建筑设计公司的管理之道

1、.建筑设计公司的管理之道人才是“宝”， 这对建筑设计公司来说最恰当不过了。 在建筑设计公司，设计凌驾于公司之上，而驾驭设计的就是拥有创意智慧的人才了。那么，在一个建筑设计公司中， 不同阶段会有怎样的人才结构？对于不同背景的人才， 实施哪种管理手段更有效？为此， 我们采访了上海联创建筑设计有限公司董事长薄曦。团队多元化的人才结构一个团队的人才结构对其运营起着至关重要的作用， 而便于掌控的团队一定是最适合公司发展的。建筑英才： 联创的团队构成有着自己的特色，在年龄结构、知识背景、地域特点上都有别于其他公司， 请问形成这种结构的原因是什么？薄曦： 在地域方面：公司的总部设在上海，员工来自五湖四海，重

2、要管理层都是东南大学同学。 虽然大家不见得全是上海人， 各自的工作也不在一个区， 但因为上学在同一所学校， 不仅会有一种很亲切.的校友情结，也会带有一种“家族”色彩， 便于工作中的相处和沟通，这也是选址在上海的原因之一。应该说主因是基于“地缘”关系。知识背景和年龄结构：公司的高层都拥有建筑学背景、约25 年左右的从业经验，大部分是恢复高考后的毕业生，平均年龄在 40 岁左右。应该说我们的人才结构比较全面： 既有从国内大设计院引入的人才，也有高校教师，还有从海外引进的海归人才。在整个团队中，这三种人比较多。但是，随着公司的不断发展，我们的团队人才已经多样化了，现在已经有天津大学、同济大学等高校的

3、学生加入公司，逐渐在形成一个多元化的团队。我们公司的人才架构看上去可能会比较复杂一些， 但管理模式却是比较简单的。设计公司的核心是创造，需要不同背景、不同的思维方式一起碰撞。我们希望不同性格的人在这样一个大家庭中一起互动。应该说，联创目前的人才架构， 是由公司目前在行业中的状况所决定的。建筑英才：对联创来说，现在面临的最大压力来自哪些方面？.薄曦：应该说是人才压力。 建筑设计公司发展阶段不同其用人标准也不同，在发展初期，一般的建筑设计公司 80%的精力会在市场开发上；发展中期，随着客户的增多，市场压力变小了，人才压力就变大了。对设计公司来讲， 要把客户项目做好靠的就是人才， 这也是建筑设计公司

4、最核心的东西。所以，从去年下半年开始，我们建立健全了绩效、培训体系后，就把大量的精力放到人力资源上。我们要花大量的精力选人，仅我自己面试的员工就超过了 100 人。所以，人力资源部门的压力很大，因为人才对设计公司太重要了。管理集权为主，绩效为辅建筑英才： 联创最主要的核心竞争力就是对高品质人才的开发能力。为此， 联创实施以企业内部国际化带动本土化、以战略联盟推动本土化和引进外籍人才的三种方式实现了企业人才国际化的布局，最近又引进了很多海归派和高素质的人才。那么，对这些高素质团队的管理，联创采取了哪些独到的措施？.薄曦：目前，公司的管理模式采用“集权”制，也没有允许外面有挂靠机构。公司内部的小团

5、队没有财务支配权，不实行独立核算。因为一个个小团队如果成了利润中心， 就会变成利润的边缘， 不同利润中心，边缘就会比较多，就会在公司内部形成很小的“地块”。我们的绩效考核会走 “集权” +调剂（绩效）为主导的方式。但这种方式可能需要一个强大的运营手段，如果绩效和大家扣得不紧，很可能出现“大锅饭”，但未来不见得是这种方式。建筑英才： 对于不同背景的人才，作为企业，是采取何种措施促进其融合的？面对不同的人才我们有不同的工资构成： 正常的有工资 +提成的做法；也有年薪制的做法； 还有完全参照国外的薪资模式业绩 +绩效的方式。这三种薪资方式是针对三种不同背景的人、不同的市场需求而制定的。对于海归人才，

6、 我们采取了主动与被动相结合的方式。让员工的收入与他目前的职位接轨，其实这种方式是国外建筑师推崇的方式。如，外国建筑师过来后，会不太适应中国传统的管理模式，即工资+提成，他们会选择年薪+绩效。这说明要求是随着个人背景的变化而.变化的。国外建筑师很职业，所以，90%的外国建筑师都采用这种模式。对于国内员工，我们会更加关心那些默默无闻、埋头工作的人。不会因为他们没清晰表达公司就怠慢他们，这也是我们一直在做的工作。建筑英才： 对一般的建筑设计企业来讲，采用类似联创的这种方式适合吗？薄曦：每一套方式都有它的优点和缺点， 每一套管理方式都跟公司本身的运营、 发展阶段和文化有很大关系。 我们现在用的管理模

7、式就能让很多新员工适应， 进公司后他自己就会知道怎么做。 这种方式可能不是最好的，但却是最符合公司现阶段的。对于其他公司，最好根据公司自身特点，在摸索中积攒出适合自己的管理方式。超前的引才手段建筑英才： 企业在发展阶段，最紧缺的就是人才。对联创来.说，目前急需的人才是哪些？原因？公司在实施着怎样的“人才战略”？薄曦：从去年下半年开始， 我们开始委托各地的猎头公司帮我们物色中、高级人才。在我们的招聘中，目前最难招的是项目经理。但是，目前国内项目经理的薪水大部分都超过了行业标准，这是人才结构性短缺造成的。建筑人才对自己的认识很多超过了自己的能力， 很多人身价飙升也是由于频繁跳槽，虚高了身价，形成了

8、人才的高成本。这也是我们公司趋向去国外招人的主要原因。 虽然国外人才引进后， 价格要比国内人才高些，但对企业来讲，性价比还是合适的。现在国内一般的项目经理要价高， 但这些人很可能从来没在大公司做过，也可能从来没有做过大的项目， 或者从来没有从头到尾做过一个项目，只号称做过方案。 因此从国外引进能做项目的顶尖人才还是划算的。为什么即使价格高企业还是喜欢从国外引进人才？国外的人才可能一直在国外的建筑设计公司里工作，项目运作比较全面， 但在国.外的环境下薪水是比较低的。 从国外到国内， 生活水准的差异促使他的心情会比较平静，所以， 企业才把眼光放到国外引才。对于同行业来说，联创的这种引才战略应该是比

9、较超前的。建筑英才： 随着优秀人才的增多，联创为人才创造了什么样的生存环境？薄曦：我们一直提倡“把大公司做小”的概念。 一般人都想把小公司做大，但从建筑设计行业来讲，可能 85%都是小公司，这是建筑设计行业的特点。小公司的管理特点是层级少、效率高，大家的互动性比较强，这些都是小公司的优点。大公司平台大好吸引人才，起点高，做项目时客户的信任度高。但是，大公司也存在许多问题。如沟通渠道长、速度慢，有时候管理效率还比较低，这时候，小公司的一些管理模式就值得借鉴了。 所以，我们提出“把大公司做小”的概念。这样一来，会给加入公司的不同背景的人才创造很多机会， 不同背景的建筑师到公司后都会有适合自己的工作

10、方式。出资设立“北欧游学”奖学金薄曦自己就曾为了学习，游学于世界各国的建筑中，得到很多，.所以感触很深。为了帮助更多优秀建筑设计人才提升，从今年开始，在东南大学建筑学院，他设立了“北欧游学”奖学金。建筑英才：为支持东南大学建筑学院的学科发展和人才培养，联创在该校设立了“联创北欧游学”奖学金， 每年拿出 1 万美元用于奖励该校建筑学院的优秀在校生到北欧进行理论学习与时间体验。请问“联创北欧游学”奖学金设立的背景什么？源于自己的人才储备？或是本着为建筑行业更好培养人才的初衷？还是出于企业家的社会服务情结？薄曦：原因：从国际范围来看，建筑设计师对建筑的认识，应该是在全球的游学中观察、 学习中得到提升的。 因为建筑是很奇怪的一个专业，需要人真正去体验，游学就成了学习中一个很重要的环节。我们传统的教育在这方面不易做到，所以，建筑设计，最重要的是体验+感受建筑、触摸建筑，因为照片拍摄的建筑和人到现场感受是截然不同的。作为建筑师，我会经常到国外看好的建筑。在国外时，经常会发现经济发达国家的学生利用假期到世界各地去参观、 游学，甚至在国外很偏僻的地方都见到了游学的学生让我很触动。 基于这种原因， 才促使我产生了让我们的优秀学生有机会到国外亲身感受建筑的想法。.另外，设此奖学金还有一个目的， 是因为其他各种名目的奖学金比较多，而这种奖学金确实很少，