精益研发管理,提升研发效率

1、精益研发管理，提升研发效率     当企业将制造功能大规模委外后（outsourcing），研发创新往往就成为母公司创造竞争优势的主要利器。      过去大型企业大都采取自主研发策略，他们主张技术创新必须来自于企业内部的研发，创新成果也仅供企业使用，企业必须牢牢掌握这些技术专利，以维持领先创新的市场地位。同时企业还需要积极投入基础研究，以探索未来技术发展趋势，并累积核心技术能力。在这样的观念下，一些大企业每年投入数十亿美元的研发经费，虽然也因此奠定他们在相关产业的领导地位，但研发效率与投资回报率其实并非很高。 例

2、如，Xerox就是一家采取自主研发策略的公司，虽然它在PARC（Palo Alto Research Center）实验室产生许多划时代的创新成果，但大部分都无法为各事业部有效应用。反倒是Apple、Microsoft、Sun Microsystem等公司引用PARC实验室的创新成果，促成以后IT产业的蓬勃发展。一些知名的公司，如3Com、Adobe等，竟然是PARC的员工在风险资金支持下，离职自行创业成立，而他们的产品创新构想都是原来在Xerox公司内无法实现的。       如今的研发创新环境已经发生

3、重大变化。知识型员工具有高度的流动性，支持创新活动的风险资金规模持续扩大，技术交易市场活跃，技术已逐渐成为一种容易取得的商品，再加上投资者对于企业研发效率与研发投资回报的要求更是不断提高。但Xerox却未能察觉这样的变化趋势，仍然坚持自主研发，结果为维持竞争优势而投入大量的研发资源，反而加速Xerox公司的破产清算。     1980年代初期，美国汽车制造业成功的采用精益生产系统（Lean Production System），大幅提升汽车的品质与产出效率。精益生产系统运用并行工程及质量功能展开（QFD，Quality Functio

4、n Deployment）等手法，将供应商、顾客、营销人员、生产人员纳入产品的设计与开发活动中，并彻底打破本位主义与线性分工的传统汽车设计模式，对于缩短新产品开发时间带来重大贡献。     汽车业的经验显示，精益（Lean）的观念，如提升效率、消除浪费、增加市场效益、强化合作关系、发挥人力资源潜能、充分利用外部资源等，应该同样也适用于过去被视为保守封闭的研发活动。事实上，一些跨国大型企业如IBM、Nokia、Procter & Gamble等，都已经采用精益研发（Lean R&D）的观念来改造研发创新活动，并

5、因此显著提升研发创新的成果产出与投资回报。     传统的观念认为，研发活动攸关企业核心事业的竞争力，因此企业必须发展自主的研发能力，不过如果研发产出无法为核心事业所使用，则对企业而言这项技术就不再具有价值。但精益研发的观念则强调，要以最少的研发投入来获得最多的创新成果，并且为研发投入创造最大的投资回报。    相比传统的自主研发，精益研发采用的是开放创新的态度。也就是说，研发资源与创新构想不一定只来自于企业内部，企业可以采取委外研究、合作研究、技术转移等方式来取得所需要的各项知识与技术，同时企业的创新成果也不一定要由企业本身来使用，

6、企业可以采取技术授权、技术转让、内部创业等方式，尽可能为企业创造最多的效益。     采用精益研发策略的公司，其内部研发活动的定位与功能，将会发生变化。他们未来将更关注于技术信息来源的发掘、委外研究管理、技术资源的整合与运用、产品系统整合能力的开发，专案管理，风险管理等。倡导开放创新观念的加州伯克莱大学教授Henry Chesbrough主张，任何公司研发经费占到营业额的5%以上，都应该积极引进外部研发资源。     个案研究显示，实施精益研发的公司，研发创新的投资回报都能获得显著的提升。这些公司大都能有效运用大学、政府研究

7、机构、供应商、风险投资基金、客户、竞争者、研究机构、新创科技公司等外部研发资源，并能充分运用各阶段的研发产出，将整体研发成果的市场价值最大化。我们将他们的做法归纳为以下七点：     一、向全球搜寻技术创新来源     向全球寻求创新构想与研发成果，不再将研发视为纯粹的内部流程活动。P&G过去一向依赖7500位内部研发人员为公司开发所有的新产品，如今该公司发现完全依赖内部自主创新，已无法满足市场竞争的需求。因此首席执行官Alan G. Lafley要求一半的创新成果要来自于外部市场，这比2000年只有10%

8、的创新来自于外部，是一种大幅的创新策略改变。P&G为此设置了53个技术侦测小组（Technology scouts），专门负责搜索外部的可能创新源与新产品技术。     二、扩大技术收益     充分发挥研发成果的商业价值，主动将技术推向交易市场，并藉由技术授权收益来支付对外的技术取得费用。1993年郭士纳（Louis V. Gerstner Jr.）入主IBM后，曾进行过一次内部技术盘点，竟然发现大量无用的技术与专利成果。因此，他毅然决定采取门户开放政策，将IBM的技术专利尽量推向市场

9、，结果在2001年IBM光是在技术授权的收益，就高达19亿美元。     三、积极并购转移技术     透过技术转移与企业并购等手段，尽量向外部取得所需技术，以减少自主研发投入的风险。网络通讯设备厂商Cisco快速崛起的原因，就是运用并购的手段，大量快速向外部取得所需要的技术。因此Cisco本身并没有投入很多的研发人力与资源设备，但在新技术开发与新产品上市的速度，却远远领先主要竞争对手。Lucent承袭AT&T贝尔实验室的丰富研发资源，但由于仍然坚持自主研发，结果产品创新速度明显落后于采取精益研发的Cisco。  &

10、#160;  四、强化研发联盟     与竞争者技术合作，组成研发联盟，这是过去许多公司根本不敢想像的做法。但一向强调市场自由竞争的美国政府，也在1984年通过National Cooperative Research Act法案，鼓励企业间的合作研究。纵然像英特尔（Intel）这样的领导创新大厂，也积极加入Microelectronic and Computer Technology Corporation （MCC） and SEMATECH（Semi

11、conductor Manufacturing Technology Initiative）等半导体技术研发联盟组织。     五、推动产学合作     采取精益研发策略的厂商，会将基础研究委托给大学，转移大学的研发专利，与大学实验室合作开发关键技术，并愿意与大学分享研究成果。例如Sun公司创办人柯斯拉（V. Khosla）的创业构想，就是将大学实验室的研发成果加以商业化。他的服务器微处理器来自斯坦福大学的研究成果，操作系统是伯克莱大学所开发的UNIX系统，图形界面软件则采用麻省理工学院实验室开发的X-Window。这种拿来的创新策略，再加上杰出的商业模式，才造就Sun成为服务器市场的领导厂商。相比IBM、HP等大型公司在服务器的研发资源投入，Sun可能微不足道，但Sun的创新生产力显然要远高于这些采取自主研发的大公司。     六、结合风险投资基金与争取政府研究资源     许多大型药厂已不再将风险基金视为竞争者，乐于与风险投资公司合作