IT项目组织与人力资源管理ppt课件

1、第五章 IT项目组织与人力资源管理5.1 IT项目组织5.2人力资源管理15.1项目组织管理5.1.1项目的主要相关者5.1.2项目管理组织的形式及其特点5.1.3项目团队与项目经理25.1.1利益相关者利益相关者 积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的执行或项目的成功其利益会受到正面或反面影项目的执行或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。响的个体和组织。 项目管理团队必须识别哪些个体和组织是项目的干系项目管理团队必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这人，确定他们的需求和期望，然

2、后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。对项目干系人的些需求、期望以确保项目能够成功。对项目干系人的识别通常是非常困难的识别通常是非常困难的，非常重要，非常重要。 项目经理-负责管理项目的人； 项目实施组织或项目团队 项目的 客户或用户，如IT项目的：领导和各部门的使用者； 业主，如发起该项目的组织，公司董事会、总经理； 提供资金者，如公司、政府、金融机构； 承包商，为项目组织提供产品的组织，IT项目的开发商； 合伙人，如合资企业的项目合作者； 社会，如司法或执法机构和广大公众；3 人决定项目的质量和成功。 与人员有关的过程旨在创建一种人员能快速有效地为项目做贡献的环境。这些过程如下

3、:项目组织结构界定:确定一个经过优化、适合项目需要的组织结构，包括明确在项目中的角色，权限和职责；人员分配:选配具有相应能力的人员以适应项目的需要，WBS/OBS，责任矩阵；项目团队建设:开发个人和项目组的技能和其它能力，促进项目的执行。5.1.2.项目管理组织的形式及其特点4项目组织结构确定 通常应按发起组织的方针及项目的具体条件确定项目的组织结构 项目组织结构应设计为有利于项目的所有的参与者之间的沟通和合作 关键角色、权限和责任的分配：项目经理会计质量体系监控部门 应制订计划并定期评审项目组织结构的有效性和适应性。5组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构

4、(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz 6项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织7项目管理的组织形式 职能型组织形式 项目型组织形式 矩阵型组织形式 网络型组织形式 其他：复合性组织、虚拟等8职能型组织职能型组织 9职能型组织机构职能型组织机构项目以企业现有职能部门作为承担项目的主体。一个项目可用一个部门完成，也可能多个部门完成。项目成员可以兼职或专职从事项目任务，专职人员通常也是临时的。而兼职人员在从事项目任务的同时，还需从事日常的职能工作。视项目的规模，项目经理通常由公司副总、部门经理或工程技术人员担

5、任。职能型组织适合进行企业的内部项目，通常运用这种组织形式的企业是工业产品生产型企业。优点：组织的灵活性可使项目的人力资源始终保持与项目的任务范围和工作负荷相匹配。专业化的分工有利于提高资源的利用率。从而避免人力资源的浪费。缺点：项目团队的轮廓模糊和约束力薄弱，从而影响项目团队的效能，造成项目工作的职责和工作程序模糊和影响项目的的进度和目标。对客户的需求变化反映迟钝。一个部门内多个项目时资源平衡的困难，一个项目多个部门完成时跨部门沟通困难项目目标与职能目标的矛盾。10项目型组织项目型组织11项目型组织机构项目型组织机构 项目型组织机构部门全部安项目进行设置，式一种单目标的长治组织方式。项目经理

6、可以组织内外的资源。 适用于多个相似项目的单位，以及长期、大型、重要、复杂项目。 优点是从事项目的综合能力强，能快速、有效地对项目目标变化和客户需求变化做出反应。 缺点是经济效益低。由于项目团队成员是专职人员，资源的闲置费用需分摊到项目费用中。另外，各种专业人员均需配置到每一个项目团队，造成人力资源的浪费，临时性项目结束后项目组成员的工作保障问题、各部门的横向联系少。12弱矩阵型组织弱矩阵型组织 13平衡型矩阵组织平衡型矩阵组织14强矩阵型组织强矩阵型组织 15矩阵型组织机构矩阵型组织机构矩阵型组织机构是职能型组织机构和项目型组织机构的混合。在纵向上具有职能型组织机构的特点，在横向上具有项目型

7、组织机构的特点，故命名为矩阵型组织机构。适用于项目需利用多个部门的稀缺资源，稀缺资源又不必全职用于单一项目的情况。优点：矩阵型组织机构既有项目型组织机构注重项目效能和客户的特点，又保留了职能型组织机构的专业化分工和资源与任务匹配的特点在矩阵型组织机构中，项目经理对项目的目标实现负责，而职能部门经理负责为项目的实施提供所需资源。项目经理是企业与项目客户的媒介，同时又是项目的组织者。有利于克服职能型和项目型的弱点。缺点：项目团队成员具有双重领导，在行政上受部门经理领导，在项目工作上受项目经理领导，处理不好责任不明，易发生冲突。公司根据市场和客户的需求，根据项目规模对资源的要求灵活组建项目团队。 1

8、6组织结构对项目的影响 175.1.3.项目团队与项目经理项目团队的定义与特性项目团队的定义与特性：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体的目标而组项目团队是由一组个体成员为实现一个具体的目标而组建的协同工作队伍。建的协同工作队伍。1）目的性）目的性2）临时性）临时性3）团队性）团队性4）双重领导性）双重领导性5）渐进性和灵活性）渐进性和灵活性1.项目团队项目团队18项目组成团队的创建与发展项目组成团队的创建与发展 1）形成阶段 2）震荡阶段 3）规范阶段 4）辉煌阶段19团队精神工作绩效形成阶段形成阶段震荡阶段震荡阶段规范阶段规范阶段辉煌阶段辉煌阶段项目团队成长各阶段的绩效项目团队成长各阶段

9、的绩效 水平与团队精神示意图水平与团队精神示意图20团队精神是一个团队所拥有的精神的总和。团队精神是一个团队所拥有的精神的总和。1）高度的相互信任）高度的相互信任2）强烈的相互依赖）强烈的相互依赖3）统一的共同目标）统一的共同目标4）全面的互助合作）全面的互助合作5）关系平等与积极参与）关系平等与积极参与6）自我激励与自我约束）自我激励与自我约束21影响团队绩效的主要因素：影响团队绩效的主要因素：1）项目经理领导不力）项目经理领导不力2）项目团队的目标不明）项目团队的目标不明3）项目团队成员的职责不清）项目团队成员的职责不清4）项目团队缺乏沟通）项目团队缺乏沟通5）项目团队激励不足）项目团队激

10、励不足6）规章不全和约束无力）规章不全和约束无力222.项目经理负责管理整个项目的人负责管理整个项目的人1）项目团队的领导者与决策人）项目团队的领导者与决策人2）项目的计划者与分析师）项目的计划者与分析师3）项目的组织者与合作者）项目的组织者与合作者4）项目的控制者与评价者）项目的控制者与评价者5）项目利益的协调人和促进者）项目利益的协调人和促进者23项目经理的责任 明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取分配项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 （包括：- 顾客及其它

11、利益相关者；- 支持项目的发起组织的有关职能部门，特别是负责监控项目的职能部门，如进度计划，质量和成本的管理的职能部门。 项目考评与项目报告24合格项目经理的基本要求 良好的职业道德 知识和经验 系统的思维能力 综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等） 创新能力 身体健康25项目经理的职能要求项目经理的职能要求1）项目经理的概念性技能）项目经理的概念性技能发现和分析问题的能力发现和分析问题的能力解决问题的能力解决问题的能力指定决策的能力指定决策的能力灵活应变的能力灵活应变的能力2）项目经理的人际关系能力）项目经理的人际关系能力沟通能力沟通能力激励能力激励能力人际交往能力人际交往能力处理

12、矛盾与冲突的能力处理矛盾与冲突的能力3）项目经理的专业技能）项目经理的专业技能26项目经理的素质要求项目经理的素质要求 要有勇于承担责任的勇气要有勇于承担责任的勇气 要有积极创新的精神要有积极创新的精神 要有实事求是的态度要有实事求是的态度 要有任劳任怨和积极肯干的作风要有任劳任怨和积极肯干的作风 要有坚强的自信心要有坚强的自信心27能力考核因素 能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义28对企业对企业ITIT项目管理经理的知识、经验与个人素质项目管理经理的知识、经验与个人素质的要求的要求IPMP的能力考核因素基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理

13、实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南 社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况 方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题 组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文档管理，项目开始，风险管理，项目信息系统报告，项目结束和评估，人员管理 个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全

14、面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术 总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历） 29关于国际项目管理专业资质认证关于国际项目管理专业资质认证（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1985)（2）IPMA的 ICB与IPMP,1996(1987,1993)（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中国劳动部的认证体系（5）其他30项目的三坐标（三重约束）质量质量功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标31项目经理能力的三坐标项项目目管管理理业业务务技技能能技技术术背背景景目标目标325.2 IT5.2 IT项目人力资源管

15、理项目人力资源管理 管理规划-确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。组织设计结构等 人员分配:选配具有相应能力的人员以适应项目的需要，WBS/OBS，责任矩阵 团队建设33人员分配 应从教育程度、知识和经验等方面界定项目工作人员必须具备的能力。如果预计到由于这种能力要求在招聘新员工时会遇到困难，则应给予充分的提前时间，以重新招聘和培训。应依据工作说明书的要求及时选择人员，且应考虑被选人员的能力并参考以前的经验。对项目的所有人员，无论其是项目组织的正式成员，或依然留在发起组织中的附属机构，都应采用这一选择准则。项目经理应参与其它关键工作组成员的任命。选择项目经理时，应优先考虑领导技能。将成

16、员分配到各小组时，应考虑每个人的兴趣，人员间的关系及他的强项和弱项。熟悉人员的特点和经验可能对最恰当地确定项目组成员的职责有帮助。被任命人应理解并接受工作说明书。任命应经批准并通知所有有关人员。 应对每个人工作的效率和效能进行监控，需要时，并采取适当措施。34人力资源的特征 有自身需求 主观能动性 不可储存性 终身可开发性 耗费其他资源 社会环境约束35人有什么样的需求？ 马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论 佛罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论36马斯洛需要理论讨论:1.人的需要是相同的吗？2.会受哪些因素影响呢？37马斯洛的需要层次理论1 生理的需要 2 安全的

17、需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我实现的需要 生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要38麦克利兰的成就需要理论 权利的需要 社交的需要 成就的需要39赫茨伯格的双因素理论讨论：富裕家庭的孩子与贫穷家庭的孩子谁学习更刻苦更认真？40赫茨伯格的双因素理论 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感41佛罗姆的期望理论讨论：A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也

18、没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？42佛罗姆的期望理论人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=VE43公平理论讨论：如果你和同事做的工作和作出的贡献一样多，但上级给同事的报酬比你的多，你会怎么想？反过来又如何呢？44亚当斯的公平理论 要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。45需要的特点有哪些？ 多样性 层次性 潜在性 可变性46项目人力资源管理一般过程 项目人力资源需求分析 项目人力资源招聘与选拔 项目人力资源培训学习及使用 项目人力资源绩效考核 项

19、目人力资源激励47项目组织与人力资源管理成果 组织结构图 角色和责任分派矩阵 人员配备计划 文字说明48项目责任分配表-案例I 负责S 辅助 A 批准WBS项目经理调研员程序员测试员主要任务任务名称用户需求调研111SI确认用户需求110用户需求分析112IS网络环境确认113SIS用户需求确认114AI开发环境准备120硬件环境准备121SI软件环境准备122SI系统分析131SI程序设计130成本汇总构成设计132AI成本模型设计133AI数据采集设计134AI数据库设计135AI报表设计136AI文档制作141AI程序开发140源代码编写142I程序测试143AI美工界面设计144AIS系统测试150ASI试运行160AIS用户验收170AI49项目责任分配表-案例50人员配备计划-案例51人力资源计划表任务名称资源名称工作总量(人周)工作比例 工作量(人周)资源数量(人) 工期(周)项目管理软件项目管理软件100100362确认用户需求确认用户需求110110用户需求调研111