人力资源一资料整理

1、内容吸引策 略投资策 略参与策 略岗位分 析评价详尽、具 体、明确广泛详尽、明 确人员招 聘来源外部劳 动力市 场内在劳 动力市 场两者兼顾岗位晋 升阶梯非常狭 窄，不易 转换广泛，灵活多样较为狭 窄，不易 转换绩效考 评目标 行为/ 结果导 向个人/ 小组导 向注重短 线目标 重视实 际成果 以个人 为主注重长期目标 重视行 为与成 果以小组 为主注重中 短期目 标重视实 际成果 个人和 小组综 合评估培训内容应用范 围有限 的知识 和技能应用范 围广泛 的知识 和技能应用范 围适中 的知识 和技能薪酬原则基本薪 酬水平对外公 平 水平较低对内公 平 水平很 高对内公平 水平适 中归属感低较

2、高很咼雇佣保 障低较高很高第一章人力资源规划1、人力资源管理各种策略运行比较表P23适用于文件筐参与战略：采取咼品质产品竞争策略，采3、战略性人力资源管理的角色转变 用于文件筐长期战略性乍业程序变革的代理组织的变革培训与开发管理对员工的领跑者 了解员工需求 员工的贡献率短期占4、竞争战略五要素訓各性P252、人力资源策略与经营策略之间的关系P20,21企业的产品或服务必须具有两个特点：独特性；受到消费者的青睐。（1）竞争策略：廉价型竞争策略：以价廉取胜，宜以扩大 市场占有率为目的或者生产比较稳定，技 术变化不大的企业采用。独特型竞争策略：以物美取胜，有创新竞 争策略、优质竞争策略两种形式。（2

3、）人力资源策略从性质上分类： 吸引战略：采取廉价竞争策略.采用科学 管理模式.组织结构采用中央集权式.严控成本投资战略：采取创新竞争策略，采用IBM公司投资策略模式，特点是重视人才储备 和人力资本投资，企业与员工建立长期工 作关系，重视发挥管理人员和技术人员的 作用。用日本管理模式，特点是企业决策权下 放，员工参与管理，使员工具有归属感， 注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。战略伙伴战略结合战略实施管理作象：人员 行政管理的专家 构建人力资源基础 员工薪酬与绩效评估新进入本行者的威胁； 产品内部现有公司 的竞争；替代性的产品或服务的威胁；购买者的谈判条件和实力；供应商的谈判 条件和实

4、力；5、人力资源战略规划的设计、实施与评价。人力资源战略规划的主要影响因素：（1）内部因素：A、企业竞争策略的定位 B、企 业文化建设的情况 C生产技术条件与装 备D企业资本与财务实力 （2）企业外部 环境A、本行业发展状况与趋势 B劳动 力市场的发育情况 C国家劳动人事法律 规章D工会组织健全完善程度 人力资源战略规划设计的要求要充分体 现信念、远景、任务、目标、策略等基本 要素的统一和综合性 在对企业内外部环境运用 SWO分析理论： 外部环境分析：全面了解和掌握外部环境 的状况及其变化的总趋势、并揭示企业在 未来发展中可能遇到的机会（发展的机 会）和威胁（面临的风险）。内部能力分 析：从企

5、业人力资源的现状出发、通过全 面深入的分析、了解并掌握企业在未来发 展中的优势和劣势、为人力资源战略的确 定提供依据。运用SWOT分析方法做出企业人力资源战 略规划，在实施阶段：认真做到组织落实； 实现企业内部资源合理配置；建立完善内部战略管理支持系统； 有效调动全员的积 极因素；充分发挥领导者在战略实施中的 核心作用。2、评价与控制：把握全局；避免战略的 运用影响战略方向确定评价内容；建立评价衡量标准；评估实际绩效；根据分析结 果采取行动；对战略决策进行必要的修改 调整。6、集权分权（1）母子公司型企业集团内部集权与分 权。A、为了实现整个企业集团的发展战略和 整体利益，集团内的母公司对子公

6、司的投 资决策权高度集中。B、母公司统一领导集团下属子公司的经 营决策和经营活动。C、母公司承担三种经营责任：一般控股 企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和 规范经营原则，违反规定且给子公司造成 损失的，应承担赔偿责任 B对有控制协 议的子公司的盈亏负责 C、对有利润上缴 协议的子公司，母公司和子公避开可以成 为一个纳税单位。（2）集团本部-事业部型企业集团内 部集权与分权A、资金控制。事业部所需的固定资金和 流动资金只能从集团本部获得。B、计划控制。集团本部每半年缶各事业部公布集团的总方针，同时给各事业部下达销售额指标。C、分配控制。事业部获得的利润，首先 部分要交付集团本部。D、人事控制。

7、事业部领导人都由集团本 部一级领导人兼任。7、资金借贷型p53资金借贷联络方式是指企业集团身体工 商企业向集团内金融机构借贷或委托发 行债券，以经常而密切的融资关系为纽带 的联结方式。资金借贷型联结方式的出现是出于两方 面的原因：集团内核心企业的选择与协作（关系）企业的需要。首先，在欧美和日 本 的财团中，居于核心地位的是银行， 这些银行不仅直接通过控股方式控制了 集团内的一系列企业，同时还更多的按 照其发展战略，以资金借贷关系为纽带， 联结一大批企业，进而扩大财团的规模； 其冷饮，对于依靠这些银行的资金供给的 企业来说，与通过发行股票筹资的资本结 合方式相比较而言，以资金借贷方式进 行财团的

8、优势是：（1）资金借贷可以避免股权交易，确 保企业相对的资产独立性；（2）对于中小型企业来说，由于社会 融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关 系，进而加入相应的财团；（3）债券和贷款利息可以计入成本， 而股息与红利却只能从税后利润 中支付，所以选择资金借贷方式 对企业来说更有利。以资金借贷型 联结的集团内银行与协作（关系）企业之间的关系是一种控制与被控制的关系。&组织结构有效运行P671、对组织中的各个职能部门和业务部门 功能的执行情况进行检查（1）该部门是否完全履行了自己的职责，做到尽职尽责；（2 ）在考评期间内有无事故、投诉等情况发生；（3）有无工作延误、推脱、

9、扯皮等情况 发生；（4）有无存在人力、物力和财力资源的 浪费、损失情况（包括有形的和无形的）（5）有无出现新的经验、方法和思路。2、 对各级机构的工作效率进行评定：A、决策机构的反应速度；B决策机构的效 率与效果C执行机构的执行能力和执行 效率D公文的审批效率 E公文的传递效 率3、对组织中纵向管理和横向管理的协调 关系进行定期和不定期的监督检查要使企业组织有效运行，必须正确处理好 三种重要关系：（1）直线主管与参谋人员的关系（2）组织集权与分权的关系（3）主管与下属的授权关系9、人力资本管理内容 P76人力资本：是能够带来现在或未来收益的 存在于人体之中的人的知识和技能、健康等综合的价值存量

10、。人力资本有先天的因素， 但后天因素需要 资本进行投资，比物质资本更能有效的推 动社会发展。特征：人力资本是一种无形的资本；人力 资本具有时效性；人力资本具有收益递增 性；人力资本具有累积性（人会越来越聪 明）；人力资本具有无限创造性；人力资 本具有能动性；人力资源具有个体差异 性。（1）人力资本的战略管理人力资本管理是实现企业集团发展战略 管理的重要职能战略， 要实现企业集团的 战略目标，必须重视人力资本战略的制定 和实施，人力资本战略可以帮助企业集团 内部与人相关的最重要问题，并站在总体上和全局上对这些问题予以重点解决。（2）人力资本的获得与配置任何企业要想正常运营，必须获得足够的 企业

11、集团所需要的人力资本，并对获得 的人力资本进行合理配置。企业集团的人 力资本可通过人才市场从企业外部获得， 也可以通过企业集团内部的人才市场或 人力资本的内部转移而获得。（3）人力资本的价值计量价值计量是行使企业集团人力资本管理 其他职能的重要基础。企业集团人力资本 的价值计量和会计核算的主要特征是如 何把各成员企业的人力资本综合起来，做为企业集团总的人力资本；如何对成员企 业的人力资本进行比较分析；如何通过会计报表为高层管理者的决策提供及时、准确可靠的人力资本存量信息。（4）人力资本的投资；人力资本的投资就是通过人力资源一定 的投入，使人力资源质量和数量指标均有 所改善，并且这种改善最终反映

12、在劳动产 出增加上的一种投资行为。人力酱投资是企业集团能够及时获得其所需要的人力 资本的重要手段。在企业集团内部，到底哪些投资由集团公司投入，哪些由成员企 业投入，如何协调这些利益关系，使企业总体人力资本投资收益最大化，这是 企业集团人力资本投资的重要研究内容。（5）人力资本的绩效评估；绩效评价是实施人力资本管理的重要手 段，是企业集团员工报酬、 人力资本配置、 员工职务调整以及人力资本投资的重要 依据，也是人力资本激励的重要手段。如 何针对不同的环境条件和经营目标 对成员企业的人力资本进行绩效评价，也是企业集团人力资本绩效管事的重要课题。（6）人力资本的激励与约束机制；人力资本管理，特别是对

13、高存量人力资本 的管理必须以激励为主，不仅要重视物质 激励，而且更应重视非物质激励。对不同 成员企业、不同地域和不同产业的员工， 根据其人力资本价值量的大小和专业方 向给予合理的收益分配和有效激励，是企业集团人力资本管理者的一项主要任务。 同时，要建立起对高存量人力资本的监督 和约束机制。第二章一. 岗位胜任特征的分类1. 按运用情境的不同，胜任特征可 分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念 胜任特征。技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等；人际胜任特征包括人类行为和人际过程、 同情和社会敏感性、交流能力和合作能力 等；概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇

14、和潜在问题 的能力。2. 按主体的不同，胜任特征可分个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任 特征。个人胜任特征是指单个自然人身上所具 有的，能够令个人取得成功的潜在特征； 组织胜任特征是指一个团体组织综合显 示的，令其在某个行业中取得长期收益， 保持行业内外竞争优势的潜在的核心特 征；国家胜任特征是指一个国家综合显示的， 令其在国际上保持竞争优势的核心特征， 如资源、领导、文化、人才等。3. 按内涵的大小，胜任特征可分为六种 类型，即元胜任特征、行业通用胜任 特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任 特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任 特征。（1）元胜任特征（Metacompete nee） 属于

15、低任务具体性、非公司具体性和非行 业具体性的胜任特征。它可用于完成大量不同的任务，包含广泛的知识、技能和态 度，例如读写能力、学习能力、分析能力、 创造力、外语和文化知识、感知和操作环 境信号与事件的能力、容纳和掌握不确定性的能力、与他人沟通和合作的能力、谈 判能力和适应变化的能力等。（2 ）行业通用胜任特征 （Generallndustrycompetenee）属于彳氐任务具体性、低公司具体性和高行业具体 性的胜任特征。它包括产业结构及其目前 发展的知识，分析竞争对手战略运作方面 的能力，在行业中的关键人物、网络和联 盟方面的知识，以及在行业中同其他公司 形成合作和联盟的能力等。（3 ）组织

16、内部胜任特征 （Intraorganizationcompetenee）属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具 体性的胜任特征。 这种类型的胜任特征包 括：组织文化知识（如亚文化、象征符号、 历史、规范、伦理标准等），公司内部的 沟通渠道和非正式网络，组织中的政治动 态性和公司的战略及目标等。（4 ）标准技术胜任特征（StandardTechnicalCompetenee ）属于 高任务具体性、低公司具体性和低行业具 体性的胜任特征。它是一类范围很广的具 有操作定向的胜任特征，主要包括打字和速记技能、普通预算和会计原理及方法方 面的知识、计算机编程技能、标准计算机 软件知识、应用在不同行业中

17、的手艺和职 业定向技能等。（5）行业技术胜任特征 （TechnicalTradecompetenee ）属于高任 务具体性、非公司具体性和高行业具体性 的胜任特征。它在行业内可跨公司流动使 用，并且仅可用来完成一项或少量有限的 工作任务。这种类型的胜任特征可以描述 为如下技能：建造自动机械和航空器、拼 装计算机硬件、理发和酒吧服务等。（6）特殊技术胜任特征（Idios yn craticTech nicalCompete nee）属于高任务具体性、高公司具体性和高行 业具体性的胜任特征。它仅在一个公司内 完成一项或非常少的工作任务，包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能，如在公司里使用特殊工

18、具进行精巧制作相 关的技能等。4 .按区分标准的不同，胜任特征可分为 鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。 鉴别性胜任特征即狭义胜任特征的概念， 指的是能将绩效优异者与绩效平平者区 分开来的那些能力、特质、动机等； 基础性胜任特征则指的是能符合一般上 岗条件的那些能力、特质、动机等。组织承诺财务核算能力是基础性胜任 特征二. 岗位胜任特征模型的分类1. 按结构形式的不同，胜任特征模 型可以分为指标集合式模型和结构方程 式模型。指标集合式模型是指胜任特征模型 由一些经过研究和筛选的胜任特征指标 组合而成，这些胜任特征可能是概念相对 单一的能力指标，也可能是包含多种能力 指标的综合因素。指标集合式模型

19、包含两 类，一类是带权重的集合方式，即指标之 间有重要程度的区分； 另一类则是不带权 重的集合方式，即假设指标之间在重要程 度上没有差异，共同影响岗位的胜任情况 或绩效。结构方程式模型多是通过回归分析 等数学统计手段建立起来的关于胜任特 征与绩效之间的因果关系的模型。2 .按建立思路的不同，胜任特征模 型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型 模型和锚型模型。层级式模型。该模型是先收集数据， 找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特 征的排名和重要性。 这种模型对于识别某 个胜任水平的工作要求或角色要求来说 是很有效的，还有助于人

20、与工作更好地匹 配。簇型模型。在确定了某个岗位或职业 的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征 维度用多方面的行为进行描述。比如，"创 新性”是一个大的胜任特征维度，其行为 描述可能包括：“寻找新的工作方式” “尝 试新的程序、流程、技术”“总是尽量寻找以更少的资源获得有效的工作成果，完成工作任务” “冒险”等。这种模型中不 列出各个胜任特征的相对重要程度，比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的 信息，也就是说，它关注的是一个职业群 体的胜任特征，推广性较好。盒型模型。针对某个胜任特征，左侧 注明该胜任特征的内涵， 右侧则写出相应 的关于出色绩效行为的描述。盒型胜任特征模型主要用于绩效管

21、理。锚型模型。分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义， 同时对每个胜任特征 的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。这种模型的操作 类似建立编码字典， 但是与编码字典不同 的是，它产生于最后一个环节， 实用性强， 适用于具体的工作模块， 如培训和发展需 求评价等。三. 构建岗位胜任特征模型的基本程序和 步骤：P98表2-11 、定义绩效标准：绩效标准一般采用 工作岗位分析和专家小组讨论的办法来 确定。2、选取效标分析样本（从事某类岗位 工作的绩效优异和绩效平平各选一定数 量3、获取效标样本有关胜任特征的数据 资料：采用行为事件访谈法（主要方法）、 专家小组法、问卷调查法、全方

22、位评价法、 专家系统数据库和观察法等来获取样本。（对行为事件访谈法的描述）行为事件访 谈法是一种开放式的行为回顾调查技术， 它要求被访谈者列出他们在管理工作中 发生的关键事例，包括成功事件、不成功 事件或负面事件各三件， 一般采用问卷与 面谈相结合的方式。访谈者事先不知道访 谈对象是属于优秀组还是属于一般组，避免先入为主。访谈时间较长，一般需要13 个小时，应采用录音设备把访谈内容记录 下来。访谈的内容主要包括三个部分：（1）被访者的基本资料（2）被访谈者列举自己三件成功事件 和三件不成功事件（3 ）对被访谈者的综合评价4 、建立岗位胜任特征模型理解判别材料科二A、首先进行一系列高层访谈，了解

23、 公司的战略方向、 组织结构和主要业务流 程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的 工作职责，绩效目标和行为表现等内容进 行深入讨论。B通过对行为事件访谈报告内容进 行编码、分析、记录各项胜任特征在报告 中出现的频次，对优秀组和普通组的要素 指标发生频次和相关程度统计指标进行 比较，找出两组的共性与差异特征。C、最后得出胜任特征模型。建模既要考虑企业的特点和实际情 况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能 区分、易理解”的建模原则。5 、验证岗位胜任特征模型。验证岗位胜任模型可以采用回归 法或其它相关方法四. 构建岗位胜任模型的主要方法属于定性（管理经验主观判断）研究 的主要方法有编码字典法、专家评分

24、法、 频次选拔法属于定量（以数据、数学方法为基础） 研究的主要方法有T检验分析、相关分析、 聚类分析、因子分析、回归分析（一）编码字典法单选或多选建立编码字典法的步骤（按顺序1-5排列编码字典法是指专家根据经验列出 胜任特征清单（基础的），并对各项胜任 特征进行分级和界定的方法。建立编码字典是构建岗位胜任特征模型的重要前提， 其具体步骤如下：1. 组建开发小组（人专家）。开发小 组至少包括4名成员，必须由专家构成。2. 建立能力清单。即对相关领域所涉及的能力指标进行归纳和汇总，列出能力清单。（1）资料整理。资料可以是文献查 询结果，也可以是访谈结果。（2）归纳和汇总能力指标。（3）对被调查对象

25、进行进一步分析，完善和充实能力清单。需要指出的是，能力清单也可以由对 所研究行业了解相对较深的专业人士提 出，而不经过调研，这是建立编码字典一 种比较方便的方法。3 能力指标的删减（定性）。即经过 专家的研讨，删去不合格的能力指标，如 概念交叉的指标、出现频次过低的指标、 不能体现卓越要求的指标等。4. 能力指标的概念界定。5能力指标的分级定义（最后分级 定论）。（二）专家评分法专家评分法主要以德尔菲法为主，德尔菲法是指利用专家、公司管理者或资深 员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特 征指标进行评估，经过反复讨论，最终达 成一致意见，得出该岗位胜任特征的方 法。讨论过程如下：1 各位专家分别对

26、某个岗位所需要 的胜任特征指标进行评估，将评估结果交 给主持者。2 主持者收到以上资料后，分别对 不同专家的资料进行整理， 将整理后的材 料重新交给每位专家，供其相互参考，前 提是保证专家们不知道提出不同意见的 是谁。3. 各位专家拿到不同意见的材料后， 重新审视自己的思路和结论，得出新的结论，再将新的结论交给主持者。 按上述步骤反复进行多次，直到各位专家 意见较为统一，得到该岗位胜任特征指 标。（三）频次选拔法频次选拔法是基于专家意见并利用 频次来统计胜任特征的简单方法。实现步骤如下：1 .将专家意见汇总为 A、B c、D E、 F、G H、I、J、K、L、M N 共 14 项指标。2 .依

27、靠专家会议对50名员工是否具 有各项指标进行标注，统计这 14项指标 出现的频率。3 将频次较高的若干项指标选取为胜任特征，具体有两种方法：（1）直接按14项指标在50个人中 出现的频次选取胜任特征，（2 ）把优秀组和一般组分开后再汇 总频次，得到优秀组和一般组关于14项指标出现频次的两组数据，比较两组数 据，将优秀组区别于一般组的那些指标挑 出来，即可得到胜任特征。（四）t检验分析t检验分析与频次选拔法相类似，但利 用t检验可以得到比较满意的结论。 通常 在胜任特征研究中采取独立样本 t检验。5 直接平均专家的评分，或者采取去掉最高分和最低分再取平均的方式，也可以取打分相近的两位专家的平均分

28、数， 将评分数据导入SPSS统计分析软件中（见 表 2 2）。6 t检验分析。利用SPSS统计分析软 件里的f检验功能，可以很轻松地得到 t 检验分析结果。独立样本t检验解决了比较两个组在特定 指标上的差异问题， 适合于胜任特征研究 中优秀组与一般组胜任特征指标的比较， 简便易行。其先决条件是需要有两组员工 胜任特征指标的量化数据。（五）相关分析在胜任特征研究中， 相关分析可以分为简 单相关分析与偏相关分析。简单相关多用 于多变量之间相关关系的分析，在研究胜任特征指标的重叠性问题时能起到一定 作用；偏相关分析则可用于选定岗位胜任 特征。（六）聚类分析聚类分析的原理很简单，在数学上就是将各个点放

29、在坐标体系内，根据各个点 彼此距离的远近，将这些点划分为类。（七）因子分析与聚类分析不同的是，因子分析更注 重量化，且统计结果更加清晰，它能够明 确因子对以往变量的解释度，还能通过计算因子得分更加科学地解释原始数据。（八）回归分析多元回归 回归方程即利用变量间的关系建立多元线性 方程的方法。在岗位胜任特征的研究中， 回归分析只能在其他分析的基础上进行， 一般情况下回归分析要放在因子分析之 后，原因是如果不进行因子分析，就很难 找到科学的量化数据。回归分析的自变量一般选择因子分析后的各因子得分，因变量则选择绩效（业绩水平或评分等）。建立线性回归方程以后， 各自变量的回归系 数可作为因子权重用以判

30、断其重要程度。对岗位胜任特征模型有印象会设计和评价看4遍五简述沙盘推演测评法的内容和特点、 应用程序和基本方法。（一）、沙盘推演测评法的内容在应用沙盘推演测评法之前，需要做好以下几项有关组织性和技术性方面的 准备工作：1 在沙盘之上，借助图形和筹码来 清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。2每6人一组，分别扮演企业总裁、 财务总监、财务助理、运营总监、营销总 监、采购总监等重要角色。3 面对来自其他企业（小组）的激 烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对 手的动向，决定企业的产品、市场、销售、 融资及生产方面的长、中、短期策略。4. 按照规定流程运营。5 编制年度会计

31、报表，结算经营成果。6 讨论并制订改进与发展方案，继 续下一年的经营运作。（二八 沙盘推演测评法的特点 重点内容多选1 场景能激发被试的兴趣。2被试之间可以实现互动。3 直观展示被试的真实水平4 能使被试获得身临其境的体验。5 能考察被试的综合能力。总之，沙盘推演要求被试能全面、灵 活地运用管理知识，如生产管理、市场营 销、财务会计等知识和预测、 优化、对策、 决策等方法，考察被试的分析、判断和应 变能力，并能培养团队合作精神。（重点）沙盘推演所具有的竞争性、趣味性、实用 性和实战性是其他人事测评方法难以比 拟的。（三）沙盘推演测评法的操作过程如 下（一般了解）：1 被试热身。（1小时左右）2

32、 考官初步 讲解。3 熟悉游戏规则。（1小时以内） 4 实战模拟。单选 可根据实际情况，选 择68个经营年度进行模拟练习，时间 不超过5小时。5. 阶段小结。（15-30分钟）6.决战胜负。 7 评价阶段。考察的维度包括：经营管 理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、 团队合作能力、沟通能力等。六、公文筐测试的具体操作步骤1 测试前20分钟，引导员将被试从休息 室（候考室）带到相应的测评室。2 监考人员到保管率领取公文筐测试试 卷。3 监考人员一一查验被试的准考证、身 份证及面试通知单。4 由主监考宣读考场规则，请纪检人 员和被试代表查验试卷密封情况并签字。5. 测试前5分钟，由主监考宣布发卷

33、并 宣读公文筐测试指导语。6 监考人员对答题要求和步骤进行具体 指导。7 .考试时间到，由主监考宣布“应试人 员停止答题”，被试离开测评室，监考人 员收卷密圭寸。&主监考填写考场情况记录，监考人员 和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管 室。在应用公文筐测试法时，还有以下两个方 面的问题应该加以注意：第一，被试的书面表达能力是关键的测试 因素之一。第二，被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。七简述职业心理测试及其相关概 念、种类和主要内容。简述职业心理测试设计的标准，实施心理测试时应把握的影响因素和具体要 求。1、职业心理测试的含义、特点及种 类。（一）心理测试的含义单选多选3个题心理测试

34、（psychological test ）是 指在控制情境的情况下，向被试提供一组 标准化的刺激，以所引起的反应作为代表 行为的样本，从而对个人行为作出评价。它是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，以测量个人的智力水平和 个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对个人能力和发展潜力的一种评定。 心理测试从内容上划分，可以分为个性测 试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上 划分，可以分为纸笔测试、心理实验、投 射测试、笔迹分析测试等。纸笔测试就是只用纸和笔就能进行 的测试，这类测试在实施过程中一般不需 要借助其他工具和手段。一个标准的纸笔 测试系统包括客观的计分系统、解释系 统、良好的常模以

35、及较好的信度、效度和 项目分析数据。纸笔测试之所以被广泛采 用，是因为它具有方便性、经济性和客观 性。纸笔测试的不足之处在于它受测试形 式的制约，实施较为程序化。在纸笔测试 中，有标准答案的测试如能力测试，并不 能完全避免考试技巧和猜测因素的影响。（二）人格特征与形成人格也即个性，大致可以说是人的特 性中除能力以外部分的总和，包括需要、 动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、 价值观、人际关系等，也可以说是与社会 行为有关的心理特质的总和。个性是个人能否施展才能、有效完成工 作的基础。个性并无优劣之分，只有适合 与不适合的区别。个性具有以下四个基本特征：1独特性。所谓独特性，是指每个 人都有自己

36、独特的个性。2 .一致性。所谓一致性，是指具有 某种个性特征的人，在很多情境下将表现 出一致的行为。3 稳定性。所谓“江山易改，禀性 难移”，说的就是个性的稳定性。一个人 的个性是很不容易改变的， 因为个性中很 大一部分来源于先天遗传。4 .特征性。每种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯性的反应，因此个性具有一定的特征性。人的个性的形成或者说人与人之间 的个性差异，主要取决于三个因素，既遗 传因素、重大生活经历和环境因素，（1 ）遗传因素。它是指那些由基因 决定的因素。（2）环境对个性会产生很大的影响。比如文化。（3 ）生活经历对个性也会产生很大 的影响，尤其是一些重大生活经历。能力（ab

37、ility ）是指个体顺利完成 某项体力或脑力活动所必需的系统和条 件，并直接影响这绩效的个性心理特征。 因此，能力其实是一种内在的心理品质。（二）、心理测试的特点多选下面有关心理测试特点描述正确的是1. 代表性能获得具有代表性的测 试结果2. 间接性只能通过个体在特定测 试项目中的外在行为反应来推断3. 相对性（三）、职业心理测试的种类（一）学业成就测试学业成就测试是对经过训练所获得 的某种知识、技能和成就的一种测试方 法，其研究对象是比较明确的、相对限定 范围内的学习结果。 学业成就测试通过使 用于选拔专业技术人员、科研人员。（如四六级、计算机考试等）（二）职业兴趣测试职业兴趣测试主要测查

38、个人在进行 职业选择时的价值取向，目前大量应用于 职业咨询和职业指导中。应用较为广泛的 职业兴趣测试有：斯特朗一坎贝尔兴趣调 查（SCII ）、加利福尼亚职业爱好系统问 卷（COPS和库德职业爱好调查表 （KPRV.（三）职业能力测试职业能力测试是通过测试个人的非 生活经验积累而形成的能力来预测被试 在某一职业领域的发展潜能。职业能力测 试可以划分为一般能力（智力）测试和特 殊能力（能力倾向）测试。一般能力是指顺利完成各种活动所 必需的基本能力，也就是一般意义上的智 力。国内外最有影响也最具权威性的智力测试主要有比奈一西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试等。其中， 韦克斯勒成人智力

39、量表和瑞文推理测试 在人事选拔和配置方面应用较多。特殊能力是指个体从事某种专业活 动应具备的各种能力。应用较多的能力倾 向测试有：一般能力倾向成套测试 （GATB 和鉴别能力倾向成套测试（DAT、机械倾 向测试（MAT、文书倾向测试（CAT等。（四）职业人格测试人格测试也即个性测试，它是对于人 的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。人格测试或个性测试主要用于测量 人的性格、气质等方面的个性心理特征。 常用的测试方法有两种：自陈量表和投射技术。自陈量表又称自陈问卷， 是测量人格 最常用的方法。所谓“自陈”，就是让被 试提供关于自己的人格特征的报告。自陈法多采用客观测试的形式，在量表中包括 一系列陈

40、述句或问题，每个句子或问题描述一种行为特征，要求被试作出是否符合 自己情况的回答，常用的自陈量表有：卡 特尔16种人格因素问卷（16PFQ、梅耶 尔斯一布雷格斯人格特质量表（MBTI）及职业自我探索量表（SDS等。 在职业指导中影响最大、得到最广泛认可 的职业人格测试量表是美国心理学家霍 兰德（Holla nd ）的职业自我探索量表。【常 规型（C）现实型（R）管理型（B）艺术 型（A）社会型（S）研究型（I ）】（五）投射测试投射测试是指给被试提供一些意义不明 确的刺激图形，让被试在完全不受限制的 情形下自由作出反应，使其在不知不觉中表露出人格特点，也就是希望个体内在的 动机、需要、态度、愿

41、望、价值观等，经 过无组织的刺激，在无拘无束的条件下投 射出来。投射技术只能有限地用于高级管理人员的选拔。在心理学家所研究与设计 的投射人格测试中，应用较多的有两种： 罗夏墨渍测试（ RIT ）和主题统觉测试（TAT）。投射测试可以对被试的人格进行综 合的、完整的测试，对被试的内心活动进 行更深层次的分析和探索。由于测试本身 不代表任何目的， 被试不至于有意防范而 作出虚假的反应。但是，在运用投射测试 的过程中，其不足也是明显的，主要表现 为：由于投射测试结果的分析一般是凭 主试的经验主观推断而来，其科学性有待 进一步考察。投射测试在计分和解释上 相对缺乏客观标准，人为性较强，并且投 射测试的

42、重测信度也较低。对于投射技 术是否能真正避免防御反应的干扰，在研究上并未得出一致结论。投射测试在应 用时存在不便之处。例如：a .测试时间长，实施起来耗费精力。b.投射测试对主试的要求很高。 c.评价带有浓重的主 观色彩。在评分上缺乏客观标准，难以 量化，测试结果难以解释，被试的反应更 容易受施测的情境影响。补：2、职业心理测试设计的标准和 要求、须考虑的因素及应用中应注意的问 题。一、心理测试的设计标准和要求（一）标准化：标准化是指测试的编 制、施测、评分和测试分数解释必须遵循 严格的、统一的科学程序，以保证对所有 被试来说都是公平的。 标准化应做到以下 四点：1题目的标准化。2 .施测的标

43、准化。相同的测试条件包括： 相同的测试环境、时间限制和指导语等。3 .评分的标准化。4 .解释的标准化。（二）信度：信度是衡量测试结果是 否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了被试稳定的、可靠的真实特征。如果 测试结果稳定、可靠，将会有如下特点：1. 重测信度高：即被试在不同时间 接受测试的结果一致。2 .同质性信度高：同一测试内部各 题目所测的是同一种行为或行为特征。3 .评分者信度高；不同评分者对同 一测试结果的评分一致。要确保测试的效度，就必须确保测试的信 度。（三）效度：测试的效度是衡量测试 有效性的指标。证明测试效度的方法主要 有结构效度、内容效度和效标关联效度。（四）常模：常模是

44、一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离 散趋势（通常用标准差表示）。二、选择测试方法时应考虑的因素（一）时间：测试的时间长，容易引 起被试的疲劳和反感，影响测试结果的稳 定性和有效性。（二）费用：以最低的投入取得最好 的效果，这是测试选用时应该追求的目 标。（三）实施（四）表面效度：在不影响测试效度 的前提下，应该充分考虑表面效度因素。（五）测试结果三、应用心理测试应注意的问题 了解第一，要对心理测试的使用者进行专 业训练。第二，要将心理测试与实践经验相结 合。第三，要妥善保管心理测试结果。一 般不能张榜公布，更不能分类和排名次。 测试结果可以存

45、档，但不对外公开。这是 对被试隐私的尊重。第四，要做好使用心理测试方法的宣传。补充知识点一、能力测试包括现实能力测试和潜 在能力测试。现实能力测试包括一般能力 测试和特殊能力测试。二、根据投射测试中被试的反应方 式，可将投射测试分为五种具体方法。1. 联想法。先给予被试一定的刺激，如给一个文字、看一幅墨渍图形等，然后 请被试说出由这些刺激所引起的联想。代表方法如荣格的文字联想测试和罗夏墨渍测试。2. 构造法。要被试根据他看到的图 片，讲述一段含有过去、现在、将来等发 展过程的故事。典型方法如主题统觉测 试。3. 绘画法。投射测试中的绘画法， 常见的是画树测验。4. 完成法。提供一些不完整的句子

46、、 故事或辩论材料，让被试自由补充，使之 完整。5. 逆境对话法。这种测试由一些图 片组成，攻击方向包括外向攻击、内向攻 击和免于攻击。攻击类型包括强调困难、 自我防御和需求为主。八、人才选拔的程序和方法人才选拔实际上是一个不断选择和 淘汰的过程，在整个招聘活动中处于核心 地位。它通常要经过以下步骤来完成：筛 选申请材料（如简历、应聘申请表）、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、 公文筐测试、结构化面试、评价中心测试（如情境面试）、身体检查、背景凋查等（一）筛选申请材料（淘汰比例通常 为6: 1左右） 如何判断个人简历、履历和推荐信的真实 性。建议关注以下几个方面的问题： 1 .学历、经验

47、和技能水平。符合岗位要 求为最好，对于内部招聘和外部招聘可以有一定的差别。2 .职业生涯发展趋势。3 .履历的真实可信度。4 .自我评价的适度性。5.推荐人的资格审定及评价内容的事实 依据。6 .书写格式的规范化。这能体现求职者 的基本水平和素质，必要时可以要求其提 供手写的简历或信件。7 .求职者联系方式的自由度。（二）预备性面试预备性面试主要应关注以下五个方 面的问题：第一，对简历内容进行简要核对。第二，注意求职者仪表、气质特征是 否符合岗位要求，服饰是否职业化。第三，通过谈话考察求职者概括化的 思维水平。第四，注意求职者的非言语行为（如 目光接触、面部表情、手势、体态、空间 距离等）以及

48、其中传达的一些信息。第五，与岗位要求的符合性（高分限 制项目）。（三）职业心理测试此前的招聘工作主要是由人力资源部进 行，从该阶段起，部门经理开始介入人才 选拔过程。（四）公文筐测试（五）结构化面试结构化面试的主要功能是选优。（六）评价中心测试评价中心是企业经常采用的一种高 级人才测评技术。这种方法将被试置于一 个逼真的模拟工作情境中，采用多种测评 技术来观察和评价其心理、行为表现。评 价中心的主要特点是情境模拟性。结构化面试是评价中心的主要方法之一。除了职业心理测试、公文筐测试和结 构化面试之外， 评价中心的测试方法还包括无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、 演讲等。(七) 背景调查背景调查

49、通常是用人单位通过第三 者对应聘者的情况进行了解和验证。这里的“第三者”主要是指应聘者原来的雇主、 同事以及其他了解应聘者的相关人员，或是能够验证应聘者提供资料准确性的机 构和个人。背景调查的内容通常包括应聘 者的教育状况、工作经历、个人品质、工 作能力等。背景调查主要采取电话、访谈、 要求提供推荐信等方式。背景调查也可以 聘请代理机构进行。 组织在运用背景调查 时须遵循以下原则：第一，只调查与工作有关的情况，并 以书面形式记录， 以证明将来的录用或拒 绝是有依据的。第二，重点调查核实客观内容，忽略 应聘者性格等方面的主观评价内容。第三，慎重选择第三者。要求对方尽 可能依据公开记录来评价求职者

50、的工作 情况，避免偏见的影响。第四，评估调查材料的可靠程度。一 般来说，应聘者的直接上级的评价要比人 力资源管理人员的评价更为可信。第五，利用结构化表格，确保不会遗 漏重要问题。4 选择适合晋升的对象和方法(1 )工作绩效，从完成工作的质量 和数量两个方面对候选人进行考察。(2 )工作态度，评价候选人工作责 任感、事业心和进取精神。(3 )工作能力，综合考察候选人与 工作相关的能力和技能。(4) 岗位适应性，考察候选人适应 新岗位和新环境的能力。(5) 人品，从个人的诚实性、勤勉 性、容忍性、合作性等多个角度进行评价。(6) 资历，候选人的工作年限和各 种经历。九、选择晋升候选人的方法1 配对

51、比较法。列出考核项目，如 资格经历、文化程度、工作表现、工作态 度、专业能力等指标，将相关候选人逐一 进行对比，评出优秀者，并确定为晋升人 选。2主管评定法。一般应包括业务知 识、管理能力、工作业绩和人际关系等。3 评价中心法。该方法主要适用于 管理人员，特别是高层管理者的晋升考 评。4 升等考试法。它规定凡是为企业 服务达到一定年限，工作成绩优良者才能 具有晋升资格。但这些具有晋升资格的人 需参加升等考试。考试科目分为普通科目 和专业科目，外加 口试。普通科目主 要测试一般性常 识，而专业科目则 主要测试与岗位相 关的专业知识，或 通过现场操作进行 实地考察，同时还 要参考平时工作绩 效考评

52、结果。5综合选拔 法。这一方法主要 用于高层管理者的 晋升选拔。十.员工在企 业各个部门之间或 者在不同类型岗位 之间实施必要的工 作轮换具有以下益处：1. 单一的工作内容天长日久会令人厌倦, 进而导致士气低落，效率下降，而岗 位轮换制可以避免这一情况，新的工 作或新的岗位往往能唤起员工的工作 热情。2 岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面了解整个生产流程，增进对其 他岗位的了解，增强合作意识，这一 点对企业管理人员来说尤其重要。3 岗位轮换也可以增加员工就业的安全 性。4 岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。岗位轮 换是员工获得评价自己资质和偏好的良好机会。5 岗位轮

53、换可以改善团队小环境的组织 氛围，6 .在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地 降低职业伤害和各种职业病的 发生率。十一、员工处罚的管理 员工在工作过程中出现以下几 种情况时，企业可能会对员工 采取一定的处罚措施。1 员工不能按照规定上下班， 如迟到、早退、无故缺勤等。2员工不服从上级的领导， 拒 绝执行上级的正当指示或者有 意蔑视上级的权威。3 严重干扰其他员工或管理者 正常工作，如打架斗殴，对同 事、上级或下属进行性骚扰等。4. 偷盗行为。5. 员工在工作中违反安全操作 规程的行为。6 .其他违反企业规章制度的行为。 企业可以采取以下措施进行处罚：1 谈话，即批评。根据

54、谈话内容，员工谈话可以分为：员工上岗前的任职谈 话；了解员工违纪情况的初步谈话； 涉及投诉或者举报的，需要通知当事 人或者澄清而必须进行的警示谈话； 发现员工在执行企业规则、规章等方 面的不良苗头或有不良行为，需要提 醒或者进行帮助教育的诫勉性谈话 等。2 警告。以采取书面警告为好。3 惩戒性调动和降职4 .暂时停职。通常有两种形式的暂时停 职，一种是带薪的，一种是无薪的。十二.简述员工总流动率统计调查的 内容。企业员工流动率统计调查的基本内容 主要可从以下几方面人手，编制员工流动 率定期调查表。1 .企业工作条件和环境方面的因素，如 工资福利待遇、工作场所环境条件、工作 时间、轮班制度、直接

55、主管的人格和能力、 合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的 意义、技能要求及运用、职业世生涯发展 机会、人事政策制度等。2 .员工家庭生活方面的影响因素，如闲 暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上 下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调 动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自 己生病、自己受伤等。3 员工个人发展方面的影响因素，4 其他影响员工流动的因素，一、总流动率的计算员工总流动率一某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数X100 %图2 7 人才选拔的实施过程缺点在于，不能反映出企业员工流动 的具体原因。按照流动原因和具体类型计算的流 动率，通常有以下几种：1主动辞职率一某时期内主动辞职 的

56、员工总 数/同期的员工平均人 数 1002被动离职率一某时期内被动离职 的员工总 数/同期的 员工平均人 数 1003员工辞退率一某时期内因某种原 因被辞退的员工数/同期的员工平均人 数X 100 %二、员工留存率与流失率1 员工流失率一某时期内某类别流 出员工数/同期期初员工总数X100 %2员工留存率一某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数X100 %或者：员工留存率 =1-员工流失率三、员工变动率主要变量的测量与分析 应该从员工的角度出发， 对以下五个 常见变量进行测量和分析： 员工工作满意 度；员工对其在企业内未来发展的预期和 评价；员工对企业外其他工作机会的预期 和评价； 非工作影响因