过 2%的原因。（3）购买诱因缺失就现有成功运做的品牌而言， 消费者真正的购买诱因更多的集中 在植物、天然或品牌形象上，而黑头发的作用并不明显。事实上，黑 头发我们都喜欢，也都认同，就象东方美一样，但是单纯东方美已经 是我们所具有的特质， 也是无法去感受到改变的， 因此不会因为这个 原因而有多少人去尝试购买， 即使买了，也会因为效果不明显而放弃。 由此我们不难发现，黑头发仅仅是符合现有消费者的认同和情感联 想，而其它的支撑或利益才是购

15、买诱因。 这也就是为什么看夏士莲广 告的有 24%左右的人愿意尝试购买，而润妍的不过 2%的原因。润妍刚刚上市之初的策略还是较为有效的， 突出中草药的概念而 不是简单的黑头发，其所做的促销及赠品也都是在这一点上突破的。 但是，遗憾的是，也许宝洁以为，形象的作用更为明显，于是在中草 药的概念尚未深入人心之际就开始转变策略， 于是以黑头发为特征的 广告，富社会效应的赞助活动等不断上演， 直至将润妍的品牌完全形 象化，导致大部分消费者都不知道润妍的中草药成分， 更谈不上知道 它的功能了。也许这是润妍失败的又一根源。（4）试图改变消费者习惯润妍的失败， 从产品本身来说， 与中国人洗发习惯相左是有很大

16、关系的。润妍推崇先洗发后润发 , 采用的是和主流产品不同的剂型， 需要经过洗发和润发两个步骤。 这种产品在上世纪 80 年代曾是主流。 但现在，被 2合1产品惯坏了的消费者并不希望把洗头时间拖长一倍。试图去改变消费者的习惯，无疑是润妍犯下的一个严重错误。 市场调查表明，在欧美、日本、香港等发达市场，约 80%左右的 消费者都会在使用洗发水后单独使用专门的润发产品。 而在中国， 这 个比例即使在北京、上海等大城市也只有 14%左右，全国平均还不到 10%，这说明国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。 从出发点来说，宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一 个新品牌，另一方面就是

17、把润发概念迅速普及。宝洁的做法之所以没有奏效， 是因为国人对于洗发的认识还没有 达到这个水平， 而启动市场是个漫长的过程， 嫌程序麻烦是大家的常 态。生活压力大， 工作繁忙，使人们无法和发达国家的消费者一样细 心、耐心地呵护自己的头发。 消费习惯的改变不是宝洁一朝一夕可以 完成的。（5）营销渠道缺少支持 强有力的营销渠道一直是宝洁公司在市场分销上的强项。 宝洁进 入中国市场十几年来， 能够使旗下品牌在中国市场拥有众多忠实消费 者和相当高的市场占有率， 与其强大的分销系统和科学的渠道管理密 不可分。但是随着宝洁公司在中国市场的品牌知名度和美誉度的不断 提升，宝洁的四大品牌已经成为主导渠道的代表，

18、在宝洁大把赚钱， 店大欺客的背后，每年固定 6%左右的利润率成为渠道商家最大的痛。许多经销商只是因为消费者指名购买的原因， 不得不做宝洁的产 品，但也仅仅限于在四大品牌范围内，润妍作为一个新上市的品牌， 当然不具备这样的实力，于是思维定势造成的利益矛盾就十分明显 了。一方面，润妍沿袭了飘柔等强势品牌的价格体系， 在这种价格体 系下，经销商没有多少利润；另一方面，经销商出于销售额的考虑， 不能不做。但新品牌润妍的价格政策，则无疑会导致经销商对其采取 抵制态度，致使产品不能快速地铺向市场，有广告见不到产品的现象 在宝洁也出现了。润妍失败的重要原因之一就是只注重广告拉动，而忽视渠道推 动。一贯作风强

19、硬的宝洁，也不可能向渠道低头，而渠道也不会积极 配合宝洁的工作，润妍与消费者接触的环节被无声地掐断了。 脱离了 经销商渠道，润妍就失去了与消费者面对面沟通的机会， 自然不可能 被消费者所选择。因此，虽然由于宝洁一贯的渠道运作作风和创意， 致使润妍在高 空广告以及强势的社会公关活动的推动下吸引了众多消费者的眼球， 但却由于渠道分销商配合上的软弱，致使润妍最终功亏一篑。四、润妍的新品战略实施建议1、可行性分析宝洁在当时的市场环境和公司自身情况下， 到底应不应该推出润 妍品牌，其获得的收益会有多大，投入的资源又如何？我们对推广润 妍品牌进行了一次可行性分析。实施“润妍”新品战略的目标为宝洁公司的经营

20、打开局面，重新垄断中国洗 发水市场所需资源大比例的研发费用，市场推广费用以及人力资 源，但宝洁公司的强劲实力使这方面有充分保 障期望效益占领重庆奥妮留下的“黑发”洗发水市场，增 加与联合利华竞争的砝码，改变效益增长停滞 的局面。结论：可以立即实施新品战略2、SWO分析:内部因素外部因素优势（S）劣势（W1、宝洁公司是世界上最 大的日用消费品牌之一2、公司在洗护发产品的 研发、营销、推广上面具 有雄厚的实力。3、公司旗下的四大洗发 水名牌，疋推出润妍新品 牌有力的支持。1、公司的经济效益全球 零增长2、宝洁公司的规定稍显 迂腐，在创新上过于小心 谨慎。机会（OSO战略WO 战略1、洗发水市场开始

21、流行 “天然，环保”概念。2、本土品牌“重庆奥妮” 的衰落，给市场留出了大 量的份额。1、积极转型，在不丢失 原有市场的情况下抢占 新市场。2、及时出击，“接管”重 庆奥妮留下的市场。1、在新概念洗发水上寻 求突破。2、摒弃原有的研发规定，“该出手时就出手”威胁（T）ST战略WT战略1、宝洁公司其他洗护发 品牌被划分为化学成分 阵营，受到天然环保概念 的强烈冲击。2、宝洁公司的老对手联 合利华公司推出了 “夏士 莲”洗发水，抢占了相关 市场。1、通过价格与效果等优 势保住原有品牌的竞争 力。2、继续对联合利华公司 在洗发水领域造成较大 压力。3、妥善利用公司资源， 快速高效地研发出新产 品。1

22、、在公司的其他洗护发 品牌上继续对联合利华 造成压力。2、乘“夏士莲”还在帀 场上摸索时推出新品，一 举突破。3、战略制定：（1）宝洁公司层面战略：分析宝洁公司当时所处的环境， 其全球增长出现停滞， 公司决定 通过产品创新与服务改革扭转局面。 我们认为， 这种战略制定是十分 正确的，即通过扩大当前市场的产品和服务供应范围实现横向成长。 通过公司的内部开发， 研发一种新的产品以适应洗发水市场， 可以让 宝洁的市场占有率出现回升。所以，我们提出的宝洁公司层面战略， 即当时宝洁选择的战略，横向成长。（2）业务层面战略：宝洁在实行润妍的新品战略时， 采用的是差异化的方式， 决心突 出产品的“黑发”，“

23、植物”等特点，以自己的特色来获得市场份额。 这一点在当时的环境下也是一种正确的选择， 但宝洁公司在实施这个 战略的时候没有贯彻到底。 只在产品推广的初期阶段强调了润妍的差 异性特点，导致最终润妍的效用特点没有突出，购买诱因不足。这也 是我们上面分析的润妍失败的原因之一。 所以，我们提出宝洁公司在 业务层面，要坚持走差异化的道路，实现产品创新，宣传产品创新， 以配合自身的强势价格体系。（3）职能层面战略： 我们从营销，研发两个角度来探讨职能层面的战略。 营销：营销战略决定产品的定价、销售和分销。 在润妍这个品牌上， 宝洁公司运用了产品开发战略， 为现有的市 场开发新产品。这一点是正确的，我们不予

24、更改。针对广告与促销， 宝洁公司采用了拉动战略， 通过广告来拉动分 销渠道销售产品。 公司在面向消费者的广告方面投入更多资金， 从而 建立起品牌知名度。这一点宝洁公司是成功的，并获得了业界好评。在产品定价上， 宝洁公司依然采取强势价格体系， 只给与经销商 6%的利润率。这种定价，几乎到了“掠夺定价”的水平。而润妍本身 不是市场先锋型产品， 这样的定价无疑是一次错误的决断。 因此我们 认为润妍应该采用“渗透定价”，把价格定位较低，适应中低端消费 者，迅速占领重庆奥妮留下的市场。研究开发(R&D：宝洁公司在做R&D战略选择时，无疑选择的是 技术领先者，虽然细分市场是“黑发”，“植物”洗发水，但宝洁公司 投入大量资源，从事了这方面的先进技术研究，并从纯技术角度来推 广对头发更有利的“先洗发，后润发”的洗护方式，成为了失败的原 因之一。我们认为，宝洁研究开发战略可以选择做技术领先者，但必 须针对市场实情，认真妥善研发出合适的产品。在润妍上，完全可以 研发两种产品，一种洗护合一，一种洗护分