降低采购成本的战略性思考

1、什么是采购成本采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人 员的管理费用、采购人员管理费用等。节约采购成本的技巧 一、节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：1）价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：适用于新产品工：针对产品 或服务的功能加以研究，以最低的 生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法， 来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。2）谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也

2、适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3沧5%如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VAVE）等手法。3）早期供应商参与ESI:在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与 新产品开发小 组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极 早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。4杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件， 却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量， 而增加议价空间的方式。5）联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医

3、院、学校等，通过统计不同采购组 织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般 商业活动之中，如第三方采购， 专门替那些需求量不大的企业单位服务。6) 为便利采购而设计，DFP自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的 标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所 需的技术支援，同时也降低 生产成本 。7) 价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解 成本结构 的基本要素，对采购者 是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为 公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。8) 标准化采购：实施规格的标准化，

4、 为不同的 产品项目 或零件使用共通的设计、 规格， 或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其 中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。二、企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采 购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。1) 所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者 是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着 作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当 庞大，也不可忽视其 成本节省

5、 的效能。2) 年需求量与年采购总额。 年需求量与年采购额各为多少， 这关系到在与供应商 议价 时，是否能得到较好的议价优势。3) 与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴 关系，进而结为 策略联盟 ，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不 容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法 做到。4）产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩 小。降低采购成本的战略性思考我国传统降低采购成本的方法和范围过多地局

6、限在采购领域、采购性费用和采购规模 效益三个方面。因此，建立降低采购成本的新思路和新方法，对于有效进行市场竞争，提高 采购的竞争能力和采购经济效益有着重大的现实意义。1）运用价值链分析方法价值链分析将采购视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本 与其相关活动紧密联系在一起。价值链分析包括： 内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前 和之后的作业，以找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。 外部价值链分析。即与供应商和顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着采购用于 价值链的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着采购，如供应商发货频繁可以

7、降低采 购的库存需求。顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量 大，事先确定的顾客成本要高。2）重视无形成本动因和采购竞争优势成本动因包括导致成本发生的任何因素，重视无形成本动因的分析能为采购改变成本 地位、增强竞争力提供契机。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造采购竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。3）通过资源共享来降低采购成本资源可以分为共享和非共享资源两大类。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用 的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。例如， 采购固定资产就是典型的共享资源，除了固定资产以外，还有：产品的研究开发费用。 资源

8、的采购费用。信息使用费用。信息传播费用。建立和使用 销售渠道的费用。交 易费用。市场开发费用。经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降 低产品成本。4）利用信息管理系统来降低采购成本在信息时代，降低采购成本的思路和方法应该建立在以计算机为中心的信息管理系统 的基础上。如果没有一套高效的信息管理系统，降低采购成本将一筹莫展。因此，采购首 先要建立起以电子计算机和国际互联网为中心的高效信息管理系统。在此基础上可以采用 的方法有：利用 电子数据交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间。利 用国际互联网收集和发布信息，达到降低采购成本的目的。利用计算机集成制造系统（CIMS，将采购

9、全部生产经营活动所需的信息 （市场需求信息、资源信息、管理信息等）， 以及整个生产经营过程（从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务）进行系 统地有机管理和控制。利用集自动订货系统。综上所述，想必能为政府采购成本的降低起到点拔作用，同时能通过战略性的思考给采 购降低采购成本带来活动力！编辑采购成本降低的策略与方法一、采购成本降低受到重视的原因由于近年来受到全球 金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济 部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查"制造业经营实况分析"结果发现，在制造业 中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最

10、大的困难，其 次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的 产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为 企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低 采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。二、降低采购成本的十大手法根据统计全美 Fortune 200 公司所使用的成本降低手法， 最有效果的前十项如下， 由于 各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。1) Value Analysis( 价值分析

11、， VA)2) Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本 ，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析 是使用于新产品工程设计阶段。 而价值工程则是针对现有产品的功能 / 成本，做系统化的研 究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。3) Negotiation (谈判)：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求 时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用

12、价格/成本分析，价值分析与价值工程(VA/V日等手法。4) Target Costing (目标成本法)：管理学大师彼得杜拉克(Peter F.Drucker ) 在企业的五大致命过失( Five deadly business sins )一文中提到，企业的第三个致命过 失是，定价受成本的驱动( cost-driven pricing )。大多数美国公司，以及几乎所有的欧 洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不 得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价 格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支

13、付的价格为前提， 因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动 的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外， 丰田和日产把德国的豪华型轿车挤 出了美国市场，便是采用价格引导成本( price-driven costing )的结果。5）Early Supplier Involvement（早期供应商参与,ESI）:这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品 开发小组对供应商提出性能规格（ Performance Specification ）的要求，借助供应商的专 业知识来达到降低成本的目的。6）Le

14、veraging Purchases （杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中 扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向 同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本 的机会。7）Consortium Purchasing （联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、 学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的 数量折扣 价格。这也被应用于 一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（ Third-party Purchasing ），专 门替那些MR（需求量不大的企业单位服务。8）Des

15、ign for Purchase（为便利采购而设计，DFP :自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方 便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了 生产所需的成本。9）Cost and Price Analysis （价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解 成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就 不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格， 同时也会失去许多降低采购成本的机会。10）Standardization （标准化）：实施规格的标

16、准化，为不同的 产品项目 、夹治具或 零件使用共通的设计 / 规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的 目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以 获得更大的效益。、影响采购成本策略的因素以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑 下列几项采购相关的情况。1) 所采购产品或服务的型态。2) 产品所处的生命周期阶段。3) 年需求量与年采购总金额。4) 与供应商之间的关系。首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应 是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整

17、，持续性采购对 成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其 成 本节省的效能。接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得 到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期( Product Life Cycle )所处的阶 段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰 退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C电子产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐 缩短的趋势。最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应 商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同

18、。如果与供应商的关 系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的 关系，彼此互信合作时，才有办法做到。四、降低采购成本的策略 -依产品生命周期 来订定采购项目在其 产品生命周期 的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。1) 导入期(Emergenc® :新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值 分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。2) 成长期(Growth):新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可 以利用需求量 大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。3) 成熟期( Maturity )：生产或技术

19、达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。 价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。4) 衰退期( Decline )：产品或技术即将过时 (obsolescence) 或将衰退，并有替代产 品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。五、降低采购成本的策略 - 依采购特性及于供应商之关系来订定1) 影响性较小的采购( Low-Impact Purchase )：影响性较小的采购部分，其金额虽 然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格， 采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额

20、。 策略 ：采用快速、低成本的价格分析 (Price Analysis) 方法。1. 比较分析各供应商报价。2. 比较目录或市场价格。3. 比较过去的采购价格记录。4. 比较类似产品采购的价格。2) 杠杆采购( Leverage Purchase )：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却 不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上 市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采 购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。 策略 ：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。1. 价值分析 (Value Analysis)。2. 分

21、析供应商提供的成本结构。3. 进行成本估算 (Cost Estimates) 。4. 计算整体拥有成本( TCO)。3) 重要计划的采购(Critical Purchase ):重要计划的采购包括一次性，或非经常 性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。策略:采用成本分析为主要方法。1. 计算整体拥有成本2. 分析整个供应链的成本结构。如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。4) 策略性采购(Strategic Purchase ):策略性采购代表非常重要的持续性采购案， 采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质

22、的关系。公司应该花较多时间在成本与 价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。策略:采用成本分析为主要方法。1. 分析供应商移伴的详细成本资料(Open books)，并 找出可能改善的部分。2. 计算整体拥有成本(TCO o3. 分析整个供应链的成本结构。4. 使用目标成本法(Target Costing )。5. 让采购或/及供应商早期参与新产品开发(EPI/ESI)。六、结语:由于实际采购情况的区分并不是如表所示那么明确，采购人员通常需要使用一种以上 的手法，经由组合使用来达到成本降低的目的。编辑采购成本与供应商关系管理许多制造商经常以“压价”或者取消合同来威胁供应商，这种采购策略只会缩

23、小利润 空间，使“制造商供应商”之间产生敌对情绪，从而破坏双方的长期合作关系。幸运的 是，企业经过长期发展磨合后，逐渐总结出一种富有成效的协同方法基于活动的成本 分析模型 (Activity-based Costing Models ) 。最初，通过低价格采购来创造短期的收益是许多采购组织特有的功能。然而现在，对 于许多制造商来说，寻找那些富有 创新意识 、能一直给他们带来整体的成本缩减的供应商 才是他们最终的目的。因此如果采购商总是尝试利用强压手段来迫使供应商提供所谓的 “最优价格”，最终只会打击供应商参与合作的积极性。虽然竞价采购 的目的在于最大程度地缩减单件成本，然而实际上，这种竞价流程

24、的结 果却往往使总成本增加。例如，如果采购组织不考虑 质量成本 、准时交付、 税收等因素， 基于单件成本的竞价往往会引导采购组织做出错误的 采购决策 。此外，单纯依靠价格做采 购决策往往会给 企业声誉 带来负面影响。因为 制造商 营造的这种畸形竞争氛围只会让供应 商对未来产生怀疑。例如，世界着名汽车制造商 美国通用汽车(GM在早期的发展阶段中，它一直给汽车零 部件供应商带来源源不断的采购订单， 但在这些供应商看来，GM的声誉似乎并不是那么好！ 因为GM总是无法依靠零部件供应商的研发活动对快速变化的 市场环境做出响应。此外，GM 和零部件供应商在缩减供应链的整体成本方面依然未见起色。相反，丰田汽车却依靠协同 供应商管理方法，一举超越GM成为北美汽车销售量最多的汽车制造商。 丰田公司继续推行 它们的全球供应商 发展战略 ，旨在建立更加紧密的、协同的供应商关系。制造商运用基于活动的成本分析模型 (Activity-based Costing Models )对生产零部件的潜在成本进行分析，然后再利用分析结果与零部件供应商进行一轮一轮地谈判。虽然 这种方法最终也能消除一些非增值的经营活动，但是它