丰田精益生产模式介绍

1、丰田精益生产模式介绍丰田精益生产方式(TPS-ToyotaProductionSystem)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了 20 多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。那么，中国企业就很有必要需要了解其 TPS 这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。下面我们就主要从 TPS 精益生产模式和中国企业在推

2、行 TPS 方面存在的显着问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。第一部分：TPS益生产模式的介绍一、TPS 由来的简单回顾20 世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产

3、方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。二、TPS 生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT)与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。(2)消除一切浪费。(3)连续改善(ContinuousImprovement)。三、精益生产的特点精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、

4、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产与大批量生产方式管理思想相比较而言，主要在优化范围、对待库存的态度、业务控制观、质量观以及对人的态度方面有很大的不同。而精益生产在管理方法上的特点主要表现在：(1)拉动式准时化生产(JIT)以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板的形式。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。(2)全面质量管理

5、强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。(3)团队工作法(Teamwork每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。(4)并行工程(ConcurrentEngineering)在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代 CIM 技术，在产品的研制

6、与开发期间，辅助项目进程的并行化。丰田式生产管理的关键原则可以归纳如下：1、建立看板体系就是重新改造流程， 改变传统由前端经营者主导生产数量， 重视后端顾客需求。这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要是将流程效率化。2、强调实时存货（JustInTime）依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量。3、标准作业彻底化对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范。4、排除浪费、不平及模糊等排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。这是丰田生产方式最基本的概念。5、重复问为什么（5W1H要求每个员工在每一项任何的作业

7、环节里，都要重复的问为什么（Why）,然后想如何做（How）,以严谨的态度打造完美的制造任务。6、生产平衡化丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。7、充分运用“活人和活空间”在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多；相同人员也是一样，这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。8、养成自动化习惯这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。9、弹性改变生产方式以前是生产线上（line）作业方式，一个步骤

8、接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台（Cell）上同时作业生产。四、TPS 生产管理的四大规则蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识(TacitKnowledge)可以用四条基本规则来概括。这四条规则如下：规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。五、TPS 生产管理方式中关于消除浪费的思想其中浪费指不是必要的事情，也就是无

9、效作业。浪费主要有如下七个表现：(1)过量生产的无效劳动(2)窝工的时间浪费(3)搬运的无效劳动(4)加工本身的无效劳动和浪费(5)库存的浪费(6)动作上的无效劳动(7)制造次品的无效劳动和浪费或许大家把以上的浪费的种类进行重要性排序，可能会得到很有趣的结论。因为以上的浪费很难用量化的数字来表示，但是排序的结果的确反映了我们的管理心态，并且给我们的管理改善指出了方向。在丰田是通过什么方式消除浪费的呢如何做到如此有效的呢那就是以降低成本为目标的全员参与的改善活动，而且已经形成了良好习惯的一一合理化建议。因为在丰田的观念中：没有人比操作者更清楚浪费在哪里产生。第二部分：中国企业推行 TPS 中存在

10、的主要问题及解决途径80 年代初，长春第一汽就派出一个 40 人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了 90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低再制品 70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展 TPS 的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解 TPS 是关键问题。通和认为，对精益生产管理模式一一 TPS 的理解有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提

11、升产品质量”；而高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。一、中国企业推行 TPS 中存在的主要问题可以概括地说，在国内对 TPS 理解不完善的地方大致在如下几个方面。1 .关于 JIT 的问题丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT 是 TPS 核心问题之一，拉动生产是 JIT 的主要手段。但是JIT 是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS 的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立

12、存在。2 .关于推行丰田生产方式的条件改善是 TPS 哲学的基础与条件，也就是推行 TPS 首先从连续改善入手。原因何在首先是因为改善是贯穿 TPS 的产生、成长、成熟、发展的整个过程。其次 JIT 的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行 JIT 生产。3 .关于质量管理质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而

13、不是只做表面文章。4 .关于工业工程(IE-IndustrialEngineering)可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理由与方法主要是 IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式（例如：CIMSMR 用）的技术支撑体系。因而，我国企业要推行 TPS 特别是建立适合国情、厂情的 TPS 就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。5 .关于整体化问题我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS 工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以 IE 为支撑技术，

14、经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。二、我国企业推行 TPS 的途径与策略精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点于一体。但大多数中国传统企业还在重复过去的生产方式，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索出精益化之路，摸索出更适合中国国情的 TPS 途径与策略，才能赢得竞争。通和建议：1 .推进 TPS 必须要改变人的思想和习惯TPS 并不仅仅是一套技术和工具,它是一种系统的思维方式，TPS 与其说它是对生产流程等各个环节的改造，不如说是对人思想的改造。而要改变人的思想和习惯，恰恰是最难的。2 .不必形似，

15、只需神似中国企业学习 TP要学的是它的灵魂和内在的“DNA,而不是走形式的一成不变的东西。中国大多数企业的 TPS 推进都是从 5s 中的整理和整顿的形式开始的，现场好看一点就认为可以了，但 5s 之中最重要的不是整理、整顿，而是素养。所以，学习丰田生产方式只能结合自己的实际，完全照搬不行，也不能只学形式和口号，必须坚持有自己特色的东西，否则肯定会失败。3 .自上而下，还是自下而上在丰田，改善是个自下而上的过程，但在中国，推进的难度关键在领导，领导的职责不是把计划做完，把目标做完就行，领导最重要的职责，是把精益思想让所有员工接受，形成共识。如何才能做到这一点我们的经验是：最基层的班长是推进 T

16、PS 最重要的人物。4 .持续改善的根本学习 TPS 最难做的是持续，主要表现在理念上。很多人会认为：我们已经做得很好了呀，为什么还要改善而且习惯模式的变革是最不容易的。中国人接受新东西快，推得也快，但持续坚持的能力较差。如何解决这样的问题就要从小处着手，从习惯着手。5 .系统化、科学化的培训系统、规范的培训既是推行 TPS 的突破口， 又是 TPS 工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训 TPS 哲学和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过 TPS 企业的成功经验与失败教训。6 .坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程我国企业开发 TPS 应从一开始就做整体发展规划，搞清本

17、企业推行 TPS 的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行 TPS 的总体方案，从试点着手，充分考虑全系统的开发与推广，建立适合本企业的 TPS 模式。7 .加快体制改革的步伐TPS 工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。它的实现毫无疑问，需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这恐怕是国有大中型企业推行 TPS 的关键问题。三、中国传统企业最基本的精益化之路我国传统企业要想在日益加剧的全球化市场竞争中生存乃至发展、壮大，必须要加快企业的精益化之路，才能在未来占据一席之地。下面就简单阐述一下企业最基础、最根本，且切实可行的精益化之路：1 .改进生产流程精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。重点从下面三个方面持续改进生产流程：(1)消除质量检测环节和返工现象(2)消除零件不必要的移动(3)消灭库存2 .改进生产活动仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产。要保证生产的连续性，必须通过以下一些措施来加强改善：(1)减少生产准备时间(2)消除停机时间(3)减少废品产生3 .提高劳动利用率提高劳动利用率，主要有以下两个方面：(1)提高直接劳动利