存货存货管理

1、存货存货管理存货是一个财务上的概念，指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的资产，包括库存中的、加工中的和在用的各种原材料、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。企业为了保证生产经营过程的连续，必需有计划地购入、耗用和销售存货。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。 企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠

2、。但是，过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。 存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。一般情况下，存货占工业企业总资产的30%左右，商业流通企业的则更高，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度

3、和总资产周转率，才能最终提高企业的经济效益。另外，从市场营销角度来看，存货作为企业物流的重要成份，据营销学家估算，其成本降低的潜力比任何其它市场营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50%，这其中的存货费用大约能占35%，而物流成本又能占产品全部成本的3085%。在美国直接劳动成本不足工厂成本的10%，并且在不断下降，全部生产过程只有5%的时间用于加工制造，余下的95%时间都是储存和运输时间。由此看来，降低存货成本已经成为“第三利润源泉”。在企业管理的其他环节成本降低潜力不大的情况下，在降低存货成本上下功夫已经是成本管理和企业管理最终所向。一、存货管理的意义 1、可以帮助企业仓库管理人员

4、对库存商品进行详尽、全面的控制和管理； 2、帮助库存会计进行库存商品的核算； 3、提供的各种库存报表和库存分析可以为企业的决策提供依据； 4、实现降低库存、减少资金占用，避免物品积压或短缺，保证企业经营活动顺利进行。 二、存货管理的变革1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一创造了一种高质量、低库存的生产方式“即时生产”(Just In Time，简称JIT)。JIT技术是存货管理的第一次革命，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存、或库存量达到最小的生产系统。在日本JIT又称为“看板”管理，在每一个运送零部件的集装箱里面都有一个标牌，生产企业打开集装

5、箱，就将标牌给供应商，供应商接到标牌之后，就开始准备下一批零部件。理想的情况是，下一批零部件送到时，生产企业正好用完上一批零部件。通过精确地协调生产和供应，日本的制造企业大大地降低了原材料的库存，提高了企业的运作效率，也增加了企业的利润。事实上JIT技术成为日本汽车工业竞争优势的一个重要的来源，而丰田公司也成为全球在JIT技术上最为领先的公司之一。 存货管理的第二次变革的动力来自于数控和传感技术、精密机床以及计算机等技术在工厂里的广泛应用，这些技术使得工厂的整备时间从早先的数小时缩短到几分钟。在计算机的帮助下，机器很快从一种预设的工模具状态切换到另一种工模具状态而无须走到遥远的工具室或经人工处

6、理之后再进行试车和调整，整备工作的加快使怠机时间结构性发生了关键的变化，困绕着传统工厂的在制品库存和间接成本也随之减少。仍然是丰田公司在70年代率先进行了这方面的开拓。作为丰田的引擎供应商，洋马柴油机公司(Yanmar Diesel)效仿丰田进行了作业程序的改革，在不到五年时间里，差不多将机型增加了四倍，但在制品的存货却减少了一半之多，产品制造的总体劳动生产率也提高了100%以上。 九十年代信息技术和互联网技术兴起之后，存货管理发生了第三次革命。通过信息技术在企业中的运用(如ERP、MRP等)，可以使企业的生产计划与市场销售的信息充分共享，计划、采购、生产和销售等各部门之间也可以更好地协同。而

7、通过互联网技术可以使生产预测较以前更准确可靠。戴尔公司是这次革命的成功实践者，它充分运用信息技术和互联网技术展开网上直销，根据顾客的要求定制产品。一开始，在互联网还局限于少数科研和军事用途的时候，戴尔公司只能通过电话这样的网络来进行直销，但是互联网逐渐普及之后，戴尔根据顾客在网上的订单来组织生产，提供完全个性化的产品和服务。戴尔提出了“摒弃库存、不断聆听顾客意见、绝不进行间接销售”三项黄金律。戴尔公司完全消灭了成品库存，其零件库存量是以小时计算的，当它的销售额达到123亿美元时，库存额仅2.33亿美元，现金周转期则是负8天。 库存根据其在生产作业的不同阶段可分为三类，一是原材料库存，二是在制品

8、库即半成品库存，三是制成品库存。从存货管理的变革上看，首先削减的是原材料库存，紧接着是在制品库存，最后是制成品库存。也许这只是一个巧合，我们发现这个库存变革的过程是严格符合生产链从上游向下游的变迁，如果忽略技术促进的因素，这似乎是一个生产链的生态演变过程。三、当前企业存货管理存在问题及原因 1.存货的收入、发出、结存缺乏真实记录 材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。比如，甲、乙两个工号同时开工，月末核算记录显示的是乙工号的材料消耗极少甚至为零，而甲工号的材料消耗多出一大块；原辅材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本；原辅材料并未领用消

9、耗，而实际上已经结转了成本；购入的材料已经领用消耗，购货发票未到，期末又没有按规定暂估入库，造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。 2.内部控制制度不健全 在材料采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程，使采购销售工作无章可依，还会提供暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性。 3.流动资金占用额高 因库存量大，导致流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的以上，给企业流动资金周转带来很大的困难。 4.非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量 为控制流动资金占用额，在日常存货管理中尽量降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合

10、理存货储备量。 5.管理不到位 毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报，但每年都是只上报，没有上级主管部门的批示，没有处理结果，致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大，没有从根本上解决问题。四、提高企业存货管理水平的途径分析存货管理在于一方面保证企业生产经营的需要，防止存货的不足；另一方面加速存货参与周转，缩短存货周转时间，从而避免占用过多的资金。要实现存货成本与存货效益的最佳组合，达到提高资金使用效益的目的，充分发挥流动资金在生产经营过程中的作用，保证企业现金流量的较好衔接，需要做到以下几点：进行管理创新，改变传统的管理模式，学会在存货管理

11、中系统思考；全员参与，使企业所有与存货购、产、销、存有关的采购、生产、保管、计划、财务等各方面人员均参与到存货管理中去，充分调动广大员工的积极性；完善激励机制和考核制度，引进对存货的分类管理和账龄动态管理，并把责任层层分解落实。 1.严格执行财务制度规定，使账、物、卡三相符 存货管理要严格执行财务制度规定，对货到发票未到的存货，月末应及时办理暂估入库手续，使账、物、卡三相符。 2.采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转 对存货的日常管理，根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型。类存货品种占全部存货的10% 15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如大型备品备件等。B类存货

12、为一般存货，品种占全部存货的20%30%，资金占全部存货总额的 15%左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%65%，资金占存货总额的左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。 3.加强存货的采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本 （1）计划员要有较高的业务素质，对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。 2）要规范采购行为

13、，增加采购的透明度。本着节约的原则，采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控；收集各种信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优。 （3）对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购，杜绝暗箱操作，杜绝采购黑洞。这样，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，加速了资金周转、提高了资金的使用效率。 4.充分利用ERP等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理 要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。五、两种具体方法 1、一

14、是存货ABC分类管理。就是按照一定的标准，将企业的存货划分为A、B、C三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。 A类存货的特点是金额很大，但品种数量较少；B类存货金额一般，品种数量相对较多；C类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。如超市，高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等商品的品种数量并不很多，但价值额却相当大。大众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等商品品种数量比较多，但价值额相对A类商品要小得多。至于各种小百货，如针线、纽扣、化妆品、日常卫生用品及其他日杂用品等品种数量则非常多，单位价值却很小。一般而言，三类存货的

15、金额比重大致为A:B:C=0.7:0.2:0.1，而品种数量比重大致为A:B:C=0.1:0.2:0.7。 存货ABC分类管理的具体过程可以分三个步骤进行：第一步列示企业全部存货的明细表，并计算出每种存货的价值总额及占全部存货金额的百分比；第二步按照金额标志由大到小进行排序并累加金额百分比；第三步当金额百分比累加到70%左右时，以上存货视为A类存货，百分比介于70%90%之间的存货作B类存货，其余则为C类存货。 2、二是存货分色账本管理。就是对存货明细账增加账龄动态管理，以不同颜色账本代表存货的不同账龄。 存货账本采用绿、蓝、红、黑四种颜色，其中：绿色账本反映账龄在1年以内（含1年）的存货；蓝

16、色账本反映账龄在1-2年以内（含2年）的存货；红色账本反映账龄在2-3年以内（含3年）的存货；黑色账本反映账龄在3年以上的存货。在账页中增加存货余额采购月分栏，可以一目了然地看出某种存货库存余量中分别在各月份的采购量。 每季度对存货的账龄进行滚动，并根据账龄的增减情况及时调整账本，从而动态地反映存货的账龄变化情况。同时根据绩效考核制度，对下级单位分季度按账龄等指标进行考核。 3、两种方法的优点 通过对存货进行ABC分类，可以使企业分清主次，采取相应的对策进行有效的管理、控制。由于A类存货占用着企业绝大多数的资金，所以A类存货是企业存货管理的重点。A类存货的品种数量又较少，企业完全有能力按照每一

17、个品种进行管理。B类存货金额相对较少，企业不必象对待A类存货那样花费太多的精力，同时，由于B类存货的品种数量远远多于A类存货，企业通常没有能力对每一具体品种进行控制，因此可以通过划分类别的方式进行管理。C类存货尽管品种数量繁多，但其所占金额却很小，对此，管理层只要掌握一个总金额也就可以了。 实行存货分色账本管理，是企业在存货管理上的一个创新。它增强了对存货管理的账龄观念，彻底改变了以往一味地采购、单纯地保管的传统观念和做法，使存货管理不仅着眼数量和资金总额，还要考虑资金的时间价值。实行存货分色账本动态管理，可随时掌握存货结构和账龄状况，通过经济进货批量限额采购；及时制订对策，处理过量储备，防止

18、积压。各账龄段的存货管好了，存货资金总量也就管好了。 存货账本按绿、蓝、红、黑四种颜色标识存货的不同账龄，从直观上可以一目了然地反映各账龄段存货的品种多少、资金占用状况以及存货的账龄变动情况，促使存货管理部门根据各账龄段存货的不同状况，减少存货积压，督促各部门及时发现问题、解决问题。生产计划人员根据销售情况和存货账龄状况，制定出相应的采购计划，科学合理地安排采购速度，防止超额采购；仓库保管人员每月根据采购计划及储备情况验收入库，对仓库中的超储采购不予接收；财务人员则根据分色账本及时签收单证，及时掌握绿、蓝、红、黑四种账本存货情况，及时提出警示，做到事前控制，防患于未然，体现财务管理的监督职能。

19、 上述两种方法由于较好地反映了存货的类别和账龄情况，能够使存货的购进与销售工作有效地建立在市场调查的基础上，分门别类采取相应的对策来控制存货的采购量和及时处理过量存货储备，及时准确地按照相应比例计算跌价准备金，较好地满足外部审计的要求，便于真实准确地计算期末存货的价值。同时，对今后产生新的冷背呆滞存货可以比较容易分清责任。通过存货跌价准备金的变化情况，可以随时掌握存货的变动情况。通过对存货进行ABC分类，充分利用冷背呆滞存货的处置，使已计提的跌价准备金得到转回，增加企业的整体经济效益，从而收到良好的控制效果。 六、库存管理的1.5倍原则和存货周转销售人员在处理生意的过程中，必须掌握库存管理的知

20、识和技巧。库存管理有两个方面的内容，一个是1.5倍原则，另一个是存货周转，以下分别阐述。1、1.5倍原则1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则，具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1.5倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。它是建立在提高客户销量和利益基础之上，因而能赢得客户信任，客户容易采纳。1.5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化（如天气、节假日等），否则会影响生意。1.5倍原则

21、用好了以后，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。（1）1.5倍库存原则与做订单的关系在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量，这就是“做订单”，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。只有这样，才能够有效地利用1.5倍原则进行库存管理，提高拜访的效率和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之

22、一，是直接作用于销售的。也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。拿订单与做订单是不同的，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权掌握在客户手中，而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计划。显而易见，两个工作方法是完全不同的效果，做订单保证对客户销售情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用，创造最大利润。（2）做订单的步骤“做订单”应该按照以下步骤进行：第一步：检查客户记录卡上的数据；第二步：计算自上次拜访后的实际销量；比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的订货量；本次拜访时客户的现有库存数。以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，

23、在计算自上次拜访后的销量时，销售代表将使用它们，因此客户卡上的这些数据应正确无误。第三步：建议新的订货量。在建议新的订货量时要强调1.5倍的安全存货原则，具体计算方法如下：安全存货量上次拜访后的实际销量X1.5建议的订货量=安全存货量-现有库存（3）怎样让客户接受1.5倍原则下的订货计划在实际工作中，由很多销售人员同样十分清楚上面的步骤，并且能够准确计算出按照1.5倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订单。怎样才能够避免这类情况呢？关键在于在做订单的时候要注意掌握让客户接受建议的技巧。有些客户并不了解按照1.5倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白：按照此原则建议的订货量是比较

24、合理的，保证客户维持合适的存货数量，避免断货，货架空间可以得到高效地使用；有了一定的存货量，可以满足消费者的购买需求，不会遗漏任何成交机会；1.5倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，不致带来货物积压、资金、空间无效占用等损失；1.5倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜的产品，这可以很好地改善售点形象，带动其他商品的销售；让客户了解销售人员所做的工作就是帮助客户更好地满足消费者的需求，提高客户的销量和利润；销售人员必须利用自己所掌握的知识和技巧取得客户的信任，这种信任一旦建立，客户就会接受1.5倍原则做订单的建议。如果销售人员是严格按照拜访路线和频率进行销售的

25、，对每一个客户的拜访都有一定的周期，还可以告知客户1.5倍安全库存可以有效保证客户在这一拜访周期内既不断货，又不压货。2、存货周转存货周转是对客户进行库存管理的一项主要内容，也是公司销售人员的重要工作职责之一。销售到客户处的商品不是一下子就可以卖完，必定会持续一段时间，并且存货总是存在的，对于食品来说，更加复杂的是它存在一个保质期的问题。由此可见，存货必须被科学有效地管理。（1）什么是存货周转？存货管理的主要内容是存货周转。什么是存货周转呢？它包括两种类型：前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转的内容

26、包括前线存货和后备存货的周转。它要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；另一方面应遵循先进先出的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的。实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。存货周转是销售人员在销售拜访时必须动手做的一项日常工作，保证客户提供给消费者的永远是最新生产日期的产品。存货周转不仅仅是销售人员的重要职责之一，而且要指导并影响客户做日常的存货周转。销售人员必须使客户明白：存货周转可以有效而且直接刺激销售。显然，如果陈列在货架上的货物卖完了没有及时补货，就会失去许多销售机会，而且，存放在仓库里的产品也无法卖出去，失去的销售机会将永不再来。没有存货就没有利润。货架上没有的产品是无法卖出去的，合理的产品存货是保证有货可卖的最简单的方法。促进进货并且帮助客户正确地准备商品库存。大多数的客户都是根据他们的存货情况来决定订货的品种和数量。如果仓库里的产品快没有或已经没有了，店主就会订货，所以如果销售人员帮助客户将他们库存的产品摆放到货架上，使他们的仓库空出来，自然会订货。销售人员在日常拜访时帮助客户进行货架补货，这不仅能刺激销售，而且节约客户的时间，节约自己的