人力资源串讲笔记

1、人力资源串讲笔记绪论一、填空或选择1，人力资源管理包括（宏观管理和微观管理） ；人力资源管理的对象是（人） 。2，传统的人事管理是和（大机器）生产方式相适应的，它基本上是以（管理机器）的 理念和方法来管理人。3，现代人力资源概念的产生受（社会文化与人文精神）和（产业变革）因素影响。4，二十世纪六七十年代，人本主义心理学形成并产生了广泛的影响，其主要创始者之 一（马斯洛）提出了著名的人的需要层次论。认为人最基本的需求是满足（生存的）生理需 求，上一个层次是（安全和工作保障） ，再上一个层次是（爱、被爱、社会归属的需求） 。这 三个需求被马斯洛称为基本需求，因为它们都是要靠外部条件来满足，因此也称

2、为（ “缺失 性需求”）。第四层是（自尊的需求） ，最后一个层次是（自我实现的需求） 。这两个层次又称 为（“成长需求” ）。5，著名动机心理学家麦克里兰提出了人的工作动机的（三重需要理论） ，三种满足：（人际亲和关系的满足） ，（个人成就的实现） ，（权利的获取和运用） 。动机和需要有时是相近的， 成就动机弱者做技术人员，权利动机强的人做管理人员。6，现代人力资源管理的学科基础：心理学经济学 社会学与人类学 法律。7，就人力资源咨询业的具体构成成分来说，一般分（通用型）和（专一型）。专一型的服务机构包括（猎头公司） （评价中心） （培训中心（公司） ），以及一些（自由咨询师） （培 训师）或

3、（评估师） 。8，猎头公司收取的佣金一般（ 25 30）。9，常用的情境模拟评价技术有（文件筐测验） （角色扮演测验） （工作样本测验）等。简答与论述一 简述人力资源的特性首先，这个定义具体说明了人力资源的物质性，它 是以人为载体的。其次，人力资源有其内涵结构特性。再次，这个定义说明了人力资源的功能意义，即它的价值特性。其四，定义说明了人力资源的时效特性。最后，这个定义说明了人力资源的整合性，即人力资源是一个统和的概念。、人力资源管理与开发要执行的功能。1，提高员工个人和组织整体的业绩。2，确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续 性。3，确保各种人事政策与组织

4、经营目标的统一。4，促进组织文化建设。5，创造理想的组织氛围，形成员工积极向上的作风。6，创造灵活的组织体系，适应企业变革。7，确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性。8，使员工充分发挥潜力。9，维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。三、现代人力资源管理与传统人事管理的区别。1，传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方 法来管理人。2，现代人力资源管理则有根本的不同， 主要表现在它的资源的观点、 以人为本的观点、 整体的或系统的观点、权变的观点。（1）资源的观点：在现代组织竞争中，人才是最关键的资源，是决定性的。人力资源 被提升到组织战略的

5、高度。（ 2）以人为本的观点：“以人为本”，管理首先是服务于人而不是工作。（ 3）系统的观点：人力资源管理是涉及组织所有地方、所有人的事。（4）权变的观点：现代人力资源管理强调因人而异、因地制宜的权变思想。简而言之， 现代人力资源管理与传统人事管理的根本区别就在于如何看待人， 人被置于 什么位置，是附属的还是主导的，人是生产机器的附属，还是生产的主人。四、人力资源与组织战略的关系。1，人力资源是组织特有的竞争优势。依靠技术、 财力、特殊融资等因素取得竞争优势的时代已成为过去。在今天， 人力资源 是组织获得优势竞争力的关键。2，人力资源是组织的战略支持。实际上， 在现代市场经济中， 人力资源对组

6、织的管理策略和市场战略具有重要的支撑作 用，是获得管理效率和经营成功的必要和重要的基础条件， 因此许多组织把它提升到相当的 战略高度给予重视。五、人力资源管理与开发的内容框架。规划 职务分析 薪酬管理 招聘甄选 评估 考核管理 培训开发 激励六、绩效管理的概念、目的、作用和步骤1，绩效考核： 是收集、 评估并传递员工在其职位上的工作行为和工作成果信息的过程， 是对员工工作表现的一种系统的描述和评价。2，绩效管理的目的：帮助员工认识自己的潜力，发挥这些能力，为人力资源策略的制 订提供依据，改进人力资源管理各方面的策略。3，一般情况下，企业的绩效考核有三个基本步骤：建立绩效标准，根据绩效标准对员

7、工的工作表现进行评估，给予员工反馈，促使员工改善工作表现或达到更高的标准。七、影响人力资源实务的因素（即实际操作）外部环境 劳动力 组织文化 组织战略 生产技术八、组织文化的价值观念，主要体现在哪些方面。1，导向作用。2，协调的作用。3 影响人力资源实务的一致性。4，影响着人力资源策略的效力。九、人力资源实务一致性的价值。1，具有一些明显的人力资源管理技术上的优势，并可以有效地促进激励的效果。2，有助于员工个人在组织中的学习过程。3，有助于员工群体的学习过程。4，可以提高招聘和录用的效率。5，有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。人力资源串讲笔记（二）第一章 人力资源规划填空或选择1，核

8、查现有人力资源关键在于人力资源的（数量、质量、结构及分布状况）。2，收集资料的方法可考虑使用（文献调查、询问调查、个人面谈、专家咨询）等方法。3，人力需求的预测技术方法： （直觉预测法一定性预测）和 （数学预测法定量预测） 。4，直觉预测法包括：（上级估算法） 这是一种很粗的人力需求预测方法， 主要适用于 （短 期预测）。（德尔菲法）又称（传记会议预测法） ，此法一般适用于（总额预测） 。（岗位分析法）及（替换单法）可用于企业短期乃至中长期的人力需求预测。5，数学预测法包括： （时间序列分析法）和（回归分析） 。6，人力供给预测包括兩部分：一是内部拥有量预测，另一部分是对外部人力资源供给 量进

9、行预测。内部拥有量预测常用的技术： （人员核查法、替换单法、马尔科夫模型、计算 机模拟）。7，马尔科夫模型的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变 动趋势。8，评估人力资源规划要（客观、公正和准确） ，同时要进行（成本效益分析）以及审 核规划的有效性。9，人力资源预测指标体系包括： 人力拥有量指标 人力需求量指标 人力补充指标 人力 减少量指标 人力专业比 人力学历比 人力职称比 人力密度比。简答与论述一、人力资源规划的含义、意义和目标含义：1，从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其的、特定 的生产资料和技术条件的要求。2，在实现组织目标的同时，也

10、要满足个人的利益。3，保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。意义：人力资源规划是一种战略规划， 着眼于企业未来的生产经营活动， 预先准备人力， 持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求， 并开发制订出与企业长期效 益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。目标： 1，得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有 人力资源。2，能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。3，建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。4，减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。二、人力资源规划的程序（论述）1，企业战略

11、规划2，现有人力资源核查3，人力需求预测4，人力供给预测5，匹配供需的政策6，执行计划和监控7，评估和反馈三、人力需求预测具体程序 1，预测企业未来生产经营状况。2，估算各职能工作活动的总量。3，确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。4，确定各职能活动及不同层次类别人员的要求量。四、制订匹配政策主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、匹配规划。人力资源串讲笔记（三）第二章 职务分析填空或选择1，职务分析包括（工作分析和工作评价）两部分内容。2，（职务分析）是人事管理中一项重要的常规性（技术），可以说是整个人事管理工作的（基础）。3，工作规划分析包括的内容： 工作任务分析 工作责任

12、分析 工作关系分析 劳动强度分 析4，分析结果的表达形式主要是（职务说明书） ，它综合了（工作描述和任职说明）两部 分内容。5，职务分析四要素：明确的分析方法职务分析所要分析评价的职务 可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序 有效的沟通体系。6，工作评价的方法很多，比较常用的方法有：经验排序法（又分为：排队法和配对比 较法）职位分类法。7，职位分类法的基础是（职位设置） ，分析人员应当按（系统原则） （整体优化原则） （最低职位数量原则） （能级原则）考查组织现有职位的合理性。8，工作信息的收集方法有：工作实践、观察法、面谈法、写实法、典型事例法、关键 事件法等几种。9，写实法主要通过（结构化

13、的问卷）来收集信息，常用的方法有：（职务调查表法、工作日志法和核对法） 。10，调查表可以设计成（开放式）和（封闭式）两种。简答与论述一、简述工作分析与工作评价之间的关系1，工作分析：是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作评价：是依据职务分析的结果（职务说明书） ，按照一定标准，对工作的性质、强 度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。2，联系：类似寻求解决工作的职责是什么、权限是什么、对任职者的要求是什么等的 活动， 一般被看做工作分析， 而类似寻求解决工作职责大小程度如何、 工作的重要程度如何 等问题的活动， 一般被看做工作评价

14、。 工作分析活动中有工作评价， 工作评价活动之中少不 了工作分析。工作评价要有工作分析做基础，然后才有工作评价。二、对工作信息的分析包括的内容1，工作名称分析2，工作规范分析：工作任务分析工作责任分析工作关系分析劳动强度分析3，工作环境分析4，工作执行人员必备条件分析：必备知识分析必备经验分析必备操作能力分析必备的心理素质分析三、职务分析的几个步骤或程序有哪些？1，确定职务分析的目的。2，确定职务分析的程序。3，建立有效的沟通体系。4，调查组织特性。5，进行职务描述。6，进行工作评价。四、具体的职务分析程序包括的内容（论述） 1，职务分析活动开展前的决策。建立职务分析小组选择被分析的工作确定信

15、息收集的方法及类别选择信息来源 2，确定职务分析的调查问卷和问题。3，与工作者进行面谈。4，分析信息并编写职务说明书。5，职务说明书的反馈。6，进行职务评价。7，对职务分析的成果进行反馈。五、职务说明书的基本内容主要由几个方面构成1，基本资料2，工作描述3，任职资格说明4，工作环境六、职务说明书编制的注意事项1，职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。2，职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。3，职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。4，使用浅显易懂的文字，用语用明确，不要模棱两可。5，职务说明书应运用统一的格式书写。6，职务说明书的编写

16、最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分 析人员共同组成工作小组，协同工作，共同完成。 （最好成立工作小组，而且一定要有高层 参加）七、在职务分析时面谈的优点与不足优点：1，首先在于可控性。2，此外，面谈法可以提供观察法无法获得的信息。3，特别适用于对文字理解有困难的人。不足： 1，职务分析人员对某一工作固有的观念会影响正确的判断。2，问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要 性、复杂性，导致工作信息失真。3，打断工作执行人员的正常工作，有可能造成生产损失。4，在管理者和任职者相互不信任时，具有一定的危险性。5，职务分析者可能会问一些含糊不清的问

17、题，影响工作信息的收集。6，面谈法不能单独作为信息收集的方法，需要与其它方法一起使用。八、一份完整的职务调查表包括的基本调查项目1，基本资料2，工作时间要求3，工作内容调查4，工作责任调查5，任职者所需知识技能调查表6，工作的劳动强度调查7，工作环境调查九、职务调查表的优点及缺点优点：费用低速度快；节省时间；不影响正常工作；调查 范围广，可用于多种目的、多种用途的职务分析。缺点：在于如果不做统一说明，会因理解不同产生信息误差。人力资源串讲笔记（四）第三章 人员招聘填空或选择1，招聘工作的技术准则具体设计时考虑的技术指标：标准化 有序性 明确性 完备性 效率性 合理性2，录用人才的标准： （与工

18、作相关的知识背景，工作技能，工作经验，个性品质，身体 素质）。3，考评和测验包括的内容： 专业技术知识和技能考试 能力测验 个性品质测验 职业性 向测验 动机和需求测验 行为模拟 评价中心技术。4，如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重（用人部门）的意见。简答与论述一、一个有效的人员招聘录用系统具有的功能1，为组织不断补充新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置。2，减少人员流动，提高组织队伍的稳定性，因为合理的招聘录用能使人才恰当地胜任 工作并从工作中获得高度满足感。3，减少人员培训与开发的开支，或者提高培训的效率。4，使管理活动更多地投入于如何使好员工变得更好，而不是花在改造

19、不称职的员工上，提高管理的效率。二、招聘的原则1，提高组织竞争力、促进组织发展。2，人员招聘必须坚持计划性原则。3，人员招聘必须坚持贯彻任人唯贤、择优录用的原则。4，招聘员工的程序要坚持科学化原则。三、人员招聘与录用工作程序的八个阶段（论述）1，人力需求诊断2，制订招聘计划3，招聘求职者：内部招聘 外部招聘4，招聘测试与面试 5，岗前培训6，岗上试用7，任职考核8，正式录用上岗四、为什么要内部人员招聘？（内部人员招聘的标准） 1，发挥组织中现有人员的工作积极性。2，利用已有人事资料简化招聘、录用程序，减少人、财力等资料。3，加速上岗人员的适应。4，控制人力成本，减少培训期的费用。五、各种招募方

20、法的优劣比较（论述）募集方法 优点 缺点学校推 比较了解，可信性大， 不能临时录用荐介绍 可以有计划地招聘录用委托劳动选择面大，可信性大，工作量小成功率低，难以招聘到较优秀的人才就业机构新闻广告时效性强，广播广，广告受体多时间短，成本较高，信息容量小杂志广告时间长，容量大可选择性小广告传单有目的集中分发，对象性强范围小，业务量大关系介绍辞退比较了解，成功率较大，稳定性强搀杂人情关系，实效性差，录用后难以六、招聘测试与面试的七个步骤1，组织多种形式的考评和测验。2，确定面试事务（面试前的准备确定面试人选）3，面试的实施。4，面试结果的分析与评价。5，确定人员录用的最后人选，如有必要进行体格健康检

21、查。6，面试结果反馈。7，面试资料的存档备案。七、培训的内容1，熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。2，了解企业文化、政策及规章制度。3，熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。4，熟悉、掌握工作流程、技能。人力资源串讲笔记（五）第四章 人员评估填空或选择1，面试大体可分为 （结构化面试、 非结构化面试） 和结合以上两者的 （半结构化面试） 。2，面试分两部分进行： （综合能力 专业知识和技术性能力） 。3，追问一般设计到（当时的情境、任务、行动措施、行为结果）四个方面。4，人员评估的形式： （面试、笔试、心理测试法、行为模拟法） 。5，行为模拟法的形式： （分析练习、角色扮演、工作任务完成、评价中心技术）。6，评价中心最重要的方法是（模拟情境测验） ，其中又包括（公文筐测验、角色扮演、 小组互动测验） 。7，针对不同人员的评估包括：按职务层次分：一般员工评估中层管理人员评估 高层管理人员评估按岗位分：财务人员评估 技术人员评估 行政人员评估 销售人员评估按组织 类型分：企业人