全面预算与绩效管理解决方案

1、全面预算与绩效管理解决方案用友软件股份有限公司 张成勇今天上午讲企业转型, 讲金融危机是中国的机遇, 这样的话题已经讲了太多, 我就不花时间讲了,我们更多是想通过产品影射的方式给大家一个直观的感觉, 就要用友在预算管理,在绩效考核方面是提供什么样的解决方案。讲到这里我简单花两分钟时间来介绍一下绩效考核是怎么回事。 这里有一个 案例, 大概是去年年底雷曼兄弟破产的时候, 我看到这样一则报道, 德意志开发 银行在雷曼银行倒闭 10分钟之后汇了一笔款, 大概是 100万欧元, 而且是电汇。 这个事件叫转帐危机, 就引起德国政府非常大的反应, 被号称为世界上最愚蠢的 银行。为什么呢?因为雷曼已经倒闭了

2、,你还汇款给他,那就是“肉包子打狗” 。 后来他们的调查机构做了这样的调查, 访问了几个人, 一个是董事长, 董事长那 个时候正在打高尔夫, 总经理正在喝咖啡, 财务总监说自己没有得到董事会的确 认, 就是说要停止付款, 因为那笔款是电子支付的, 所以这笔帐就自然而然划过 去了。 讲到谁都没有很好的解释, 他们认为这是应该付的, 为什么不付呢?但是 付出去后对公司的影响非常大, 打击非常沉重。 这里我们就反思一个问题, 很多 企业在进行日常运营的时候,因为不能及时获取实情的报道和数据,所以在一 夜之间一家企业,甚至一家银行会遭到很大的灾难,今天我们讲的就是数据的 概念 。 就是中间过程需要管控

3、,数据给我们带来什么?就是提供决策的一种依 据,所以说我们待会讲的内容就是涉及到数据应该怎么样管?信息化的系统能 够提供哪些数据?能够帮助我们减少在过程中的一些风险,就是这样的话题。 麦肯锡创始人马文鲍尔就说:11家破产清算的公司,每个总裁都聪明过人, 如果公司高层能够及时掌握实情的报告和数据, 那么这 11家公司中有 10家可以 安然无恙地渡过大萧条。这是很经典的一句话, 主要是讲述什么问题?就是作为一个企业, 特别是作 为一个企业高层,它能不能在第一时间之内获取这些数据,而且是有用的数据。 我们现在所面临的环境, 要求我们必须在内部进行深度挖掘, 实现我们在预 算管制、绩效管理方面能够有很

4、好的转型升级,除了在新产品、新工艺、新市场上做一些投入之外, 必须在内控方面强化管理。 今天主要是讲内控这块, 包括绩 效管理,企业应该怎么样做,才可以让企业更加容易掌握到经营运作的情况。企业绩效管理 KPI1、 企业绩效管理的实质就是 KPI 的管理:就是关键业务指标的管理。 对于一个企业来讲核心就是利润, 利润就是收入 减去费用, 减去成本就是成本, 这是企业的目标。 对于客户来说是为了在几个纬 度来提升客户的满意度,或者说客户对我们的满意程度。还有一些内部的指标, 比如说资产收益率、 资产负债率等, 这是从财务的角度来讲我们获取的这些指标。 还有一些是业务的指标, 比如说订单的准时交付率

5、, 这和财务指标没有什么 必然关系, 但会直接影响到客户的满意度。 从企业经营平台角度来讲, 企业管理 的核心是 KPI 的业务指标来进行规范。 KPI 的管理指标又分为财务、 业务指标和 考核指标。 财务指标就是财务费用、 财务负债率, 包括资金周转率等类似于这种 财务指标。 业务指标就是以业务为单位的各项指标, 涉及到每个业务部门。 销售 部门关心的就是货币, 质量部门关心的是质量的达成率, 采购部门关心的是材料 的准时交付率等, 这些都属于业务指标。 还有是考核指标, 就是我们对各级业务 单位定好的预算, 对它的达成要有指标分析, 比如说营销费用的达成, 销售业绩 的达成, 比如说各项业

6、务开支的统计, 这些都属于考核指标。 从这三个指标来看, 今天很多朋友都是来自于产业部的单位, 财务的指标相对会比较标准一些, 就是 我们做财务分析的时候不会分太多的行业特色, 基本上都是业务指标。 但是像考 核指标也好, 业务单位的业务指标也好, 每家企业的要求不一样, 所以就要求在 信息化业务处理的时候能够按照不同企业的业务特征, 来制定适合这个企业的业 务指标,在这个过程中加以监督。2、 企业的 KPI 指标, KPI 软件能够帮助我们什么?这就叫意外事件的报警。 是什么意思?我们可以制定很多业务指标, 刚才讲 了财务的指标、业务的指标,还有考核的指标,可能几十个,甚至几百个。但是 这些

7、业务指标一旦超标的话, 系统会给我们什么样的反应, 这一点很关键。 作为企业管理来讲, 它每天要接受大量信息, 会看很多报表。 比如说你是一个制造企 业,或者是一个电子行业,你的产品大概有 1000多种,每种产品大概有 500个 厂家, 500×1000是多少?这个量就非常多。所以你在看库存表的时候,也许有 5万条记录,也许有 50万条记录,这些记录是给老板看吗?他没有那么多时间 看?他需要看什么呢?他需要看一个异常的指标状况,就是在这 5万条到 50万 条记录里面, 找出哪些材料在仓库中呆滞超过三年, 两年的会有多少, 一年的会 有多少。有这么多合同, 100多张在执行当中的合同,

8、哪些合同是正常运作的, 哪些是迟于客户交付日期, 已经超过三天, 哪些甚至现在还没有开工交付日期已 经到了, 这个东西就叫意外事件的预警。 作为一个企业来讲, 正常的话老板可以 打高尔夫, 他可以做更深层次的资本运作或者企业鉴定等高端的事情, 但是我们 现在需要给老板的是实时预警平台, 让老板能够找到企业在运作过程中有哪些问 题, 这些问题是直接推到他的桌面说, 告诉我们企业的老总, 或者是经营决策者, 这样来提升我们经营决策的能力。温馨提示:在座各位大部分是财务出身,其实老板对大家的要求,或者说对财务的要求,有一个更深层次的要求就是监督的职能。 也许他到月底的时候要求你做一份报告, 下面有

9、20多个科目,每个科目下面又分部门,又按岗位,又按产品线,要你做这样的报表,还要分析,这样的话会活活累死。这个事情是一定要做,因为他要从中找到哪些是正常的事情,哪些是异常的事情,这个判断是他自己做的。这样的话财务就是劳民伤财,花很多的时间做一些看起来很无用的事情,也许你把这份报表给他了,他不会花太多时间去看,他也看不懂,因为里面有太多业务指标,他不知道哪些是超标的,哪些是正常的,所以我们财务花很多时间做无用功,其实这些事情都可以交给系统做。3、 体现 ERP 更深层次的监督职能实际上 ERP 有更深层次监督的职能,不管你是什么行业,你在企业内部, 你要加强企业经营管控的话就一定要做预算管理。

10、预算管理涉及到很多指标, 有 财务的指标,有很多业务指标,销售、库存、生产、采购等各级业务指标,各级 业务指标反应的是不同的能力,比如说偿债能力、发展能力、现金流是否健康, 这些指标都需要我们提前做定义。 这个系统本身内制了很多标准的财务指标, 但是业务指标需要我们做一些调整, 或者根据不同的企业做一些公式化的定义, 然 后再去设置。比如说营业利润,它等于营业收入减去营业成本,再减去税金,还 有其他的一些费用,这可以设置公式。当营业利润需要达到什么样的标准时候, 我必须在每项费用上面做这样的预算, 就是我们可以在指标定义里面灵活设置公 式, 设指标的目的不是只是为了做一张报表, 是要做一个意外

11、的提醒, 能够把一 些超标的情况及时反应给我们企业决策层。 我们可以建立不同的指标体系, 比如 说销售的指标, 我们可以做这样的分析。 如果我们的财务人员可以把这张表给老 总看的话就不得了了,我们的销售收入分析,销售收入报表分析,按地区、按客 户、按产品,按部门,然后我们再对销售的关键业务指标做分析,它的收入结构 是什么?回款的情况如何?订单的回款率, 发货的回款率, 库存的周转率, 存货 的周转天数等等, 把很大的指标再分成若干个小的指标, 再细化。 如果能在第一 时间把这个指标在财务上做完的时候, 这个报表就可以产生, 决策者的感觉完全 不一样, 他可以根本不懂财务, 但却可以很清楚地了解

12、企业里的经营状况是否正 常,现金流量是否正常。行业企业应用:在很多行业里, 我们都能得到很好的应用。 尤其是行政单位, 因为他们有最 严格的预算管理, 还有在一些工业企业里, 老板对这种费用的预算有非常明确的 算法, 会有很好的预算规则, 这样的话这套软件就可以很好地帮到我们。 也许你 的企业还没有达到非常严格的预算管理,但是一个管理,特别是在内部控制管 理环节上管理比较好的企业,它一定要做预算管理,否则的话钱赚得太多,一 边是开水龙头,下面又在放水,这个钱怎么能够赚得到呢?花的钱比赚的钱还 多,实际上这是很现实的,就是帮助老板控制无效费用的产生。设定一些规则, 规则有很多, 比如说超过预算比

13、例的百分之几十, 我可以给 你什么样的报酬。 有时候预算是可以适当宽松一些, 比如说一笔差旅费用, 原则 上单笔可以支取 5000块钱, 但是这次很急的话, 比如是 5500块钱, 如果系统做 得太死就不让你过, 所以在系统里面可以设置一个适当宽松的环节, 比如说可以 允许超过 10%, 超过的部分可以让你填凭证, 但依然是作为预算超标的部分。 也就是说在过程当中我不会严格控制你, 但是在最终报表体现上面一定是属于超标 的项目。这样的话既不耽误业务正常的推进,该付的钱,该付的款都可以用到, 也许会有一些跟我们当时编制预算的时候, 这和编制预算也有关系, 编制预算是 非常有学问的学科, 就是你怎

14、么编更合理?你不能控制得太严, 也不能放得太松。 再举下这个经典案例:讲的是北美一家汽车公司采购结算案例,其实是很简 单的事情,付款的时候,或者说收货的时候需要和订单做一个绑定,三单合一:订单、入库单、发票。要保持一致才能付款,这是财务需要做的工作,实际上也 属于内控的环节,什么时候该付款,付款的条件是什么,预算也是一样,同样是 做一些监督和考核。一个完整的业务循环应该是这样:首先会制定目标,然后制定规划,下达预 测,在过程当中做一些预算的计划、预算的控制、执行的结果,最后执行的结 果要根据 KPI 去计算你的工资,或者说计算你这个部门的业绩,这是老板最想 关注的,就是既有过程控制,又有事后分

15、析,而且可以通过指标的方式明确告 诉你。 对个人的评价也好,对部门的评价也好,现在企业里面很难做到量化的 KPI 指标,但在用友体系里面就做得很好。我们每一个人都有 KPI 的考核指标, 你的每一个系数都有分数, 每一个系数下面还有几个子单位, 各个子单位的达成 情况会汇总, 选上去, 变成你这个项目的分数, 这个项目的分数再加上其他项目 的分数, 会得出这一系列的总分数, 再扣掉一些负的项目, 我们的奖金就是这么 算出来的。 这就是比较科学化的评价手段。 当然, 目前在国内很多企业很难做到, 为什么很难做到?就是因为很多管理的结果很难通过数字进行评价。 绩效管理就 是能够在这方面尽量把各位工

16、作,或者把各级业务单位的工作,各个流程的工 作通过数字固化下来,量化下来,这样我们在做绩效考核的时候就更加有科学 性,实际上是帮我们做这样的事情,这是一个完整的循环,也是管理上更深层 次上的含义。如此, 我们将来可以看到的效果应该是这样的:能够清晰地掌握各项业务指 标的情况,税金、营业费用、管理费用、业务费用,哪一项超标了就会亮红灯, 黄灯表示报警, 如果是绿灯的话是一切正常。 所以老板如果看这张表就很清楚了,他不需要看很细的报表, 先看一个总的, 然后再分细的来看, 销售的偿债能力如 何,看一下销售净利润、增长率,再看一下去年同期是多少,老板可以一层一层 进行横切竖切, 把这些数据进行再分解

17、。 这是杜邦财务分析的架构, 这是利润结 构分析, 从收入结构上面来看销售的业务指标、 收入, 从三个结构分别阐述每个 业务指标的控制情况。 这些不是谁描绘出来的, 而是产品的最终结果就原本是这 样显示的。比如说地区销售收入的统计, 广东地区的销量是一个数据, 上海是一个数据, 这些数据都是可以自动产生的, 而且不仅如此, 这些数据的生成还有一个专门的 功能。去年同期广东销量如何,增长了多少,广东不同地区的情况怎么样,例如 深圳,有无下降等。这是因为这个数据库取数是多维的,而且是为什么 Excel 不 能代替软件的原因。各项费用的预算控制情况, 可以明确到月份, 也可以把预算的周期设置成半 个

18、月、一年、半年,口径由你定。所以你的老板不管是出月报也好,季报也好, 周报也好,只是换一个查询路径而已。但反之,如果用手工去做的话,把月换成 周就要花两天时间, 月换成季又要花两天时间, 就要花太多时间处理这种很琐碎, 又及其简单枯燥的事情,交给系统做就好了。非一般财务软件的功能:我需要说明一下这不是简单的财务软件代替的,它需要结合我们的预算控 制模块做处理。 比如说付款申请,将来要付一笔款,填一个预算付款单,超标了 它会给我一个报警, 如果需要老板再批的, 它会自动把这些信息传到老板电脑上 面,报批的时候又可以传回来,这就是无纸化办公。包括我们现在也一样,用友 公司在做费用处理的时候全部是无

19、纸化, 全部是在电脑上报批, 费用的申请, 包 括票据的结算, 最终付款的结算, 包括中间预算的控制全部都是电脑化。 年初就 制定好了要买两部电脑, 想再买电脑就不行了, 因为之前已经定好了指标, 所以 我们预算控制得非常严, 很少见到哪个企业预算做得比我们还细, 这就是规模化、 管理非常科学化的企业应该做的事情。以后我们的企业也应该向这个方向发展, 涉及到钱的事情控制一定要到位。还有应收帐款预警,这也是属于 KPI 指标上改善的环节,该付款的,该汇款的,该发货的,这里面都有意外的状况和指标帮 助我们改善这种结构。可以把我们的应收帐做一些分析, 30天 -60天帐目占多大 比例,本期内应收帐有

20、多少,涉及到属于哪个销售员负责的,可以做到这么细。 信用的预警, 就是超过这个信用它会报警。 信用的预警有两部分:一个是对 于账期的预警;还有是对金额的预警。我给你 10万块钱的额度, 10万块钱的额 度用完之后你再想发就不给发了, 如果要发也可以, 一定要通过老板的二次确认 才可以。从客户的角度来讲客户的绩效指标:我们说买一套软件不是简单买一个工具,因为它已经隐含了很多管理思想 在里面,这就是最佳业务实践,很多企业都是这么做的,所以我们把这些内容 已经预测到产品里面。 一些好的管理思想可以直接拿过来应用, 不用做太多内部 的管理咨询等等, 软件本身就蕴含了丰富的管理思想, 只是看你的企业有没

21、有这 个基础,可以接受这种思想。从客户的角度来讲客户的绩效指标:一是获取客户的能力,就是挖掘新客户的能力;二是客户的消费,这是一种市场行为;三是客户满意程度。从这三个角度来分析。以上三点, 比如说客户满意度, 客户投诉可以通过系统来投诉, 投诉的结果 可以反馈, 服务的协议我也很清楚, 可以知道哪些客户提出的请求涉及到的配件 是该免费换的部件, 比如说我们的空调, 压缩机三年保修, 其他的部件可能还不 一样, 可以在系统中设定一个标准, 这就防止我们在做售后服务的时候有一些不 透明情况的发生, 这就帮助企业管理现金流, 从客户的角度去管理售后服务、 订 单的预警,一出现异常就会报警。我们有很多

22、订单,但是它只是把前 50张有问 题的订单拽出来,直接给老板。从客户满意度的角度来讲我们可以做很多改善,可以对我们的客户进行分类,哪些客户是 A 类、 B 类客户,现在在手上有订单的客户情况怎么样,这都 是产品的原形, 如果大家对销售比较感兴趣, 我可以跟大家介绍一下销售过程的 管理,这方面我们有很好的系统。最后是客户流失分析、 订单预警分析等, 各项计划的完成率, 发货的准时率, 工作的差错率, 投诉的响应时间反应, 甚至是广告计划的达成率, 或者是投入产 出率, 这里面又有很多关键业务指标, 你只需要把这些数据及时录进去结果就可 以出来。 从销售回款角度来讲, 哪些地方可以帮到我们?比如说

23、我们下订单, 如 果说订单是 100个,发 200个出去,没有监管的话也许就发出去了,再按 100个回款,这种事情就很严重,亏空了,就是因为没有加强内部管理,在系统里面 加一个限制就好, 不允许你过量发货。 再举一个例子, 比如说采购就有很多这样 的漏洞,采购合同是 A100件,他送了 A120件进来,付款的话是按实际的收货 来付款,我是按 120来收货的,但是我的订单只需要 100,你送了 120过来,那 多余的 20就会呆掉。如果呆掉的东西放到仓库里面,时间久了就不值钱了,甚 至报废了, 很多情况都是由此而产生的, 核心的核心, 关键的关键还是在于内部 的管理, 内部的管控不到位而产生的。

24、 在系统里面内制 560多个产品, 你可以选 哪些地方需要控制, 哪些地方在我们的业务范围里面是最容易出问题, 把这个问 题揪出来用软件加以监控。一个诱人的功能 接单模拟订单一接就知道能赚多少钱,在以前是没有办法想象的,是按人民币赚得多 还是港币赚得多,都可以做模拟。折扣、毛利等很多角度都可以做分析。谈谈库存管理的矛盾库存实际上就是一种负债,库存越多说明我们的管理就存在问题,因为库存 是掩盖很多问题的一个砝码, 很多事情是靠库存压住的, 所以你看不到交货不正 常,或者库存投入太大,所以我们就设立了周转的分析,储备的分析,批次、序 列号的管理控制等等。仓库管理这里面存在“二八原则” ,不管你是什

25、么行业一定是这样的规则, 就是八二原则。 80%的收入是 20%的人创造的,很多企业都有这样的特点。同样在一个企业里面也是这样, 80%的物料是价格比较低廉的, 20%的物料是价格比 较高的,你的精力应该是放到 20%上面,而不是管拖把、管扫帚、管胶水,你要 管那些长料件、 核心料件等核心料件上, 在价格比较高的料件上做一些控制。 然 后我的这些料在哪里, 现成量有多少, 周转率的情况如何等都有一些指标。 甚至 可以做到现在仓库里面有多少料是超过 200的, 当时是怎么来的, 分几个批次来 的, 当时的工具是什么。 我没有见过哪个企业在做 100天之后还能发现这个料是 哪个供应商提供的, 基本

26、上找不到, 软件在这方面可以帮到我们, 如果你出现呆 滞的话, 它可以帮你把这部分呆滞问题的存货找出来, 而且能够把它的来龙去脉 做一个分析,来杜绝下一次的呆滞存货。也就是说, 我们需要库存能够维持在一个比较均衡的水平, 供需平衡 , 客户 需要多少我们就提供多少, 最多有一部分缓冲, 但是不能占用太多资金, 这不是 喊一句空话说降低库存这么简单,需要在各个层面,各个业务单元对整个存货 的收发和控制做一些监管,包括对条码的跟踪,保质期的控制,它会把超过保 质期的料件方案找出来进行分析。人力资源业绩指标:人力资源是什么呢?他有一系列 KPI 指标达成, 但是人力资源的 KPI 指标更 难管了,

27、它不像业务指标, 业务指标还可以量化, 对人的评价应该怎么做呢?未 来人力资源的 KPI 考核,或者说人力资源管理的趋势一定是数字化量化,就是 把你的能力, 绩效达成, 各项业务指标用数字的方式固化下来, 如果这样的话就 离不开信息化。一般来讲, HR 的绩效指标一般是在定了 ERP 之后才用的, 光用 人力资源软件的 KPI 有用吗?意义不够深,因为没有业务数据做支撑,充其量 就是对于一个考核打一个分而已, 实际上还是流于形式, 更多的是通过它所做的 事情,这个事情就是在 ERP 中所做的这些流程,反应事件的真相,这些真相能 够最后固化下来, 这是最终的目标。 试想如果你的物料管理没有做好, 又怎么管 人呢?人力资源 KPI 指标分成这几个项目:人力成本、结构分析、人力状态和他 出勤率,流动率,或者说加班的情况,或者业务指标的搭配情况,这就是从人本 身的几个角度做的分析。 在哪些地方可以改善呢?人员结构、 薪资计算。 将来的薪资计算不是简单的,奖金的制定指标越来越完善。总结:我们提供系统也好、模块也好,实际上就是为了反映通过绩效的成功应用, 能够在管理层面有更多考核和监督的职能。 通过 KPI 指标作为考核的核心。在 ERP 的应用