控制的技术与方法

1、第十七章控制的技术与方法第一节预算控制一、预算控制(一 )预算的概念、作用1.预算的概念。预算是一种计划，是用数字编制的反映组织在未来某一时期的综合计划，预算通过财务形式把计划数字化，并把这些计划分解落实到组织的各层次和各部门中去，这样预算和计划相联系，且与组织系统相适应，能达到实施管理控制的目的。预算就是把计划紧缩成一些数字以实现条理化，明确资金的使用，以及用实物计量投入量和产出量等。主管人员明确了这些，就可以进行人员和任务的委派、协调和组织等活动，并在适当的时间，将组织活动的结果和预算进行比较，发现偏差及时采取措施纠正偏差，以保证组织在预算的限度内去完成任务。2. 预算的作用。预算的作用主

2、要表现在以下四个方面：明确工作目标。预算作为一种计划，规定了组织一定时期的总目标以及各部门的具体目标。这样就使各个部门了解本单位的经济活动与整个组织经营目标的关系，明确了各自的职责及其努力方向，从各自角度去完成组织的战略目标。协调部门关系。预算把组织各方面工作纳入到统一计划之中，促使组织各部门相互协调，环环紧扣，达到平衡。在保证组织总体目标最优前提下，组织各自的经营活动。控制日常活动。编制预算是组织管理起点，也是控制日常经济活动的依据。在预算执行过程中，各部门应通过计量、对比，及时揭露实际脱离预算的差异并分析其原因，以便采取必要措施，消除薄弱环节，保证预算目标的顺利完成。考核业绩标准。预算确定

3、的各项指标，也是考核各部门工作成绩的基本尺度。在评定各部门工作业绩时，要根据预算的完成情况，分析偏离的程度和原因，划清责任，奖罚分明，促使各部门为完成预算规定的目标努力工作。3. 预算的分类预算按照综合程度、内容、编制方法有不同的分类。按照综合程度不同划分为一般预算(传统预算 )和全面预算 (总预算 )。组织结构的复杂性和组织活动的广泛性，决定了一个组织要控制的因素不是一个而是多个：人、财、物、时间、信息、环境。以往有许多专门的技术和方法仅是针对某一个或几个因素来实现控制，我们把这种控制称之为一般预算(传统预算 )。要对组织工作成效进行全面控制，必须提出一些综合控制的方法和技术， 使主管人员对

4、组织管理中的工作成效进行总的而不是部门的衡量和控制，这种方法就是全面预算 (总预算 )。按照控制的具体内容分类：主要包括经营预算、财务预算和专门预算三部分。按照编制方法不同分类为一般编制方法预算，几种专门方法预算即弹性预算、零基预算、滚动预算。（二）传统预算传统预算 (一般预算 )是以货币及其他数量形式所反映的有关组织未来一段时期内局部的经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。1. 传统预算编制方法传统预算的编制方法可归纳为三个步骤：以外推法将过去的支出趋势(或上年度支出额 )延伸至下一年度。将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本提高。将数额再予以提高，

5、以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出，通常这方面达到原预算的30% 或更多。2. 编制方法的依据上年的每一个支出项目均为必要，而且都是实现组织目标和任务所不可缺少的。上年的每个支出项目在下一年度中仍有继续进行的必要，且与其他计划相比较更为必要。上年的每个支出项目均系以成本效益最大方式实施的。上年的每个支出项目下一年仍然需要，充其量只需对其中的人工成本和原材料成本做某些调整。3. 传统预算必然导致的危险倾向每个预算年度开始，各单位以上年实际支出为基础，再增列一笔资金，稍加修饰后，作为新计划提交上级领导审批。主持预算审批者，明知预算中“水分” ，但因不能全面透彻了解情况，一律砍掉30

6、% 左右，随后开始各执己见的争吵过程。随之预算编制完成，尽管所有单位都有意见，但年复一年，仍不见起色。这种不问青红皂白砍一刀作法，有经验的事先有准备者还能过得去，而对实事求是者则叫苦不迭。预算主要是一种控制手段。编制预算过程实际上就是控制过程的第一步即拟定标准。而传统编制预算方法的拟定标准存在种种危险倾向。预算工作中存在着一些使预算控制失效的危险倾向。首先，容易导致控制过细。某些预算控制计划是如此全面和详细，以致束缚了主管人员在管理本部门时所必须的自主权，出现了预算过细过死的危险；其次，容易导致本位主义，预算目标有时会取代组织目标，因为有些主管人员只把注意力集中在自己部门的费用不超过预算，导致

7、忘却了首先是千方百计实现组织目标；再次，容易导致效能低下。编制是以去年成果为基础按比例增长，在最后平衡时又多半被削减，当初确定的数字要大于实际需求数。为了克服预算上述的不足，有必要采用可变的或灵活的预算。这类预算通常是随着销售额或产出量的变化而变化的，即可变预算，或编制“可抉择的”和补充的预算等方法。（三）全面预算1. 全面预算的含义全面预算是以货币及其他数量形式所反映的有关组织未来一段时期内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。在现代管理实践中， 全面预算处于承上启下的地位，即：它以经营决策的结果为依据，是决策的继续，同时又是控制的先导与考核业绩的前提条件。它的意义在于：第一，

8、可以使决策目标具体化、系统化、定量化，从而可以全面地协调、规划企业内部各部门各层次的经济关系与职能，使之服从于未来经营总体目标的要求；第二，由于全面预算是计划的数量说明，能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，可以使人人事先做到心中有数；第三，全面预算量化指标可做为日常控制的依据；第四，经过分解落实的预算规划目标能与个人业绩考评结合起来，成为奖勤罚懒，评估优劣的准绳。2. 全面预算体系的构成全面预算是一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体。构成全面预算内容的各种预算的集合形成了全面预算体系。具体包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算三大类内容。 特种决策预算最

9、能直接体现决策的结果，它实际是中选方案的进一步规划，如资本支出预算，其编制依据可追溯到决策之前收集到的有关资料，只不过预算比决策估算更细致精确些罢了。日常业务预算通常按经营年度编制，指与企业日常经营活动直接相关的有关经营业务的各种预算，具体有：销售预算，生产预算，直接材料消耗及采购预算，直接工资及其他直接支出预算、制造费用预算、产品生产成本预算、销售及管理费用预算等，这些预算前后衔接，相互补充，即有实物量指标，又有价值量和时间量指标。财务预算是专门反映预算期财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的有关预算的总称，具体包括现金预算、预计收益表、预计资产负债表和预计财务状况变动表等。由于价值指

10、标可以总括反映经营期决策预算与业务预算的结果，亦有人称财务预算为总预算，其余预算称为辅助预算或分预算。3. 全面预算的编制程序全面预算的编制应以决策确定的经营目标为出发点，根据市场预测和目标利润，贯彻以销定产原则，按先业务预算后财务预算的顺序编制。其程序示意图见图171。全面预算的组织也另有特点。通常由企业领导，总会计师和供产销、财务等负责人员组成一个预算委员会，专门制定有关制度，组织并协调各类预算的编制，直至最终审定预算并监督其执行。在西方通常先由基层按照规定的原则及目标，自行编制本单位的预算，经上司审核修订调整、综合平衡和汇总后，呈报最高领导或其委派的预算委员会批准执行。这种自下而上的编制

11、预算的流程能够体现下级参与管理，实现自我意识的精神，从而有助于调动各方面的积极性，比自上而下硬性摊派任务更易被接受，也更切合实际。在时间上，全面预算一般要在下年度到来之前二三个月就着手编制，按规定进程由各级人员组织编、报、审等工作，至年底要形成完整的预算体系颁布下去。4. 全面预算的特征以表面上看，现代管理会计体系中的全面预算与我国改革以前工业企业实行的生产技术财务计划有类似之处，譬如两者都从数量上说明计划期全部经营活动的内容为已知，都必须体现有关方针、目标及任务，都可以在一定程度上作为日常管理的标准尺度，也可以作为总结分析评价工作成果的依据。 但两者根本区别在于指导思想的不同，前者以目标利润

12、为前提，以销定产，注意研究市场环境找米下锅；后者在产品经济思想指导下，以上级下达的产品数量和产值任务为奋斗目标，不重视市场供求(事实上没有形成市场观念)，物资由国家调配，产品由商业包销。当然这种局面随着开放搞活，发展市场经济和改革创新已有所改善。但如何在社会主义市场经济条件下，实现科学预算计划管理仍是一个尚未圆满解决的课题。此外，西方全面预算与变动成本计算、预算决策以及成本控制，责任会计等配套成龙，相辅相成，而我们对现代会计的理论本身研究就不够，应用管理会计的方法困难很多，尚未形成完整体系，因此片面强调照搬全面预算模式恐怕也不大合适。（四）其他预算简介1. 弹性预算弹性预算并非独立的预算而只是

13、与传统预算程序相对立存在的一种预算编制的方法。在传统预算过程中，某预算期成本费用和利润都只是在一个预定的产销业务量水平的基础上编制预算的，这种百分之百地依赖一种业务量编制预算的方法叫固定预算。显然，一旦这种预算赖以存在的前提预算业务量与实际水平相距甚远时(这种情况在当今复杂的市场环境中屡屡发生 )，必然导致有关成本费用及利润的实际水平与预算水平因基础不同而失去可比性，不利于开展控制与考核。譬如预计业务量为生产能量的100% ，实际为 120% 时，那么在成本方面实际脱离预算的差异就会包括本不该在成本分析范畴内出现的非主观因素业务量增长造成的差异 (对成本来说，只要分析单位用量差异和单位差异就够

14、了，业务量差异根本无法控制，分析也没有意义)。弹性预算正是为了克服固定预算的缺点而设计的，它是在成本性态分析的基础上，按一系列可能达到的预计业务量水平(如按一定百分比间隔 )编制能适应多种情况预算的方法。由于它能规定不同的业务量条件下的预算收支，适用面宽，机动性强，具有弹性，故称为弹性预算，也有人称变动预算或滑动预算。弹性预算的适用范围：弹性预算从理论上讲适用于全面预算中与业务量有关的各种预算，但从实用角度看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等。在实务中，由于收入、利润可按概率的方法进行风险分析预算，直接材料、直接人工可按标准成本制度进行标准预算，只有制造费用、推销及行政管理费等间接

15、费用应用弹性预算频率较高，以致于有人将弹性预算误认为只是编制费用预算的一种方法。编制弹性成本预算应在选择适当业务量计量单位并确定其有效变动范围的基础上，按该业务量与有关成本费用项目之间的内在关系进行分析而实现的。常见的方法有公式法、列表法、图示法。2. 零基预算零基预算是区别于传统的增量预算而设计的一种编制费用预算的方法。所谓增量预算一般是以现有成本费用水平为出发点，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，调整有关费用项目而编制预算的方法。这种预算往往不加分析地保留或接受原有成本项目，或按主观臆断平均削减，或只增不减，容易造成浪费，并使不必要的开支合理化。零基预算不是以现有费用为前提，而是一

16、切从零做起，从实际需要和可能出发，像对待决策项目一样，逐项审议各种费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算成本的一种方法。零基预算的程序是：首先针对企业在预算年度的总体目标以及由此确定的各预算单位的具体目标和业务活动水平提出相应费用计划方案，并说明每一费用的理由与数额；其次，按“成本效益分析”方法比较每一项费用及相应的效益，评价每项开支计划的重要程度(最好能相应划分等级，区分不可避免成本与可延缓成本)，以便区别对待；第三，对不可避免费用项目优先分配资金，对可延缓成本则可根据动用资金情况，按轻重缓急分级依次安排预算项目，最后经协调后具体规定有关指标，逐项下达费用预算。应该看到零基预算同开

17、办新事务一样以零为出发点，不受现有框框限制，对一切费用一视同仁，能促使各方面精打细算、量力而行，合理使用资金，因而可大幅度压缩开支，提高效益。但这必带来浩繁的工作量，搞不好会顾此失彼，难突出重点。因此在实行零基预算方法时，一方面要充分调动和利用各级管理人员的积极性和创造性，主动控制开支；另一方面又要掌握重点，统筹组织，量力而行。该法自本世纪60年代美国人提出来之后，至今已被西方发达国家制造企业做为间接费用预算的编制方法。二、传统的非预算控制方法(一)视察视察也可以说是最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手信息。视察优点还表现在组织的管理者保持和不断更新对组织的感觉，认识组织是否

18、运转顺利正常。可以发现被埋没的人才，从下级得到灵感和启发。更重要的是对下级的激励作用，对下级的关心，彼此的沟通。当然也会有一定的消极作用，例如上级对下级的干涉和不信任等误解产生，或者说不能充分授权的一种表现。尽管如此，一个优秀的管理者仍始终坚持这种做法。(二)报告报告是用来向负责人全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到什么效果、预计可能出现的问题的重要方式。控制报告的主要目的是指一种如有必要，即可采取相应措施依据的信息。对控制报告的要求是：适时；突出重点；指出例外情况；尽量简明扼要。实施计划的主管按掌握情况的需要，可归纳为以下四个方面：1 投入程度。主管人

19、员需确定本人参与程度；也应确定在每项计划上花费的时间、介入程度。2 进展情况。 就是说，主管人员需要获得哪些应由他向上级或有关部门汇报有关计划进展情况。3 重点情况。指明应由计划主管人员注意和决策的问题。4 全面情况。应掌握的全盘情况，而不能只是些特殊情况。(三)比率分析对于组织经营活动中各种不同度量之间的比率分析，是一项非常有益的和必要的控制技术和方法。“有比较才有鉴别”，也就是说，信息都是通过事物之间的差异传达的。一般说来，仅从有关组织经营管理工作成效的绝对数的度量中是很难得出正确的结论的。我们在对组织经营活动做出是否有显著成效的结论之前，首先要明确比较的标准。企业经营活动分析常用的比率可

20、以分为两大类，即财务比率和经营比率。前者是说明企业财务状况；后者主要用于说明企业经营活动状况。财务比率，企业的财务状况综合地反映着企业的生产经营状况。通过财务状况的分析可以迅速地、全面地了解一个企业资金来源和资金运用情况；了解企业资金利用的效果以及企业的支付能力和清偿债务的能力。常用的财务分析比率有以下几类：资本金利润率、销售利润率、成本费用利润率、资产负债率、流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率等。经营比率，更直接地说明企业经营状况的指标，这些比率是经营比例。常用的有以下几种：市场占有率、相对市场占有率、投入产出比率、劳动生产率、产值能耗率等。(四)盈亏分析盈亏分析，是指根据销售量

21、、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈亏情况进行分析的一种方法，又称量、本、利分析法(详见前述决策方法 )。运用盈亏分析法，将能有助于企业根据主客观条件采取相应的措施，调整有关因素使企业实现扭亏增盈。第二节网络计划技术一、网络计划技术的由来网络计划技术是一种利用网络理论来安排工程计划，求得最优的计划方案，并用来组织和控制计划的执行，以达到预期目标的科学管理方法。它包括：关键路线法、计划评审技术、随机网络模拟技术。前二者统称网络计划技术。在管理控制中，除了要注意人、财、物等因素外，对于时间的控制也是极为重要的。因为没有期限的工作，是无从谈及效益和效率的。本世纪初，亨利

22、3;甘特提出了图表系统法，即甘特图表法。这种图表表明生产计划中各项活动在时间上的相互关系，被称之管理方法的革命。体现了“控制关键点”的原理。经对甘特图原理的研究和发展， 1957 年美国兰德公司和杜邦化学公司联合提出了关键路线法， 用来计划和控制其所属的化工厂维修工作，如杜邦公司的路易维尔维修工程，收益显著。 1966 年又有了新的突破，美国在阿波罗登月空间系统的计算中，又提出了随机网络模拟技术，解决了阿波罗登月空间系统计算和安排问题。60 年代初我国开始应用网络计划技术，尤其是近年来网络计划技术在我国工业企业得到大面积的推广，效果显著。网络计划技术适用于全部工程的整体计划，也可以应用于部分工

23、程的局部计划。工程规模越大越复杂，项目越多，应用它就越有效。如开发宇宙空间，国防建设的重大项目，工业基地的大型项目，以及组织机构的调整。二、网络计划技术的基本原理网络计划技术的基本原理是： 利用网络图表达计划进度的安排及其中各项工作(工序 )之间的相互关系，形象地反映出整个工程或任务的全貌；在此基础上进行网络分析计算网络时间，确定关键工序和关键线路；利用时差不断地改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案。在计划执行过程中，通过信息反馈进行有效地监督和控制，以保证达到预定的计划目标。所以网络计划技术是充分合理的利用资源，通过协调，达到提高效率和经济效益的一种科学的计划管理方法。三、网络图网络

24、图是因其形状似网络而得名。它是表达一项计划任务的进度安排、各项作业(工序 )之间的相互衔接关系，以及所需的时间、资源的图解模型。(一 )网络图构成网络图是由活动、事项和线路三个部分组成。1活动。在一项生产 (工程 )任务中，活动是工艺技术和组织管理上相对独立的单位，即一项作业或一道工序。一项生产任务可以划分为若干个活动。完成活动需要消耗一定资源和时间。例如：机床的拆卸、清洗，零件的整修，零件的加工等都是活动。有些活动虽然不消耗资源，不使用任何设备，但它需要一定时间才能完成，如水泥浇灌后的养护，技术性的工休等，也应看作是活动。活动是用箭头线表示的。箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束，箭头指示

25、是活动进行的方向；箭线上方注明活动的名称，箭线下部标明活动所需时间，如图 172 所示。活动名称活动开始活动结束时 间图 17 2 活动的表示方法一般情况下，箭线的长短与时间无关，但在要求画标准网络图时，箭线的长度应与时间成正比。一道工序 (活动 )完成之后，紧接着开始进行的工序称为该工序的紧后工序，同样一道工序只有在前面工序活动完成后才能开始，前面紧挨着的工序称为本工序的紧前工序。对于一项工程或计划任务，在任务开始前没有紧前工序，在任务结束后没有紧后工序。虚活动是一种特殊活动，它是不存在的虚设活动，只是用来表示活动之间相互依存和相互制约的逻辑关系，它不消耗资源也不占用时间。虚活动用虚箭线来表

26、示。2事项 (结点 )。事项是表示一项活动的开始和结束，它是相邻活动的分界点或衔接点。在网络图中，它是两条或两条以上箭线的交接点，故称结点。事项用标有号码的圆圈表示。网络图中只有一个始点事项，表示一项工程或计划的开始；只有一个终点的事项，表示工程或计划的结束；其余的事项都具有双重的意义，它是前项活动的结束又是后项活动的开始。事项既不消耗资源，也不占用时间，仅仅表示某项活动开始或结束的瞬间的一个符号。3路 (线路 )。在网络图中，线路是指从始点开始，顺着箭头所指的方向，连续到达终点为止的通道。一般网络图都有若干个通道。一条线路各工序活动的作业时间之和称为路长。在所有各条线路的路长中，总有一条最长

27、的线路，也就是需要工时最多的线路，称之为关键线路。关键线路用粗箭头或用双箭线表示。关键线路上的工序称为关键工序，关键工序完成与否关系到工程任务的总工期，是整个工程的关键所在。网络图分析主要是找出工程或计划任务的关键线路。在实践中，关键线路并不是唯一的，而且常常发生变化，即在一定条件下，关键线路与非关键线路可以互相转换。如果采取一定技术措施后，可以缩短关键线路上关键工序的作业时间，则使非关键线路上一般工序成为主要矛盾，成为工程的关键，引起关键线路的转移。要随时注意其动态性变化，对工作进行相应的调整。(二 )网络图的绘制方法每项工程或计划任务都是由许多作业活动所组成的，这些活动之间存在着相互依存、

28、相互制约的关系。组织安排计划必须服从于客观存在的这种逻辑关系，才能使这些作业活动顺利进行，保证任务按期完成。依据这些逻辑关系，绘制网络图时可用顺推法和逆推法。(三 )网络图的绘制原则1.两个结点间只许有一条箭线。如两结点之间有数条平行的作业活动，需要增加结点和引入虚工序加以解决 (如图 173 所示 )。2在网络图中不允许出现17 4 所示的“闭路循环”。如出现这种“闭路循环”使用电子计算机时出现死环，而没有结论。3网络图中有一个始点和一个终点，即所谓“一源”、“一汇”。中间不允许出现始结点和终结点。4结点的编号不能重复。5对外协作应明确标在所需工作上。如图 17 5(a) 所表示的 (m)

29、，为外协订购的机器设备，它是交给，还是交给，很不明确，如图178(b) 所示，则外协机器设备可明确为工作所需要。6、网络图的编号原则为了便于管理和计算，网络图中的结点要统一编号。每个结点都应编排一个顺序号，由左向右、由上向下、由小到大不能重复。对某一项活动，箭尾的编号要小于箭头的编号。四、网络时间的计算网络图画出后， 要进行网络时间的计算。 需要计算的时间包括作业时间、 事项 (结点 )时间、工序时间和时差。(一)作业时间的确定作业时间是指在一定技术组织条件下，为完成一项工作或一道工序所需的时间，也就是每项活动的延续时间。确定作业时间，有两种方法：1 、单一时间估计法。这种方法是指对各项活动的

30、作业时间，只确定一个时间值。这个时间值是根据大多数人的经验估计的最大可能的一个作业时间。它适用于不可知因素较少，有经验可借鉴的情况。2 、三种时间估计法。 这种方法是根据概率论和数理统计的理论， 先估计三个时间然后再求最可能平均时间的方法。这三个时间：最乐观时间a、最保守时间 b 和最可能时间 m。其计算公式：作业时间( a+4m+b)/6(二)事项 (结点 )时间的计算结点时间包括最早开始时间和最迟结束时间。1、结点最早开始时间的计算。计算方法为：某结点的最早开始时间前一结点最早开始时间 +前结点至该结点的作业时间结点最早开始时间在图上用“”表示。计算结点的最早开始时间规则是从网络图的开始结

31、点开始，起始点时间为零，顺箭线方向，自左向右，用加法逐个结点计算，有多条线路的取最大值，直至终点。2、结点最迟结束时间的计算。结点最迟结束时间是指以该结点为结束的各工序最迟必须完工的时间，目的是为了保证后续工序按时开始，或整个工程按期完工。计算公式为：某结点的最迟结束时间后一结点的最迟结束时间- 该结点到后一结点的作业时间计算结点的最迟结束时间，是从网络的终点开始、逆箭线方向，自右向左，用减法逐结点计算。多线路的结点取线路中最小值，直到网络的始点。结点的最迟结束时间在图上用表示。(三 )时差的计算时差是指某道工序的机动时间或宽裕时间。如某道工序可在最早开始时开工，又可在最迟时间结束完工，这两个

32、时差若大于该工序的作业时间，就产生时差。时差越大机动时间就越大，潜力就越大；反之机动时间就少。在实际工作中多采用工序的总时差，它是在不影响生产周期的前提下，各工序在最早开始与最迟结束这两个时间范围内可以灵活的时间。工序总时差 =工序最迟开始时间 -工序最早开始时间 -作业时间(五 )关键线路的计算在网络图中，时差为零的关键工序连接起来的线路，即关键线路。确定有三种方法。1、最长路线法。这种方法是从网络的起始结点顺箭线方向到结束点，有许多线路，计算其中需时间最长的线路，即关键线路。2、时差法。先计算出各工序的总时差，工序总时差为零的工序连接起来，即关键线路。3、破圈法。从网络图的起始结点开始，顺

33、着箭线方向找出由几个结点围成的圈，即由两条不同的线路形成的环。如果形成圈的线路作业时间不等，可将其中作业时间短的一条线路删去，保留下来的是作业用时长的一条线路。这样依次破圈，直至到结束结点，最后留下来的是关键线路。五、网络计划的优化有了初步的网络计划，找到了关键线路，求出了完成整个工作任务的总时间，还不是最优的网络计划。最优的网络计划应该是工期短、资源省、成本低的计划方案。所以，要达此目的要对网络计划进行优化，主要有时间优化、时间资源优化、时间成本优化。(一)时间优化时间优化是指在人力、材料、设备和资金基本上有保证的条件下，寻求最短的生产周期。具体可以采用压缩关键线路上工序的作业时间；改变工序

34、衔接关系，尽量组织平行作业；优先保证关键活动上的人力和物力，在非关键活动上挖掘潜力等方法。(二 )时间资源优化时间资源优化是指在一定的工期条件下，通过平衡资源，求得工期与资源的最佳结合，达到即缩短时间，又节省资源的目的。这就必须从两个方面努力：一是在资源一定的条件下，尽量缩短生产周期；二是在工期一定的条件下，求得资源最省。平衡资源时，要按每一工种，每一类物资，每一项设备进行具体的平衡，要求优先保证关键线路上关键工序和时差较小的工序对资源的需要，做到合理地调配资源。必要时，适当调整完工期限和利用工序的时差，错开开工时间来平衡资源。(三 )时间成本优化时间成本优化是指所选择的方案不仅时间要短，而且

35、成本要低，根据最低总成本寻求最佳周期。它分两种情况进行优化，一是在工期一定的条件下，求得最低成本；另一种是在成本即定的条件下寻求最短工期。网络计划的优化，一般工作量较大，每一次优化都要重新计算网络时间，重新确定关键线路，因此最好借助于电子计算机进行运算。六、网络计划的编制程序网络计划因使用对象不同，其编制过程有所差异，但它们的共同步骤如下：1.确定目标，进行调查研究。首先应确定什么任务应用网络计划技术，预期达到的目标。其中包括工期目标、资源的节约和费用降低值。要对完成的总任务及需要完成的各项任务、工作要求和该项工程所有的工序、参加人员、相互联系等，进行全面、充分、细致的了解和掌握，并进行深入分

36、析。2.计划项目的分解。 应将整个计划任务根据工艺技术和组织管理的要求，划分为相对独立的活动 (工序 )，做到分工明确，程序清楚，工作内容及职责范围具体。3.确定活动之间的相互顺序和衔接关系。实际上就是确定作业活动的展开顺序，汇编成清单，以建立网络的逻辑关系。4.绘制网络草图。根据确定的逻辑关系和绘制网络图的规则将各作业活动在图纸上衔接起来，构成初步的网络图。5.根据作业工作量确定作业时间。明确完成每个作业活动所需的时间，根据工作量按工时定额计算作业时间；如无工时定额可查的情况下，可按三种可能时间(最快可能完成时间、最可能完成的时间和最大可能完成时间)进行估计。6.网络时间参数计算。计算结点和

37、活动的时间参数。7.计算时差，确定关键线路和生产周期。通过时差计算，找出关键线路，便于分析研究和改善关键工序的工作。关键线路的作业总时间即为该工程任务的生产周期。8.网络图的综合平衡和选择最优方案。为了达到预定目标， 对网络图进行改进和优化， 使之更加科学，更加实际。通过召开会议，用征求意见和征集合理化建议方法，集中群众和各部门意见，分析研究和修改网络图， 使网络图在可以预见的静态条件下达到比较完善的程度。9.编制正式网络图，下达生产任务。完善后的网络图作为正式网络计划，明确分工，衔接责任和完工日期，同时对每一个作业活动的技术标准和规范，按图纸和文字的形式，下达给有关部门和操作者，作为行动的准

38、则。七、网络计划技术的优缺点(一)网络计划技术的优点1它使主管人员去作计划，因为不编制计划，不把各项工作有机的结合起来，就不可能进行时间网络事项分析；2它促使把计划工作交付下去逐级完成，因为，每个下层主管人员都必须对其所负责的工作做出计划；3它把注意力集中于可能需要采取校正措施的那些关键问题；4控制有了可能，因为，如果主管人员不能缩短某些活动的时间，发生延误就要影响后续各个项目，以至整个工作。5具有子系统的整个网络系统，可使主管人员在恰当的时间针对组织机构中适当的职位管理层次提出报告，并为采取行动施加压力。(二 )网络计划技术的缺点1、只强调时间因素而不强调费用因素，所以它只适用于注重时间因素

39、的那些计划，或适用于那些时间因素与费用因素有密切的、直接关系的规划。2 由于作业时间的长短对于网络计划技术的运用关系重大，如计划本身模糊不清， 对时间进度“瞎估计”，这样计划没有实际意义。第三节 综合控制管理控制工作采用了许多不同种类的控制方法和手段。由于组织结构的复杂性和组织活动的广泛性，决定了组织要控制的因素不是一个两个而是多个：人、财、物、时间、信息、环境等。控制的方法有些是适用于局部控制，也就是说控制的因素是一个两个或几个，例如程序控制方法、产品质量控制方法、生产费用控制的方法等等。还有一种控制方法能够控制整个组织工作绩效的方法，使主管人员对组织管理中的工作成效进行总的而不是部门衡量和

40、评价，这种方法称为综合控制的方法。综合控制首先要解决的问题是确定衡量全部绩效的标准。因为财源是组织的一个重要的约束条件，衡量一个组织全部工作绩效的综合标准和最终标准应是经济方面的指标。因此，一般来说，综合控制主要是财务方面的控制，也就是说从财务的角度控制那些直接影响经济指标大小的因素。例如：投资、收入、支出、负债等。这里介绍的最常用的综合控制方法：全面预算控制方法、损益控制法、投资报酬率控制法、管理审计和经营审计。一、损益控制法损益控制法是根据一个组织的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的一种方法。由于损益表能够反映该组织在一定期间内收入和支出的具体情况，从而有助于从收支方面说明影响组织绩

41、效的直接原因， 并有利于从收入和支出方面进一步查明影响利润的原因。所以，损益控制法的实质，是对利润和直接影响利润的因素进行控制。损益控制是基于这样一个前提：如果企业的宗旨是争取利润的话，则企业的每个部门都应为实现这个宗旨作出贡献。这样，实行损益控制，每个主要部门或分公司都要列具收入和费用，并定期计算其损益状况。有些单位设有自己的会计小组，还有些单位是由总会计部门编制财务报表，但无论在哪种情况下，企业都希望这些单位能单独列出它们各自的营利活动记录，正如控股公司对其子公司实施控制那样。一般说来，损益控制法仅适用于企业中较大的单位，如果较小的部门也都编制损益表，那么日常的营利活动的记录工作量太大了。

42、损益控制法也意味着分公司或部门的主管人员拥有相当广泛的职权，可以按照他们认为有利于实现企业目标的方式来经营他们管辖的部门。凡是组织单位越是完整和带有全局性，就越有可能实行严格的损益控制法。因此，该法适于产品分公司和地区分公司实行，效果也最好。因为在这种情况下某种产品的销售服务与生产职能都是在同一管辖下进行的。实施损益控制法的前提，是要求企业有较高的管理水平；要划清各部门或各单位的责任，实行较严格的企业内部核算制(如建立企业内部的核算体系、建立企业内部银行、实行内部结算货币及支票，制定合理的企业内部价格等)；把企业内部生产的产品结算转帐关系转变为“销售”关系。在多数情况下，损益控制法，不适用于公

43、司总部的职能部门和服务部门，虽然这些部门也可以出售他们的劳务，这些单位最好实行可变预算之类的控制方法。对损益控制法的评价：损益控制法有其局限性，即需进行大量的核算工作和公司内部转帐的票据工作，会计记录的重复，各种费用的分摊，以及在公司内部所花的时间和精力等等，所有这一切都可能使损益控制法的实行的代价太大。当不适当的或过分的应用这方法时尤其如此。同时，影响损益控制法实行的因素还有，最高层主管者不希望把更多的权力授予下属各部门的负责人，以使公司所属各部门完全一体化。损益控制法另一个局限性是部门之间可能会引起竞争，而过分的独立性无助于公司的协调一致。尽管损益控制法有上述局限性，但它为最高主管部门的经

44、理提供了最佳的全面控制手段。二、投资回收率控制投资回收率是指组织中所有的投资额和利润额的比，用这个相对数来衡量整个公司或公司某一部分的成效。这种方法用的量度是投资回收率，即公司或分公司所取得的利润与归它支配的资金额之比。它不把利润看成一个绝对数，而是使用资金回收率这个相对数。因此，企业的目标也就相应地不是最大限度的利润额，而是最大限度的资金回收率。投资回收率综合地反映了企业经营的成果， 因此对投资回收率的分析必然涉及到组织中各部门的财务状况，可以用它作为分析和对比各部门成效的共同标准，同时也容易据此追查出现偏差的原因。影响投资回收率的相关因素。影响投资回收率的因素很多，因此，在采用该法实施控制

45、时，一定要逐一分析而不能忽视这些因素。例如：投资回收率的提高，可能是由于有较高的销售利润率，也可能是由于不断提高资金周转率的结果，还可能是由于增加了一定的厂房投资而生产出更多的产品，或者增加了一定的产量而降低了销售费用的结果。影响投资回收率的因素见图 177。图 17-7影响投资回收率的各种因素之间的相互关系应该看到在图 17 10 所列出的诸因素相互之间的关系都是静态的。在实际控制过程中，还应该考虑时间价值，即用动态的分析方法，国外普遍采用现金流量贴现法(工程现值法 )。其计算公式为：式中：D·C·F动态投资回收率I1 、 I2低贴现率、高贴现率PV 低贴现率时的净现值 (正)NV 高贴现率时的净现值(负)对投资回收率控制方法的评价：应用投资回收率进行控制必须确定一个合理的回收率，还要收集有关销售额、销售成本等方面的信息，当然，这项工作有一定难度。运用投资回收率进行全面控制的优点：第一，它可以把管理的注意力集中于企业经营的主要目标，即从现有的资本出发争取最大限度的利润。第二，在职权分散的情况下，它能起到控制作用，因为它不仅可以提供资金使用效率的绝对数字，同时还可以在组织内部各部门之间以及与其他组织之