山东电力集团——绩效指标手册修订版

1、附件四绩效指标手册（研讨案例）山东鲁能人力资源发展中心有限公司二00五年十一月目 录第一章 框架说明2一、战略与指标2二、指标在绩效管理框架中的地位及构成3三、指标定义方法5第二章 公司层KPI细化9一、公司年度KPI概念9二、确定公司年度KPI原则9三、公司年度KPI从何而来9四、公司层KPI细化原理与方法9五、年度KPI细化流程16六、寻找年度KPI责任人16七、公司KPI细化寻找示例17第三章 寻找部门KPI21一、部门KPI概念21二、确定公司年度KPI原则21三、部门KPI从何而来21四、部门KPI寻找原理与方法22五、部门KPI寻找流程24六、部门KPI寻找示例（供电公司KPI平均

2、电价分解）25第四章 寻找岗位KPI32一、岗位KPI概念32二、确定岗位KPI原则32三、岗位KPI从何而来32四、岗位KPI寻找原理与方法33五、岗位KPI寻找流程34六、岗位KPI寻找示例35第一章 框架说明一、战略与指标1、战略是指企业在内部条件和外部环境有效分析的基础上，确定的在未来一段时间内企业发展的设想和规划。对于各供电公司而言，战略主要反映在集团公司与市供电公司签订的业绩承包合同上。2、绩效指标用来衡量公司、部门或员工绩效的标准，它同时还指明应该从哪些方面对工作进行衡量或评估。它必须符合SMART原则。Specific 具体的：目标应当通过具体的形式针对需完成的目标提出明确的期

3、望。描述性词语的应用例如：增加、减少，发展等来帮助明确目标。Measurable 可衡量的：目标的达成应当能够被衡量和跟踪。Ambitious具有野心的：目标应当包含一定程度的“难度”，换句话说，它应当具有挑战性。Realistic 现实的：目标应当能够被完成，并非是不现实的。需要考虑一些例如所需资源，决策权等要素。Trackable可跟踪的：目标完成应当具有一个期限。在本绩效管理框架中，我们特别强调了可衡量的原则，只有能够量化的绩效我们才把它称为指标。战略不仅表明了公司期望，还将各项资源和力量集中起来，减少内部冲突。对于绩效管理而言，只有明晰战略目标才能使绩效管理有了“源头”；绩效管理是使公

4、司战略落地的有效工具，在绩效管理框架中集中反映战略的绩效指标，战略是指标之源。二、指标在绩效管理框架中的地位及构成1、指标体系在绩效管理框架中的地位指标由战略而来，指标分解的过程也就是战略分解的过程。有效的指标分解过程是绩效管理系统执行公司战略的关键。所以绩效管理工作重要组成部分就是分解指标的过程。流程可见下图：由上图可知，绩效管理工作一切都是围绕指标来进行的，它在绩效管理框架中处于核心地位。建立科学、合理的绩效指标体系是有效开展绩效考核等工作的前提。2、指标框架框架说明：（1）指标分类KPI：又称关键业绩指标，指的是对组织战略目标具有重大影响的绩效指标。KPI指标的类型从时间角度来分有年度和

5、月度之分；从性质来看有机械型（MO）、改进型（RO）和挑战型（CO）之分。CPI：又称一般业绩指标，用以反映公司制度/流程和部门职能执行情况的绩效指标。API：又称评议指标，用以反映员工工作态度和能力的绩效指标。BPI: 又称行为规范指标, 是对员工响应公司道德准则的奖惩。（2）指标关系公司层直接来源于公司战略，部门来源于公司战略和年度重点或改进工作。部门指标主要履行部门执行基本职责，评议指标衡量部门对外服务态度和能力情况。岗位部分来源于部门，部分源于重点或改进工作。API衡量岗位对外服务态度和能力情况。BPI评价是对员工响应公司道德准则的奖惩。三个层次指标间关系如下图：三、指标定义方法1、Q

6、QTC模型定义指标的标准一般用QQTC模型，即从质量、数量、时间、成本四个纬度来确定标准。（1）质量即在规定条件下完成工作的质量，通常采用比率，评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。（2）数量即是指在规定条件下完成工作的数量，一般采用个数、时数、次数、人数、额度等表示。（3）时间即指规定条件下完成工作的时间。通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。（4）成本即在规定条件下完成工作所耗费的成本，通常采用费用额、预算控制等表示。2、定性指标定量化方法定性指标定量化常用方法有以下几种：（1）关

7、键事件法（CIT Critical Incident Technique）二战时期由弗拉纳根（Flanagan）提出，用于军事环境下提高人员绩效的方法。重点是分析有效行为和无效行为。选择原则：差距大、波动大、影响大、损失大（2）内部客户评价法（客户群分技术）3）多种评价模式：相对模式（4）项目任务评价法：改进服务项目责任评价法：改进挑战目标的制定（RO、CO）案例：配餐满意度营养MO 口味RO 个人偏好CO （5）定性指标定量化案例如何测量维修服务（一般从优良中差？满意不满意？100分？几个角度分析，但并不能形成有效的量化标准，为此可用关键事件技术法来量化这个定性指标）A相比和您约定的时间，施

8、工人员何时到达（ ）。 提前5分钟多 提前5分钟以内 准时到达 迟了5分钟 迟了10分钟左右 迟了20分钟以上B您能回忆起他们微笑服务有几次（ ）。 0次 1次 2次 3次 3次以上C当施工人员走后，您用了多长时间清理现场（ ）。 基本没有清理 5分钟左右 15分钟左右 20分钟左右 30分钟以上3、指标评价方法常用绩效指标评价方法有以下几种：（1）比率法：指按相应的比率来计算绩效指标得分的方法，如计算公式：A/B*100%。（2）非此即彼法：指标结果只有两种可能，要么没有完成，要么完成，得分只有两种可能性，要么0分，要么满分。如变电设备大修、改造管理的计划完成率为100%即为优，小于100%

9、为差。又如总经理客户接待日制度的制定，一次通过为优，多于一次为差。（3）层差法：将考核结果分为几个层次，每个层次对应相应的分数，如下图示例：指标名称权重一级二级三级顾客投诉次数451次0次2次30分45分0分(4) 加分/减分法：是指对不占权重的，即行为规范实行考核的一种方法，一旦发生，即按标准进行扣分。(5) 等级评价法：等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法，通常定性评价的等级可以划分为3级、5级、7级或9级，一般选用5级或7级，等级评价法需要实现对定性指标设置等级描述。常见的定性指标等级描述报告文件类评估项目很差 差 较差 中 较好 好 很好资料详实准确 分析方法有效 把握重点问题 建

10、议可行有效 合 计 备注：每项实得分用“”标注第二章 公司层KPI细化一、公司年度KPI概念公司年度是衡量公司战略实施效果的关键指标，目的是将企业战略转化为具体的衡量标准。二、细化公司年度KPI原则必须体现战略;必须能够控制;必须能衡量; 数量不易过多。（卡普兰认为应该在1520个之间）三、公司年度KPI从何而来公司年度来源于三个方面：战略或年度经营目标，如业绩承包合同；公司职能目标，即根据组织职能确定的指标；重大创新与改进课题设定的指标。四、公司KPI细化原理与方法1、公司KPI细化原理平衡计分卡Kaplan和Norton发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度

11、（根据公司实际需要也可以是三个或五个等维度）来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平：财务维度这类指标是全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造利润的能力。财务维度指标有利润、成本、资本收益率等。客户维度向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标如评价指标，就能够保证企业的工作都会有成效。客户维度指标有客户满意度、市场占有率等。 内部营运维度为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业

12、不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能炼出过硬本领。这部分衡量指标有产品质量、新产品推出期等。学习和发展维度为了提升公司内部运营效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、

13、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。这类指标有员工满意度、员工参培率、员工参培时间等。不难看出，平衡计分卡的上述四个维度实际上是相互支持的：为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注于顾客；为了获取市场，企业必须在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营，员工必须能够不断地学习与发展。2、公司KPI细化方法之一关键成功要素法（）关键成功要素法是对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩指标体系的方法，其目的是提取关键业绩指标（Key Performance Indicator, 简称KPI）。关键成功要素法有三个环节：Ø 了解企业战略

14、目标或具体运营目标。 Ø 识别影响战略目标的所有成功要素。可以借助因果关系分析工具（如鱼骨图）来辅助分析。Ø 确定关键要素。对所有成功要素进行评价，找出影响力大的要素，并确定评价标准（即形成）。（如下图）3、公司KPI细化方法之二鱼骨图用图来表示决定达到目的、目标的方法。因图形象鱼骨,也叫鱼骨图。其概念是:遇到问题；这些问题是什么(What)；这些问题是如何形成(Why)的； 应该怎样破解这些问题(How)。借助图形，从六个方面来寻找问题出现的原因。这六个方面是5M1E：管理，人，方法，物资，机械，环境。在运用鱼骨图的时候，首先应定义问题的特性，然后画出下列图形。接着，在画

15、出大原因之后再画小的原因，找出主要原因，以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案。鱼骨图样板如下：示例：某供电公司应用鱼骨图法查找影响业扩工作服务质量的主要要素。4、公司KPI细化方法之三“二八”原理关键成功要素的提取还符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。“二八原理”通过数据分析以“帕累托”图的形式表示。帕累托图是直方图，按照

16、发生的频度排序，显示了多少结果是由每一个识别出来的原因产生的。样图见下：示例4、公司KPI细化方法之四同业对标法同业对标法是企业将自身关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 同业对标法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如：客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）。确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。指标

17、XA公司B公司C公司基准公司 本公司差异在公司KPI指标选择过程中可以加以应用。在KPI识别过程中经常会遇到一个问题，即指标数量很多，如何从众多指标中选择出公司KPI是一个关键问题。在此可以利用对标法进行选择。例如有四项指标，通过与基准公司比较，找出其中差异最大的指标，它就可能是关键业绩指标。 同业对标法选择指标的基本程序详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源(包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆

18、与系统标杆)，总结其成功的关键要领；将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。五、公司KPI细化流程步骤1 应用平衡计分卡确定公司总战略子维度；步骤2 应用关键成功要素法、鱼骨图确定平衡计分卡各维度关键要素；步骤3 应用QQTC模型、关键成功要素法形成各维度指标；步骤4 应用“二八”原理筛选确定KPI；步骤5 形成公司KPI列表步骤6 形成公司KPI词典具体流程见下图：六、公司年度KPI细化责任人绩效管理委员会成员七、公司层年KPI细化示例案例分析：某旅游分公司提取公司KPI流程步骤1 利用平衡计分卡

19、确定公司战略维度在选择公司KPI的时候，首先运用鱼骨图对公司关键成功要素进行分析。关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保障，就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外重视。公司要想达成战略目标，必须在这些关键领域保持较高水平。经过旅游公司管理层的反复讨论，最终确定该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：第一项市场领先；第二项客户服务；第三项利润增长；第四项组织建设某旅游公司分公司关键成功要素分析公司战略战略维度关键成功要素优秀的旅游公司利润增长主关键成功要素市场领先主关键成功要素客户服务主关键成功要素组织建设主关键成功要素步骤2 识别各维度关键要素平衡计分卡各维度确定以后，也就是成

20、功关键领域确定以后，还必须作进一步的解析。这个解析过程主要是解决以下几个问题：（1）每个维度的内容是什么？（2）这些维度目标能够实现？（3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？（仍然运用关键成功要素法）（4）维度目标实现的标准是什么？（利用QQTC模型、定性指标定量化方法）利用关键成功要素法对该公司四个战略维度进行进一步解析，形成各维度关键要素。某旅游公司分公司KPI要素解析图步骤3 形成各维度KPI要素进一步细化，就是KPI设计和选择。各维度的关键要素转化成指标有三个要求：第一是有效性，就是要求所设计的指标能够客观地，最为集中地反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，

21、能够评价出来，尽量避免凭主观判断的影响；第三是易测量，如何来衡量每一个KPI要素，衡量指标可能有若干项，应该选择考核，测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡量。关于这一点，以市场依靠维度的分解为例进行说明。步骤4 利用二八原理（或同业对标法）识别核心KPI 经过前三个步骤的工作，各个维度KPI均已形成，但由于维度数量的广泛或关键要素较多，最后汇总形成的KPI数量可能过多。为此，可以利用二八原理找出其中核心的20（或者利用对标方法，找出与优秀公司有差异的指标）形成公司需重点关注的年度KPI步骤5 汇总形成公司一级KPI表步骤6 形成公司词典第三章 寻找部门KPI一

22、、部门KPI概念部门主要用来衡量影响公司战略执行的工作，包括年度、月度。二、确定部门年度KPI原则能体现战略;能体现重点工作;必须能衡量；数量不易过多；三、部门KPI从何而来公司层KPI分解；部门重要职能目标；本部门重大创新与改进工作。如下图：四、部门KPI寻找原理与方法1、原理：依据部门承担职责建立部门体系。依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式，主要强调从部门承担职责的角度，对公司战略目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式的优势在于突出了部门的参与，加强了各部门之间的协调。原理示例图如下 ：2、方法方法主要有关键成功要素法、鱼骨图、二八原理、同业对标（具体见公司KPI寻找方法说明）。3

23、、原理方法示例下图是一张依据部门主要承担职责，并利用关键成功要素法形成的部门KPI识别示例。五、部门KPI寻找流程步骤1 辨识公司某项KPI强相关部门，并利用法、鱼骨图确定落实公司KPI的各部门主职责;步骤2 利用法分解部门关键职责，形成部门KPI;步骤3 利用QQTC模型定义部门KPI，形成部门KPI列表；步骤4 形成部门KPI词典;具体流程见下图：六、部门KPI寻找示例步骤1 确定平均电价强相关部门和关键职能平均电价指标是公司年度KPI之一，为了把公司平均电价指标分解落实到部门，确保完成年度目标。经公司绩效管理委员会讨论认为与平均电价强相关的主要部门有五个：调度所、客服中心、市场策划部、农

24、电部和企划部。在此基础上，利用CSF法，经各部门分管副总和部门主任讨论认为，为了完成平均电价指标，市场策划部的主要职能是完成综合电价、客户服务中心是完成直供电价、调度所是提高网供油田电价、农电部是完成趸售电价、企划部是制定并落实奖惩政策。为了形象显示，以鱼骨图方式显现，如下：完成平均电价指标调度所客户服务中心市场策划部完成综合电价提高网供油田电价完成直供电价制定并落实奖惩政策完成趸售电价农电部企划部步骤2 各部门关键职责分解辨识出公司KPI主要承担部门以后，对于各部门而言，还要识别影响公司KPI的主要活动，从而把影响公司KPI平均电价的关键要素列出来。见下图：主要负责部门关键绩效指标关键成功要

25、素1.1.1关键成功要素关键绩效指标关键绩效指标关键成功要素指标分解下达1.1.2指标分解到位率1.1.3月度综合分析月度综合分析完成率市场策划部1.11.1.4直供市场管理市场策划部客户流失率完成综合电价承包电价值1.1.5核查用电分类电量比例用电分类现场核实率1.1.6组织开展营业普查营业普查率1.1.7电价政策指导监督峰谷分时执行率1.1.8退补电费审查退补电费差错率1.2.11.2季度考核建议季度考核建议准确率1.2.21电价考核覆盖面制订电价考核办法企划部制定并落实奖惩政策季度考核兑现落实率平均电价指标完成平均电价责任目标季年考核兑现1.3.1电价核算准确率电费核算及实收管理1.3.

26、2大客户基本电费执行率营业差错率营业普查率月度电价分析完成率目标分解到位率电价执行准确率严格执行国家电价政策1.3客户服务中心目标分解下达到各供电部1.3.31.3.5月度电价分析1.3.4承包电价值完成直供电价1.3.6大工业客户基本电费管理大工业客户无功电费管理新上户管理定期营业普查1.3.81.3.71.3.9峰谷分时电价管理大客户功率因数执行率峰谷增收额度1.41.4.1指标分解到位率 指标分解下达承包电价值完成趸售电价1.4.2农电部农村电价执行准确率农村电价检查考核季度分析考核1.4.41.4.3季度分析考核准确率年度奖惩兑现年度奖惩兑现率1.5调度所1.5.1网供油田电量优化调度

27、运行方式提高网供油田电价承包值步骤3 利用QQTC模型定义部门KPI，形成部门KPI列表公司平均电价分解指标名称：平均电价工作分解 部门序号工作内容指标名称评价标准等级测评预估时间市场策划部1*指标分解下达指标分解到位率100%优1月份100%差2月度综合分析月度综合分析完成率100%优每月10日前98%差3直供市场管理客户流失率0优每年0差4*核查用电分类电量比例用电分类现场核实率优每年差5组织开展营业普查营业普查率90%优每年90%70%良70%差6电价政策指导监督峰谷分时执行率（符合条件且提高电价的客户）100%优每月100%差7退补电费审查退补电费差错率0优每月0差8季度考核建议季度考

28、核建议准确率0优每季次月6日内1差企划部9*制定电价考核办法电价考核覆盖面100%优每年1月份100%差10季年考核兑现季度考核兑现落实率100%优每季次月20日内100%差客户服务中心11电费核算及实收管理电价核算准确率100%优每月100%差12严格执行国家电价政策电价执行准确率100%优每年100%差13目标分解下达到各供电部目标分解到位率100%优1月份100%差14*月度电价分析月度电价分析完成率100%优每月10日前100%差15*定期营业普查营业普查率100%优每年100%差16新上户管理营业差错率0优业扩竣工1天内1差17大工业客户基本电费管理大客户基本电费执行率100%优每月

29、100%差18大工业客户无功电费管理大客户功率因数执行率100%优每月100%差19峰谷分时电价管理峰谷增收额度5%优每月30日前5%差农电部20指标分解下达指标分解到位率100%优每年1月份100%差21*农村电价检查考核农村电价执行准确率99%优不定期99%差22季度分析考核季度分析考核准确率100%优每季次月6日内100%差23年度奖惩兑现年度奖惩兑现率100%优次年1月份100%差调度所24*优化调度运行方式网供油田电量目标值优每月目标值差注：上表加的表示是RO或CO型KPI步骤4 形成部门KPI词典指标编号指标名称指标来源指标定义计算公式基本目标期望目标责任部门数据流程考核频率目标值

30、考核标准目标值考核标准指标分解到位率公司平均电价指标争取合理指标，通过层层分解做到责任、压力到位全面完成年初确定目标实际完成值-承包目标值提高1元/千千瓦时每降低0.1元/千千瓦时扣1分提高2元/千千瓦时每降低0.1元/千千瓦时分区段扣分牵头部门：策划部配合部门：客户中心、农电部、调度所数据输入：策划部数据汇总：策划部数据审核：企划部年用电分类现场核实率公司平均电价指标按照国家电价政策执行不正确户数/核查户数0每升高1个百分点扣1分牵头部门：策划部数据输入：策划部数据汇总：策划部数据审核：策划部年电价考核覆盖面公司平均电价指标通过考核及时评价各部门电价指标完成情况考核覆盖率100%每降低1个百

31、分点扣1分100%每降低1个百分点分区段扣分牵头部门：企划部数据输入：策划部数据审核：企划部年月度电价分析完成率公司平均电价指标分析直供电价完成情况，制定改进措施准确率、可执行性率90%每降低1个百分点扣2分100%每降低1个百分点扣3分牵头部门：客户服务中心数据输入：客户服务中心数据汇总：策划部数据审核：策划部月营业普查率公司平均电价指标通过普查优化用电结构，提高电价水平普查率100%每降低1个百分点扣1分100%每降低1个百分点扣1分牵头部门：客户服务中心数据输入：客户服务中心数据汇总：策划部数据审核：策划部月ND农村电价执行准确率公司平均电价指标通过层层分解做到责任、压力到位执行准确率9

32、9%每降低1个百分点扣1分100%每降低1个百分点扣1分牵头部门：农电部配合部门：各县区供电公司数据输入：农电部数据汇总：农电部数据审核：策划部年DD网供油田电量公司平均电价指标增加网供电量网供油田电量公司下达责任目标按每千瓦奖金含量考核牵头部门：调度所数据输入：调度所数据汇总：调度所数据审核：策划部月第四章 寻找岗位KPI一、岗位KPI概念岗位KPI是指衡量岗位关键工作的指标，主要包括年度和月度岗位KPI二、确定岗位KPI原则能体现重点工作必须能衡量 能体现岗位主责三、岗位KPI从何而来来源于两个方面：来源于岗位职责，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献;来源于有公司KPI层层分解的部

33、门目标，体现对业务执行流程的支持。 部门KPI与岗位KPI关系图：四、岗位KPI寻找原理与方法1、原理一：工作模块分析法工作模块分析法是指在部门和岗位层次把部门职责和岗位分别加以模块化，以形成部门职责模块和岗位模块。如下图部门职责模块化示例2、方 法：关键成功要素法、鱼骨图（见寻找公司年度KPI方法说明）五、岗位KPI寻找流程步骤1 识别直接落实到本岗位的部门KPI;步骤2 利用岗位说明书，对各岗位主要职责模块化，并提取岗位月度重点工作或改进工作;步骤3 利用QQTC模型把岗位月度重点工作或改进工作转化为指标;步骤4 汇总步骤1和步骤3指标，形成岗位月度KPI指标表。注：岗位KPI寻找的核心流程是岗位职责模块化，如下图：六、岗位KPI寻找示例案例：客户服务中心副主任岗位月度KPI提取步骤1 识别部门KPI直接落实到本岗位的KPI;继续上述公司