制造型企业如何打造战略伙伴关系

1、制造型企业如何打造战略伙伴关系内容 摘要： 电子 商务 时代 ， 企业 间的竞争日益取决于整个供应链的价值链 网络 之间的竞争。本文结合国内外一些知名企业建立伙伴关系的操作理论，从制造型企业的角度对供应链战略伙伴关系信任机制的建立，以及 开展 与供应商、物流方、流通商、同行业竞争对手的战略伙伴关系的 方法 进展了讨论。关键词：电子商务 战略伙伴关系 第三方物流 企业动态联盟 商会进入21世纪以来，供应链管理思想日益得到重视。如何在探求更先进的制造技术的同时，谋求合作伙伴之间长期的战略合作关系，已经成为制造型企业应对竞争的关键要素。信任关系的建立供应链管理实际上是一种基于“竞争合作协调机制，以分

2、散化消费的企业联盟的协调为保障的新的企业合作形式，它以实现企业“双赢为根本目的。只有当企业间建立了互相信任的合作伙伴关系时，双方才能信赖对方，建立信息共享机制。因此，实现战略伙伴管理首先要建立信任关系。“老实守信、公平互利的信任关系是根底建立了长期战略伙伴关系的企业要充分信任自己的合作伙伴，要求合作双方必须理解彼此的消费程序和消费才能，明确彼此的经营方案、策略，并且明确各自为了协助对方实现战略目的而必须采取的战术策略和承担的责任。同时，合作双方在进展利益和责任的分配时要表达公平互利的原那么，特别是在供应链中占主导地位的一方，更是不能欺压弱小的一方，否那么只会导致信任关系的破裂和合作伙伴的失去。

3、风险控制和管理措施是保证在供应链中主要存在两种不确定性，一种是需求信息偏向逐级放大引起的供应商库存不确定性，另一种是物流供应时间延迟效应导致的交货期不确定。对于“放大效应，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲，要更自由、高效地使用EDI交换有关本钱、作业方案、质量控制信息；供应商和制造商要经常进展互访，加强对风险的事中过程控制而不是事后控制等。对第二种不确定性，可以通过进展业务流程再设计来精简供应链，消除冗余环节；在选择供应商时尽量实现本地化和JIT；在某阶段出现的 问题 尽可能在局部环节解决问题，把 影响 范围限制在最小；采用第三方物流并在实现分销网络和运输道路优化的同时加强运输

4、过程实时跟踪；安排充足的提早期，同时准确设计平安库存。鼓励机制是手段常见的鼓励形式有以下几种：价格鼓励；订单鼓励；商誉鼓励；信息鼓励；淘汰鼓励。建立 科学 、合理、公平、有效的供应链评价体系，并始终坚持对企业外部资源的全球搜索。在保存优秀合作伙伴的同时，保证充足的增补资源，促使合作伙伴为保持长期的合作关系和自己在供应链的地位，主动实现本钱、质量等全方面的革新。供应商关系建立业务外包使 现代 商业组织发生了许多根本性变化，减少了本钱，降低了风险，消除了冗员，增强了供应链竞争力，同时，也使企业的组织网络急速扩张。因此，现代企业也面临一个宏大的挑战：如何有效地开发、管理数目众多的供应商？可以从以下几

5、个方面入手：供应商开发企业要进展全球资源的供应商搜索，同时，亲密关注业界动态，跟踪领域中的指导者，并为企业开展建立充足的备选资源储藏，以确保与最优秀者建立伙伴关系。合作双方必须主动地为配合对方实现战略目的及时采取行动，必要时，供应商要自发地为下游企业围绕某些特定的主题举行供应商论坛。而采购商那么必须与供应商保持亲密的互访，经常组织双方的管理人员开展高级管理会议，适当时聘请国内外专家进展讲座。对于长期存在的重要问题，成立专门 研究 小组，不定期开展供应商调查活动，理解客户公司与供应商之间的交流、协作方式和效果。本钱改进战略伙伴的本钱改进追求的是整个供应链本钱的降低，故应首先理解供应商的状况，满足

6、与供应商的共同优势需要。将本钱控制的重点集中在占公司总本钱80%的供应商身上，对这些公司所进展的任何改进都可以实现大量的本钱节约，从而实现改善产品质量、缩短消费时间、进步交货速度的目的。供应商要不断地向制造商汇报业绩，报告的内容包括产品质量、本钱控制包括供应商本钱的降低、企业运作流程中的资源分配情况、库存程度、交货速度、配送表现以及技术支持等。制造商要按照一致的质量标准来要求供应商，帮助供应商开展质量团队培训、供应商研究小组和供应商论坛等建立性工作；建立相应的供应商原料、劳动力、本钱等的详细的数据库，帮助供应商进展价值 分析 ；配合供应商进展边际本钱及竞争性目的市场的分析，以使产品价格具有竞争

7、优势。本田公司为了实现本钱节约施行了本田BP最正确位置、最正确消费力、最正确合作伙伴、现场改善法等改革方案：鼓励供应商参与新产品研发；施行现场工程师工程，为供应商在消费现场设立办公室，参与现场消费、即时配送，可以使用本田内部的网络系统；建立新产品实验室，邀请供应商在现场帮助解决研发中的技术难题，并提出本钱改进建议。通过类似的一系列改革方案，本田把整个库存周转率降低23%-33%，元件的即时配送率达99.9%，公司本钱节约30%。供应商支持对于施行战略合作的企业来说，进展技术、渠道、市场和人力资源的整合，实现外部资源的共用也成为了决定战略合作的重要指标。戴姆勒克莱斯勒邀请供应商的技术工程师参与新

8、模型开发团体，在供应商中启动了SCORE工程，要求供应商每年都必须提出改进消费、降低本钱的方案，一旦建议被采用，那么将从中所获本钱节约及增加的效益与供应商分享。本田在其工厂附近通过社区学校为供应商设立培训工程，费用共同承担，甚至免费。IBM在自己的采购系统施行成功后，为供应商安装了SAP软件和自己开发的采购系统，帮助供应商把间接原料、效劳以及耗材等非传统产品进展集中化采购；实现了供应商之间的技术连接，给供应商带来了宏大的效益。1998年IBM为结合 科技 公司安装了采购恳求目录和SAP软件，结合科技所所有的非消费性物资采购交给IBM公司管理，当年结合科技就实现了7.5亿美元的经费节约目的。构建

9、分销商合作关系物流看不见的利润源泉中国 仓储协会第三次全国范围内的物流供求状况调查显示，尽管我国年 社会 物流费用支出已约占GDP的20%-30%，并且还有持续增长的宏大潜力，但是，许多企业还是对 目前 的物流运作速度和物流信息的利用很不满意。随着我国流通体制的不断改革，物流继物料管理、流程控制之后成为了 企业 的第三个利润源泉。沃尔玛、DELL就是凭借其不可复制的物流形式确立了其在业界的“霸主地位。落后的物流形式已经成为制约企业 开展 的瓶颈，只有掌握了物流的主动权才能在剧烈的市场竞争中立于不败之地。关注分销渠道建立在买方市场，“得渠道者得天下。同时，一些大流通商为了确立自己在流通业的垄断地

10、位，经常要挟供应商不断提供最低的价格，流通业也因此博得了“经销杀手的“名号。但制造型企业自己组织商品销售是很不 经济 的，因此，制造业如何转变与经销商之间纯粹的讨价还价关系，转而谋求战略合作关系显得异常重要。加大力度、不失时机地打造自己的营销渠道。常见的渠道组织形式有管理型垂直渠道系统、契约型垂直渠道系统和特许经营组织。 目前 ，特许经营组织形式是欧美国家中开展最快、地位最重要的销售组织形式，是指拥有某种独特产品、效劳、经营方式或商标专用权的个人或者组织根据契约而结合组成的渠道 网络 。特许人允许经营者享有其独特的商品、效劳或者专利使用权，而经营者向特许人交纳“特许使用费。像麦当劳公司向经营者

11、收取15万美元的开张费，并从销售额中提取3%的特许权费用和3.5%的租赁费。着力培植或扶持某些行业流通领域。流通是一个高价值的领域，但是我国在很多流通领域的“杀手企业仍然空缺，在百货业国内有百联，外资有沃尔玛等；食品超市有家乐福；国美和苏美那么已逐渐成为我国家电流通业的杀手，但是，在办公产品、汽车配件、家具、建材、医药等领域具备“杀手才能的流通商尚未诞生，假设谁能把握这个机遇，谁就可以从中掘取巨额的价值。因此，我们可以利用参加WTO的保护期，着力培植和开展自己的具有一定规模的流通杀手。关注国际流通巨头在国内的扩张。零售业是我国第三产业中最重要的产业之一，外资零售所占的市场份额也在持续高速增长。

12、随着WTO保护期的临近完毕，外资零售巨头也加快了在我国的扩张，例如最早进入我国的日本711便利目前已经获准在广州开店300家，还方案将来5年内在北京开500家，麦肯锡甚至预言：将来5年内 中国 60%的零售市场将被三大国际零售集团所占据。尽管对中国零售业来说这是一个极大的挑战，但是对于具有“全球制造中心区位优势的中国制造业来说这却是一个急速拓展海外市场的良机。开展竞争伙伴的战略合作关系一方主导的企业动态联盟在供应链管理的环境下，不仅在价值链的上下游环节存在战略合作关系，即便在同为竞争对手的企业之间也可以开展战略伙伴关系，他们可以通过共用某些企业资源例来到达双赢的目的。日本711便利店就成功的实

13、现了基于竞争对手战略合作的“共生多赢形式。日本711的董事长铃木敏文在考察美国餐饮业时却意外地发现：美国大型餐馆的旁边有很多的小型店，他们不但没有被挤垮，反而呈现一种良好的增长势头。他在仔细 分析 了这种状况后认为这种形式在零售业同样适用。于是，日本711开始尝试实现与传统中小零售商店的共同开展。他们以特许加盟的方式构建了一套系统，帮助他们解决财务管理、税务申报、集中采购和支付以及物流等功能。如今，加盟店、厂家、供应商、共同配送中心和711总部已经形成了一个庞大的商业网络。行业协会的开展商会作为企业和企业家的组织，分别代表不同阶层、不同行业、不同利益集团，通过合法的途径，公开阐述自己的意见，参

14、与协商和平衡政府决策，加强政府、企业和公众沟通，实现行业开展和协调、自律的民间自由商业中介机构。以前，制造型企业为了完成采购尤其是大批量的采购，常常不得不开展众多的供应商关系，这样意味着为保持产业链的稳定和开展，企业不得不屡次和类似的企业进展一系列重复的商务活动，极度增加了人力、物力和财力的投入，增加了经营和贸易本钱。而对于处在供应链中的中小型供应商企业来说，为了参加相对稳定的供应链组织，往往需要付出相当大的代价，在会谈中还往往处于不利的位置。而开展商会组织，通过商会组织来开展、维系产业链的战略合作关系，并组织、约束内部成员的消费行为，将大大降低供应链整体的运营本钱，并有利于一些先进的研发、消费、管理、物流技术的推广。推广和施行企业之间的战略合作