建设集团有限公司管理规章制度样本(共19页)

1、建设集团有限公司管理规章制度XX建设集团有限公司管理制度为使公司不断开拓创新、抢抓机遇，向大而强转变，全面提高管理水平，充分调动公司各部门、各项目部的积极性，解放思想、转变观念，为确保实现总公司下达的各项任务目标，特对公司的管理制度进行修订和完善，望各公司、各部门及各项目部遵照执行。一、 机构设置（一）建设集团领导班子组成及分工总经理：总顾问：常务副总经理：总工程师（分管投标、合同、结算）：副总经理（分管质量、安全、清欠）：副总经理（兼长清公司经理）：副总经理（兼济南公司经理）：副总经理（兼对外公司经理）：副总经理（兼市政公司经理）：副总经理（分管公司办公室及宣教）：副总经理（兼财务部经理）：

2、副总经理：（二）经营部经理： 职员：（三）投标办经理： 职员：总工办职员：（四）结算处处长： 职员： （长清公司）、（济南公司）、（兼）（对外公司）（五）财务部经理： 财务处处长：（长清公司）、（济南公司）会计：（长清公司）（济南公司）清欠职员：长清公司）（六）办公室主任： 职员： 宣教科长：（七）长清公司经理： 副经理：处长： 职员：处长： 职员： 职员：（八）济南公司经理： 副经理：处长： 职员：处长： 职员： 主任： 职员：主任：科长： 职员：（九）对外公司经理： 副经理：质量安全处处长： 施工技术处处长：（十）市政公司经理： 副经理： 会计：（十一）检测公司经理： 技术科科长： 质量科

3、科长：二、任务目标（一）建设集团总任务目标1. 承接工程面积目标：保证完成在建面积170万平方米。2. 工程质量目标：工程合格率100，优良工程10个，确保“泉城杯”工程1个，确保“泰山杯”工程1个。3. 安全生产目标：红牌工地10个，确保省级安全文明工地1个，全年无死亡事故。4. 完成建安产值目标：保证8亿元。：保证1500万元。（二）长清公司任务目标1. 保证在建面积73万平方米。，优良工程保5争6，争创泉城杯工程1，争创泰山杯工程1个。，确保省级安全文明工地1个，全年无死亡事故。（三）济南公司任务目标。，优良工程保5争6，泉城杯工程保1争2，确保泰山杯工程1个。，争创省级安全文明工地1个

4、，全年无死亡事故。（四）对外公司任务目标。，全年无死亡事故。（五）市政公司任务目标，全年无死亡事故。（六）港诚检测公司任务目标 。，全年无事故。（七）市场处任务目标：保证承建面积170万平方米。：把费用降低到最低限度。（八）结算处任务目标 ，结算率70。，按财务提供的应收款清单清欠，清欠率70。三、市场经营管理经营工作是公司发展的基础，是完成各项任务指标的关键，2010年港基建设集团仍要在经营工作上搞突破。市场处一班人要加强学习，提高水平，采取强有力的措施，保证完成2010年度各项任务指标。根据总公司给建设集团公司下达的任务指标，结合建设集团公司的实际情况，特制定以下经营管理制度。(一)经营管

5、理，建立广泛有效的工程信息网络体系，采取措施充分调动公司员工、项目经理及社会各界人士的积极性，为公司提供工程信息多承接工程。公司员工、项目经理及社会各界人士为公司承接的工程，由公司筛选安排项目经理，工程施工合同签定后，奖励工程承接人员；凡提供工程信息且公司参与投标的工程给予一定物质奖励（具体奖励数额根据工程情况而定）。、花卉园林公司，建立公司贵宾信息档案，记录行业主管、市场中介、房地产开发、投资公司等相关部门的有关信息，建立最大的人事关系网络。，严格按照市场经营管理控制流程进行严格监控。对所承揽的工程及参建的项目班子由评审小组进行评审，做到“接一个工程，干好一个工程”。在项目经理的任用上不凭感

6、情、不靠直觉，要靠综合实力、道德品质筛选确定。（二）合同管理、起草、签订工作；各公司经理及相关人员参与合同洽谈过程。施工合同由总经理签字，加盖合同专用章。，要与与项目部要签订承诺书及项目承包合同，同时项目部与港基劳务公司签定劳务合同。3、管理费（不包括税金）由公司统一确定。最低不低于工程总造价的4%（含甲方供材），低于4%的由集团公司总经理、常务副总、合同分管人员、各公司经理、报价人员共同确定，并写出书面报告以上人员签字存档。 4、对发包方分包项目的配合服务费，公司和项目部各取50%。，否则公司不予各分部工程报验，造成损失自行承担。，其费用由项目承包人承担。（三）投标管理。标书制作前，首先对招

7、标文件中的条件及关系到位程度进行评审分析，投标办负责牵头组织相关人员，参加评审人员必须在评审意见上签字认可，评审通过的项目，投标办方可安排进行标书制作。，签字认可后封标。（含大项目部）自行编制的标书，必须由公司投标办进行审核把关后盖章。（无论中标与否）所发生的费用均由各公司及项目部承担。%。四、结算管理，提示其做好工程结算资料的收集整理，及时完成结算书。，在5日内审核完毕书面给项目提出结算建议或整改意见。对结算员的审核意见表备案存档。3. 结算处人员要深入工程现场，及时了解工程进度和施工过程中的问题，不定期与项目部的结算员和办理签证人员进行交流学习，指导并帮助他们解决结算工作中遇到的难题。 4

8、. 建立工程结算台帐，在工程结算审计完成后对重点工程或有代表性工程进行对比分析，找出各个工程结算之间的差距，分析原因，及时总结，反馈有利信息给公司各部门和项目部，在其他工程结算中给予借鉴。，转交财务部门。结算处协助项目部及建设单位完成工程竣工结算备案手续。，每月向各公司经理及总经理报表。五、港诚检测公司管理、法规，认真学习掌握各项专业知识，提高专业水平，增强业务能力。，认真履行岗位职责，科学、公正、准确地开展实验室检测工作，对外人员要热情服务、礼貌待客、清正廉洁，并认真指导各项目部的试验工作。、试验登记、设备运转记录，建立好资料档案，配合好施工质量处对项目部的各项检查、抽样检测，试验中建立不合

9、格台帐，对发现工程不合格的原材料、试件，不得擅自处理，及时通知施工质量处和项目部。，确保全面完成集团公司的各工程正常的检测项目，同时搞好服务，要大胆地走出去争取外部更大的市场。六、客服中心管理、法规的规定和双方约定承担本工程质量保修责任。质量保修范围包括地基基础工程、主体结构工程、屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙的渗漏、电器管线、给水管道、设备安装和装饰工程等等。建设工程质量管理条例及有关规定，约定本工程的质量保修期：(1)地基基础工程和主体结构工程为设计文件规定的该工程合理使用年限。(2)屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防水渗漏为五年。(3)装饰门窗工程、电器管线

10、、给排水、设备安装为两年。(4)供热采暖系统为两个采暖期。质量保修自工程竣工验收合格（备案）之日起计算。质量保修责任(1)属于保修范围内容的项目，项目经理应当在接到客服中心客户投诉通知维修单之日起，两天内派人维修。因关机，无法联系或在约定期内没有派人维修。客服中心有权按港基公司客服中心维修价格派维修人员维修。(2)发生紧急抢修事故的项目部在接到客服中心通知应立即到达事故现场抢修，否则，客服中心安排维修人员抢修。(3)以上两种情况所发生的维修费用无条件的由公司财务在该工程项目的质量保证金中扣除。(4)要求各项目部在工程质量保修期间，每年配合客服中心进行两次客户回访，时间定为上半年6月份，下半年为

11、10月份。回访后发现的问题在较短的时间内及时维修，减少投诉。(5)工程项目质保金的发放,在该单位工程中,任何一个按规定应保修的项目不到期,此款不得发放,所有保修项目到期清算并发放时,要有客服部门负责人的签字流程。七、财务管理，建设单位拨付的工程款、材料款一律由公司财务人员开具税务发票或收据由各分公司派人员办理。将工程款存入公司银行账户，不得任何人使用白条向建设单位收取款项或把工程款私自转入个人账户，发现一次按私自转入工程款额的10%处罚。、工程进度、合同及公司规定安排支付给项目部的工程款，项目部经理按实际款打“收（借）条”，先经会计人员落实报账情况签字后再经相关经理审批付款。公司财务根据项目部

12、报销单据数额开具收据，抵销借款。，对于发生的工程成本单据上报公司财务，报销单据要符合税务部门规定，项目部经理要签字。，公司将禁止支付以后的工程款，特殊情况支付时，公司暂按项目部已领取工程款累计额的10预扣。工程竣工后，项目部最多在6个月内将全部工程成本单据报全，否则公司将依据国家和公司规定扣除一定的所得税。，先给公司提交“借款申请书”（注明借款用途、金额、借款期限）经公司经理批准后，财务根据“借款条”付款，项目部必须按期归还借款本息。财务根据情况也可在支付借款时先扣除利息或在支付工程款时直接扣除利息。八、内业管理，强化员工的沟通与交流，为建立和谐团队，形成良好的企业文化，建立每月职工例会制度。

13、为方便各公司的工作安排和组织，职工例会各公司可分别召开，至少每月一次，职工的意见或建议形成记录。，更好地掌握各方面的工作情况和急需解决的问题，促使各项工作良好运行和确保任务目标的实现，各公司要建立每周，处、室负责人工作例会制度。，促使各项目部增强比学赶超的竞争意识，公司各工程主管部门要建立工程施工月检查，检查情况通报制度，表扬先进、奖优罚劣。，工程项目施工管理体系满足项目管理网络体系人员及操作人员的持证要求，各工程项目部都必须根据人员的持证情况，积极申报施工专业技术人员，包括12大员、特殊岗位人员及职业技能人员并且做到人证相符。新组建的项目部要在组建时，要优先选择持证人员，达不到要求的提前向公

14、司分管部门申报培训人员名单，以便公司安排培训计划。九、项目管理（一）项目部组建制度完善项目管理组织机构和质量保证体系，切实做到职权明确，责任到人。项目部必须配备项目经理、技术负责人、质检员、施工员、资料员（试验员）、材料员、结算员、会计人员，以上人员必须持证上岗。公司给以上人员缴纳养老保险，费用由公司承担40%，项目部承担60%。（二）工期管理项目开工前，项目部根据合同工期编制工程施工进度计划，并报公司施工质量处。此计划的编制要具有可行性和可控性，并严格实施，公司管理部门制定强化工期的保证措施，保证按建设单位合同工期完成。工期奖励全部归项目部，无正当理由拖延工期，影响公司信誉，造成市场行情价格

15、的差异和建设单位的工期拖期罚款的，均由项目部承担。（三）质量管理项目部要实施“三把关”制度，即：严把材料质量关，严把施工工艺关，严把施工班组自检、工序间交接检、项目质检员专检标准关。对工程项目施行月检查制度，执行考核评比办法。由各分公司自行对项目部进行检查评分，奖优罚劣，每月的29日将检查结果上报给分管质量、安全、清欠的副总经理。总公司对各公司施工的工程实施不定期的抽查。检查结果作为项目经理考核的重要依据。工程竣工验收前，项目部必须将结算报至公司结算处，否则不予组织验收。工程的基础、主体和竣工验收：在项目部自行验收达标后，基础工程在计划正式验收前3天，主体工程为5天，竣工工程为7天前报施工质量

16、处验收小组验收，合格后报主管部门进行验收，且上报前履行工程验收相关部门流程表签字把关制度。（签字把关的部门有：施工质量处、安全处、投标办、财务处、港基泰和劳务公司）（四）安全管理1、安全生产管理目标（1）杜绝重大伤亡事故和机械设备事故;（2）安全事故频率控制在15以下，轻伤负伤频率控制在8以下，以下，杜绝死亡事故；（3）施工项目安全达标率100%;（4）各项目部签订工程合同的同时，签订各项安全责任状，并对其负责。 （5）项目部安全管理机构要健全，按照上级有关规定配备各级安全管理人员。（6）每个工程项目安全管理人员及特种作业人员持证上岗率达到100%，严禁无证操作。（7）各项目部要积极争创省、市

17、安全生产、文明施工示范、优秀工地，定向安全文明工地创建率100%。 2、建立健全安全生产责任制和安全生产管理制度（1）各项目部要建立健全项目部与班组、班组与个人的安全生产责任制，层层签订安全生产责任状，安全生产指标落实到人。（2）切实做好施工现场安全管理，加强检查和监督力度。如出现重大事故，立即上报公司，不得隐报瞒报，事故造成的经济损失由项目部负责，公司另视情节轻重给予2-5万元的罚款，上级主管部门对安全事故的处罚由项目部承担。公司负责人及相关管理人员要负领导责任和管理责任，视情节给予500-2000的罚款。3、建筑工程安全报监新建工程在开工前一星期必须到安全处办理安全报监手续，填写相关资料，

18、并按规定向建委相关部门交纳职工意外伤害保险费，接受安全监督部门的监督管理。4、工程的日常安全监督管理（1）工程开工前首先编制整体安全施工方案及专项安全施工方案，经公司安全处审核、分管副总批准后方可实施。（2）自工程开工之日起，项目部设专职安全员负责本工程的日常安全生产、文明施工管理。公司安全设备处每月一次组织各相关人员进行安全生产、文明施工检查，发现问题下达隐患整改通知书，各项目部要按规定期限及时整改，违者追究责任。如到期不整改，或未把整改报告报送安全处，每拖一天罚款100元，按累计天数计算，严重者责令停工，并停止工程款及其它业务的办理。（3）月检查中，不按规范施工的，视情节给予1000-10

19、000元罚款，存有重大安全隐患的给予1-2万元罚款。5、起重设备的安装与拆卸（1）所有在建工程塔机安装、拆卸、自升式塔机的顶升和下降、物料提升机、龙门架拆装工作，项目部必须提前向安全处提出申请，填写申请表，经批准后方可按要求操作，如出现私自安装、拆卸，公司将给予500-1000元的罚款。（2）塔机安装前零部件检查，主肢检查应报请公司安全处检查验收，验收合格后方可使用。（3）塔机拆装队伍要有相应的拆、装资质，拆装人员要持证上岗，严禁无证操作，塔机拆装队伍进入施工现场前，应首先要公司安全处申请，出示起重设备安装资质、塔机拆、装施工方案，经审查合格后在项目部安全员的监管下方可进行安装、拆卸工作。（4

20、）塔机安装完毕后，项目部应于使用前到安全处办理塔机检测手续。塔机安装后必须经塔机检测中心检测合格后方可使用，否则后果自负，公司并做严重处罚。6、安全评估公司安全处结合各项目部的施工进度情况将分别对项目部的基础阶段、主体阶段、装饰阶段进行分项评估，公司实行安全评估处罚制度，实行现场打分，评估不合格者不得进行下道工序施工，并停止该阶段的结构质量验收，直到整改达到合格后方可进行结构验收。项目部视工程进度情况及时上报评估资料，逾期不报者公司给予500-2000的罚款，造成的一切损失由项目部承担。7、安全资料管理各项目部安全资料员必须按进度及时整理安全资料，安全资料要保证真实、齐全、完整、有效。公司对现

21、场安全资料实行抽查，发现问题，视情节轻重罚款200-500元。安全资料员要加强学习，提高业务水平，并对自已所做的资料负全责。一旦因资料出现问题，对资料员进行500-1000元的罚款。基础、主体、装饰阶段评估前，必须先将安全资料报送安全处备查。8、文明施工（1）所有工程现场要实行封闭管理，现场周围使用彩板围墙或有艺术造型的砖砌墙，外墙刷白并写有醒目标语。（2）临时办公室均采用活动板房，室内各类管理措施要装框上墙，办公室前实行绿化。各项目部要在设置外来农民工家属探亲房，探亲房要与集体宿舍明显区分，具体建设标准按市建委下发的济建质安鉴字200870号文执行。（3）加强施工现场管理，提高文明施工水平，

22、大门牌坊、八牌二图、室内制度要规范化、标准化、统一化，由公司宣教科统一策划、实施。（4）施工现场的路面必须进行硬化处理，设置排水沟，并设专人负责清洁打扫。施工现场应有排水措施，不得有积水。（5）施工现场大门处应设置洗车台，避免粉尘外扬。（五）劳务管理1、为便于公司统一管理，各项目部必须设置一名专职劳务管理人员，配合劳务公司进行务工人员的工程量月结月清及管理工作。凡是新开工或在建工程，各工程项目部不准再与“单项包工头”签订劳务合同，全部由港基劳务公司同工程项目部签订劳务合同。为加强程序化管理，各项目部配合劳务公司将现场所有劳务人员花名册、身份证复印件、技能证书复印件等有效证件备齐，由港基劳务公司

23、统一备案管理。2、按照国家及上级主管部门管理规定各项目部使用的劳务队伍必须持证上岗，达不到要求的由港基劳务公司协助办理。并为参加工程建设的农民工办理人身意外伤害保险。各项目部要做到“劳务作业班组的工程量月结月清，劳务工资月结季清”。 劳务工程量达不到“月结月清”引发争议的可由各公司负责进行月结月清的核算数额，根据核算数额，在拨付工程款的同时由公司财务将核算款转入港基劳务公司。由港基劳务公司监督发放到个人，各公司经理把关。3、为彻底解决农民工工资拖欠问题，由总公司决定所有新建或在建工程项目每次拨付工程款时按照建设单位审计工程款总额的30%作为劳务人员的人工费，将全部转入港基劳务公司监督发放。各项

24、目部按签订的劳务合同由劳务公司配合，在每月25日前将实际的各班组农民工工作量签证单、考勤表、各班组工资发放表及时做出，由劳务公司核实后，将农民工工资发放到班组或个人。4、因项目部原因隐瞒、漏签、拖延签订劳务合同和没能及时按合同支付农民工工资而引发的上访、投诉等以及在社会引起不良影响的事件，项目部负全部责任，到区清欠办投诉的每发生一次罚款5000元，到市清欠办投诉的每发生一次罚款1万元，到省清欠办投诉的每发生一次罚款2万元，造成堵路、围堵政府大门、打条幅等恶性事件发生的视情节给予3-5万元的罚款，对于上级主管部门的罚款由项目部承担。公司经理及相关责任人给予500-2000元罚款。5、现场农民工工

25、资发放表济南市管辖内的工程采用“济南市建筑施工现场劳动用工工资发放表”统一格式，其它地区可参照当地主管部门的要求或总公司要求，工资发放表一式三份。工资表内发放工资每人每月不超过2000元，超出部门需缴纳个人所得税，工资表加盖劳务公司农民工工资监督发放红章后由劳务公司报总公司财务处一份，劳务公司留存根一份，现场张榜公示一份。（六）材料管理1、材料计划工程开工前由公司材料科根据总公司投标办提供的工程材料消耗量定额等投标资料，编制“工程材料总计划”，项目部在该计划内进行材料采购。2、材料采购：（1）自购材料：工程所需用的主要材料：如：钢材、水泥、砼、木材、模板、机械租赁等由公司材料科和项目部共同对供

26、货方的生产规模、产品质量等状况进行综合评价，经考察、评价后供货方达到要求的，应与供货方签定“供货合同”（一式三份，项目部、公司及供方各一份），拨付工程款时，资金使用计划要以供货合同为依据，没有供货合同的不予支付该供货商材料款；供货完毕后，材料结算书要一式三份（项目部、公司及供方各一份）；工程使用的一般材料由公司监督管理。 （2）甲供材料：甲方供材的工程，由公司材料科给甲方提供盖有公司章印的“甲方供应材料计划表”，项目部不得私自给甲方报送“甲供材计划表”，凡不通过公司材料科盖章的甲方供材计划，公司不予认可，由此造成的一切后果自负。3、材料收、支、手续和结算项目部应设一名专职的收料员，按照规定建立

27、健全材料收、支台帐，对所进场的材料进行明细登记，月末编制“材料收、支月报表”一式三份（留存、公司、项目部各一份），下个月5号之前报公司材料科（附收料单、入库单、出库单），否则每滞后一天罚款500元。供货方供应的材料到达工程现场时，先由项目部材料员、技术员按规定和要求验收合格后再由收料员填写“收料单”一式三份，第一联留存、第二联交供货方、第三联交公司材料科。“收料单”填写的内容有：收料日期、供货单位、材料名称、规格、单位、单价、数量、金额、收料人及工程名称等。材料的合计数量、金额必须用人民币大写。不准任何人使用白条给供货方收货办理手续。对于验收的大堆材料、零散材料，收料员可在每次货到验收时先在“

28、验收记录”登记数量，货送完毕或当天汇总后按“验收记录”的数量填制“收料单”。4、材料付款、结算公司支付项目部材料款之前，项目部应根据甲方拨付工程款情况上报“资金使用计划”，编制资金使用计划时（表格附后），要根据工程材料清单及工程形象进度计划上报，材料款所占比例不能小于60%，经公司材料科审核签字后，材料款由财务处凭项目经理收款条和供货方发票直接支付给供货商。5、项目部要根据供货合同支付供货商材料款，处理好与供货商的关系，不允许供货商到公司催要材料款，杜绝材料款起诉事件，否则每出现一次供货商到公司催要材料款事件罚款500元，每出现一起供货商起诉事件罚款10000元。（七）结算管理，项目部的工程结算人员应持有造价员或预算员资格证。在工程开工前，将项目经理授权的结算员或结算负责人名字、联