构建流程化管理体系-打造企业核心竞争力

1、构建流程化管理体系打造企业核心竞争力我们所了解的企业组织大都是建立在 传统管理模式 下的，主要以 劳动分工和职能专业化 为基础，基于职能管理的按职能专业化处理企 业业务流程的管理模式，这种模式源于 18 世纪亚当史密斯 (Smith) 的“劳动分工原理 ”和 19 世纪弗雷德里克泰勒的“ 制度化管理理 论”,即强调按专业化分割 ,把企业的经营过程分解为最简单、最基本 的工序 ,这样工人只需重复一种简单工作 ,熟练程度大大提高 ,同时对各 个经营过程实施严格控制。在当时，由于工人素质低、劳动力廉价和 技术水平有限 ,因此这些理论得到迅速推广 ,并有效地提高了企业的劳 动生产率。这两种理论在 20

2、 世纪被两大汽车巨头延伸和发展 ,亨利福 特(He nryFord)将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线， 使生产效率倍增；阿尔弗雷德斯隆 (AlfredSloa n將其应用于通用汽 车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。相当多的企业在管理实践中发现，建立在传统管理模式下的企业 管理往往是 事后的、静态的，运作比较好的企业则将内部组织的部门 划分得更细， 各部门的专业化程度更高， 他们为了能保持对专业化分 工后的职能部门进行有效管理、 协调和控制， 建立了按等级制构成的 企业组织，制定了多部门、多层次、严格的管理制度，从最高管理者 到最基层的员工形

3、成了一个等级森严的 金字塔 型的组织管理体系。 这种组织适合于 稳定 的环境、 大规模 的生产、以 产品 为导向 的时代， 它以各部门的简单 重复劳动 来赢得整个部门的 效率 。但其代价是整个 工作时间的延长， 大量的时间和资金都浪费在这些 不增值 的活动中了 首先我们来看看，基于传统模式下的管理可能存在着哪些方面的 问题。1、没有真正面向市场面向客户。 每家企业都在强调客户价值，强调发展竞争力，强调结构和理念 的变化，但真正做到 3C 的企业极其少数。一客户(Customer)企业需要满足客户价值的最大化，充分实现从 以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来，创造客户价 值是企业经营的出

4、发点和归宿。-竞争(Competitio n)：竞争是现代企业面临的生存环境之一，并 且这种特点变得更加残酷，更加扣人心弦，为应对竞争激烈的市 场，企业开始去寻找各种应对的办法。变化 (Change) 用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一 点都不为过，瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼 的事情。2、组织机构臃肿，组织应变能力差。 帕金森曾经说“机构会自动制造工作” ，为了把企业内部各部门、 各环节衔接起来，需要众多的管理人员作为协调器和监控器。 “人多 好办事”、“虱子多了不痒”。面对新的市场环境，真正能做到前瞻有 远见的企业和管理者其实不多，并非是他们没有想法，没有能力，而 是

5、僵硬的机制产生了负面效用。 同时随着管理层次的增多， 指挥路线 的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升， 就可能造成信息在传递 过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费 大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。3、经营管理流程过长，整体服务意识不足。我们在流程管理咨询过程中发现，很多情况是一项产品或服务的 提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、 成本高，在快速多变的市场环境中显得被动和困难。 各个部门按照专 业职能划分，每个部门犹如“铁路警察” ，各管一段。大家更多的是 关心本部门的工作， 以达到上级满意为准， 面向市场整体服务的意识 淡薄，这

6、就不可避免地存在 本位主义 和相互推委 现象，这些都是不增 值的环节，也造成了经营过程 运作成本 的居高不下。4、职能职责不清，资源难以共享，人员适应性差。传统模式下的控制主张和等级结构，过细的专业分工导致人们把 工作重心放在各自作业的效率提升上， 而忽视整个组织的使命； 职能 部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标 之上，产生“见树不见林”的思维盲点 、僵化的本位主义 和管理的“真 空地带 ”，从而弱化了整个组织的功效。由于缺乏一个完整的战略思路和执行方向，导致职能职责的划分非常局限，资源无法有效利用， 员工技能单一， 过细的分工增加了员工工作的单调性， 无法学到新的 知

7、识，没有刺激，致使 工作和服务质量下降 ，员工缺乏积极性、主动 性、责任感差。面对新的变革，基于流程化管理的企业组织结构和对业务流程进 行优化以提升企业竞争力的命题产生了。 以下内容阐述了企业流程和 流程优化的基本含义， 结合笔者十多年的企业管理经验和管理咨询经 验，重点讨论企业流程优化 的基本步骤和注意事项， 借以研究如何构 建一个流程化的 管理体系并提升企业 核心竞争力。一、流程要解决的核心问题在哪里？流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程。在传 统以任务或职能为中心的管理模式下， 组成企业的基本结构是职能相 对单一的部门， 由这些部门分别完成不同的任务， 这些任务构成每一 个

8、流程的片段， 没有人专职对具体的流程负责， 流程成为片段式的任 务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯。 流程隐蔽在臃肿的组织 结构背后，导致流程运作复杂、 效率低下、客户抱怨等问题层出不穷 。 企业在流程管理方面存在的主要问题：1、业务流程、管理流程、支持流程混为一谈；2、没有规划出核心业务流程和核心管理流程；3、流程不清晰，流程不顺畅，人为分割，各自为政；4、核心流程不是以客户、市场为关注焦点，不利于提高企业市场 竞争力；5、核心流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低 下，资源浪费严重；6、对管理信息系统缺乏统一规划，领导重视程度不够，管理推进 力度薄弱，未及时优化。为了解决企

9、业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下 产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻 底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、 速度、服务）上取得突破性的改变。 在以流程为中心的企业，企业的 基本组成单位是不同的流程， 不存在刚性的部门， 每个流程都由专门 的流程主持人 负责控制， 由各类专业人员组成的团队负责实施， 流程 成为一种可以真实地观察、 控制和调整的管理过程。 因此，流程要解 决的问题恰恰是要 打破传统管理模式 下的组织架构、 僵硬单一的制度 框架，其核心方向是 面向市场面向客户满意度 的业务流程， 核心思想 是要打破企业按职能设臵部门的

10、管理方式，代之以业务流程为中心， 重新设计企业管理过程， 从整体上确认企业的运作流程， 追求全局最 优，而不是个别最优。 这种全局最优说白了就是应满足客户的基本期 望：1、客户要求要快（ fast）；2、客户要求要正确（ right）；3、客户要求要便宜（ cheap）；4、客户要求要容易（ easy）。二、什么是流程优化？为什么要进行流程优化？流程优化 是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持 企业的竞争优势 。在流程的设计和实施过程中， 要对流程进行不断的 改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的 过程，称之为流程优化。 流程优化简单地讲就是重新理面做事情的顺

11、序，流程优化其实就是“使流程最优” 。流程优化提出了与以前解决 思路（从企业内部寻找提高效率的突破口）完全不同的思路：站在企 业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效； 过程如果不合理， 就重新设计企业流程； 再看看企业是否以流程作为 企业运作核心， 如果不是就进行流程优化。 流程优化就是由组织目标 重新出发， 从根本思考每一个活动的价值贡献， 然后运用现代的资讯 科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成， 以打破传统的职能型组织结构（Function-Organization,建立全新的 过程型组织结构（Process-Oriented rganizati

12、o）从而实现企业经营在 成本、质量、服务和速度等方面的整体性改善。结果是把组织内部的 非增值活动压缩到最少， 使全体活动都面向客户需要、 市场需求的满 足而存在。一个设计好的流程并不是一成不变的， 而是需要不断地加 以改进。首先，不存在一步到位的完美设计，总是有可能寻求更好、更经 济的方法；第二，环境是在不断变化的，市场、技术、竞争条件都在不断变 化，因此流程也需要不断地加以改进，以适应新的要求。从这个意义上来说，流程优化是一项经常性的工作。流程优化要 围绕优化对象要达到的目标进行； 在现有的基础上， 提出改进后的实 施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试

13、行，正式实施三、流程优化的基本方法？流程优化需要回答三个核心问题：1、流程优化的现状：我们现在何处？2、流程优化的目标：我们要去哪里？3、流程优化的方法：如何到达那里？在这里，笔者重要介绍流程 优化的基本方法。1、VA NVA 分析这种方法可以用来帮助找出改进的重点增值活动（Value Added, VA）:指能够使产品或服务的附加值得 到提高的活动。非增值活动（ Non Value Added, NVA） :其本身不增加附加值， 但是为了完成增值活动，这些活动是必须的，它是将流程各项增 值活动有机连接起来的“连接剂” 。浪费（Waste：本身既不增值、也不会有助于增值的活动。2、四巧”（EC

14、RS）技术ECRS 即取消（eliminat、合并（combine）、重排（rearrange、简化（simplify）。“四巧”技术起源于工作研究方法，流程优化时可以提出类似于这样的问题：现有流程中的各个环节是否都是必须的？有没有取消的可能？在剩下的不能取消的环节中，有没有可以合并的环节？ 如果一个流程中现有的环节能取消的取消掉了，能合并的合并 了，剩下的这些环节的顺序有没有可能重排？是否可以将串行环 节变为并行？有没有可能采用新方法、新技术使流程的每个环节得到简化？3、标杆瞄准法标杆瞄准法 / 基准化分析法（ benchmarking，BMK ），又称竞标赶 超、战略竞标，是将本企业各项活

15、动与从事该项活动最佳者进行比较， 从而提出行动方法，以弥补自身的不足。4、 DMAIC 模型DMAIC模型是实施6sigma（6。）的一套操作方法。DMAIC是6 管理中最重要、 最经典的管理模型， 主要侧重在已有流程的质量改善 方面。所有 6。管理涉及到的专业统计工具与方法， 都贯穿在每一个 6 。质量改进项目的环节中。5、ESIA 分析法所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分 配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的， 就是为了以一种 新的结构方式为顾客提供这种价值的增加， 及其价值增加的程度。 反 映到具体的流程设计上， 就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整 流程

16、中的核心增值活动。其基本原则就是 ESIA。四、流程优化的基本步骤第一阶段：流程优化工作准备。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革 的抗拒。建议全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演 讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心 智模式，增强职工承受力，推动流程文化变革，逐步形成新的核心价 值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。 统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中 形成强大的支持变革的场效应力。第二阶段：流程调研诊断工作。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推 进团队为主，鼓励全体员工全面介入， 诊断企业现有流程，进行流程 效率和效能评估，判定症结