商业计划编制指引及模板示例

1、华润集团战略管理部华润集团战略管理部2009年10月商业计划编制指引及模板示例商业计划编制指引及模板示例（第一版）（第一版）华润集团战略管理部|华润集团战略管理部1使用说明使用说明 为帮助各利润中心更好完成2010年商业计划编制工作，本文件对商业计划的内容和要求进行了说明，并提供了相应的模板示例。 商业计划编制的关键是严密的商业逻辑，而不是简单套用模板。在使用本文件的过程中，利润中心应从自身实际出发，本着把生意模式和商业计划说清楚的目标，灵活运用所列的方法、工具及示例。 本文件中所提供的模板示例并非标准化的模板，仅供利润中心参考。|华润集团战略管理部2目录目录第一章第一章 商业计划编制指引商业

2、计划编制指引 商业计划的定义 制定商业计划的流程与内容提要第二章第二章 商业计划编制的部分模板示商业计划编制的部分模板示例例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算|华润集团战略管理部3商业计划（狭义）的定义？商业计划（狭义）的定义？商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，包括详尽的年度经营计划（通常为月度，有明确的责任人、递交物/里程碑、和递交时间），年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投资），和年度财务预算。商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说，应先制定行动方案，财务预算应看做是对行动方案的财务型表达。商业计划属于公司的高级机密，相关人员必须签署保密协

3、议或保密承诺。商业计划书应保持清晰的结构，详细的说明和论证材料可以使用附录形式提交。商业计划不是工作汇报，而是为了获得股东的支持制定的年度工作计划。商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一。|华润集团战略管理部4目录目录第一章第一章 商业计划编制指引商业计划编制指引 商业计划的定义 商业计划的内容提要第二章第二章 商业计划编制的部分模板示商业计划编制的部分模板示例例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算|华润集团战略管理部5商业计划的内容提要商业计划的内容提要 摘要 第一部分 商业模式 第二部分 战略举措 第三部分 行动方案 第四部分 财务预算|华润集团战略管理部6

4、内容目的具体内容注意事项适用范围商业计划摘要部分说明商业计划摘要部分说明l 摘要是商业计划的第一部分，但应该最后完成，是最重要的一部分。l 摘要不同于目录，集中写真正重要的关键问题。愿景和目标客户和产品服务财务预测里程碑对集团的需求全适用 摘要突出要点，帮助审阅者对计划的理解主要行动方案概述主要战略举措概述|华润集团战略管理部7商业计划第一部分：商业模式说明商业计划第一部分：商业模式说明 内容内容目的目的具体内容具体内容注意事项注意事项适用范围适用范围l 商业模式描述是商业计划第一部分，建议采用价值链分析的方法清晰业务l避免使用过于晦涩的专业用语，尽量使用简单语言商业模式 全适用 商业逻辑业务

5、的商业逻辑l 产品或服务的描述尽量简洁、清晰l 对产品或服务的销售模式作出简要的描述如何生产或提供？需要投入何种资源 ？在行业价值链的哪一段，区域？产品或服务有何差异化？有无专利等保护？有何独特价值主张？产品或服务是如何供应或销售的？部分适用 产品或服务了解业务涉及的产品和服务l 市场描述应聚焦目标市场不宜过于发散l 摘要不同于目录，集中写真正重要的关键问题客户描述影响客户购买意愿的关键因素分析 目标市场简要描述 主要行业从业者简述全适用 市场及客户市场简要分析l 发展历程要总结业务发展的里程碑，并与行业发展情况作出对比分析l 通过对商业模式的描述提出更新的公司战略和竞争战略内涵式和外延式分别

6、表述找出业务发展的里程碑对应行业的发展趋势公司战略演进全适用 发展历程业务回顾和反思盈利模式|华润集团战略管理部8商业计划第二部分：战略举措（要求涵盖未来商业计划第二部分：战略举措（要求涵盖未来3-5年）说明年）说明 内容内容目的目的具体内容具体内容注意事项注意事项适用范围适用范围l 市场营销战略包括 ：市场战略、产品战略、品牌战略、企业形象战略、营销组合战略等l 业态复杂的SBU可以分业态分别描述，之后由SBU确定重要优先序市场营销战略市场特点、结构、趋势分析市场细分 产品细分及未来规划 新技术或替代产品全适用 市场和产品明确市场营销战略l 竞争对手和行业KPI尽量采用上市公司年报数据，资料

7、尽量精干全面，竞争分析应说明与竞争对手的区别l 业态复杂的SBU可以分业态分别描述，之后由SBU确定重要优先序竞争格局和趋势 现有竞争者和新进入者研究 准入壁垒：如高速公路口加油站；石灰矿山旁水泥厂；专有技术；制药许可证等竞争优劣势分析竞争对手的选择和行业KPI的确定全适用 竞争格局明确竞争格局，选择行业KPIl 客户细分应尽量对应各类产品，对客户的需求分析尽量详实l 业态复杂的SBU可以分业态分别描述，之后由SBU确定重要优先序客户细分 客户关系管理销售模式分析未来客户开发方案客户满意度研究（如有）全适用 客户明确客户开发方案l 渠道研究应包括采购、销售及物流参储等配套环节l 业态复杂的SB

8、U可以分业态分别描述，之后由SBU确定重要优先序采购、销售特点和渠道分析 采购、销售团队和机制产品或服务定价策略物流、仓储等配套分析 渠道选择和渠道规模全适用 渠道明确采购、销售模式和物流渠道|华润集团战略管理部9商业计划第三部分：行动方案（要求涵盖一年）说明商业计划第三部分：行动方案（要求涵盖一年）说明内容内容目的目的具体内容具体内容注意事项注意事项适用范围适用范围l 经营差异化分析对业态复杂的行业十分重要l业态复杂的SBU可以分业态分别描述，之后由SBU确定重要优先序经营差异化分析业务流程描述、流程控制描述信息系统建设重点项目情况主要经营目标规划和行动方案全适用 业务开发和营销行动方案明确

9、经营目标和行动方案l人力资源战略包括人才开发战略、培养战略、结构优化战略、使用战略l业态复杂的SBU可以分业态分别描述，之后由SBU确定重要优先序管理思想描述 管理团队、组织结构及人力资源需求确定KPI绩效管理和评价主要管理目标规划和行动方案全适用 内部管理行动方案明确管理目标和行动方案l 生产战略包括：生产系统设计战略和生产系统运行战略 （生产计划、组织、控制等）l业态复杂的SBU可以分业态分别描述，之后由SBU确定重要优先序生产战略管理团队和治理机制确定KPI主要生产目标规划和行动方案部分适用 运营行动方案明确生产管理目标和行动方案l 研发战略按照起点不同分为首创与模仿研发；根据对象不同可

10、分为技术研发、产品研发和生产研发；根据开发力量不同可分为自主研发和合作研发；根据技术的变化程度可分为渐进研发和飞跃式研发战略 l业态复杂的SBU可以分业态分别描述，之后由SBU确定重要优先序研发战略确定KPI主要研发目标规划和行动方案部分适用 创新和研发行动方案明确研发目标和行动方案|华润集团战略管理部10商业计划第四部分：财务预算说明商业计划第四部分：财务预算说明内容内容目的目的具体内容具体内容注意事项注意事项适用范围适用范围l 筹资战略可分为内涵式和外延式l投资战略可分为内涵式、外延式；并购投资、联合投资、境外投资等筹资预算投资预算利润分配预算财务结构预测主要风险及应对措施全适用 财务预算

11、清晰财务整体预算l 财务预测工作与业务预测不同，应更为细化销售预测 成本预测税收预测敏感性分析全适用 预测工作用财务语言进行经营预测l 各SBU可根据实际情况，按照优先序编制财务报表，部分BU的财务报表可用附件的形式上交资产负债表 损益表现金流量表资金需求表重要术语解释全适用 财务报表编制系列财务报表|华润集团战略管理部11目录目录第一章第一章 商业计划编制指引商业计划编制指引 商业计划的定义 制定商业计划的流程与内容提要第二章第二章 商业计划编制的部分模板示商业计划编制的部分模板示例例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算|华润集团战略管理部12摘要示例摘要示例目标里程碑与财务预测行

12、动方案战略举措愿景客户与市场在高档啤酒中做到最为创新型的、最令人向往的、回报率最高的企业2年内新启动品牌的贡献超过总体EBIT 的50%面向东南部区域市场，25-45岁中产阶级消费人群。提高新启动品牌的EBIT。提升销售创新能力。在X和Y区域建立独立的创新营销队伍。修订完善过的投资模型。在2010年和2011年销售人员要分别达到15和30个。2010年底时75%的创新产品能够对每百升的EBIT贡献超过50元非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部13目录目录第一章第一章 商业计划编制指引商业计划编制指引 商业计划的定义 制定商业计划的流程与内容提要第二章第二章 商业计划编制的部分模板示商业计

13、划编制的部分模板示例例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算|华润集团战略管理部14商业模式描述示例：针对客户的潜在服务诉求，某公司可以提供四商业模式描述示例：针对客户的潜在服务诉求，某公司可以提供四类服务类服务设备厂商设备厂商本公司本公司现有库存备件调剂1 1事故备件代储2 2主机和重要辅机大修备件“零库存”采购3A3A主机大修备件采购3B3B检修和日常备件的低价采购4 4现有库存备件调剂买卖双方通过SCM平台，交换备件需求和现有库存信息进行调剂，降低客户现有备件的库存水平1 1客户提出需要由本公司代储的事故备件并签署服务水平协议，本公司在客户需要时确保备件按时送达事故备件代储2 2

14、为加盟厂商采购大修中的主机备件，确保7-15天的供货期主机大修备件采购3B3B整合检修和日常备件采购量，通过统谈分签等方法降低采购成本（可考虑申请成为进口备件的一级代理获取低价）检修和日常备件的低价采购4 4利用运营经验，帮助客户提供主辅机大修备件采购的咨询服务，减少备件过度采购和保证备件的及时供货，实现按需订货主机和重要辅机大修备件“零库存”采购检修备件“零库存”采购3A3A3 3客户客户新公司可推行的四大类服务新公司可推行的四大类服务具体描述具体描述服务服务仓库非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部15盈利模式描述示例：各项服务的收费模式是以价值创造为出发点盈利模式描述示例：各项服务的

15、收费模式是以价值创造为出发点服务类别服务类别价值创造价值创造收费收费/ /盈利模式盈利模式定价范围定价范围/ /盈利空间盈利空间理由理由现有库存备件调剂为卖方减少库存交易佣金：调剂交易金额的一定比例交易价格的3-5%厂家急于将库存清理，愿意支付佣金，事故备件佣金比例稍高于检修备件1事故备件代储减少客户的现有事故备件库存和未来潜在的库存资金积压提供及时可靠的供应服务管理费：所择代储事故备件金额的一定比例实际使用事故备件的加价销售总代储标的金额的2-13%高于市场价平均20%由实际持有成本和客户需求确定的空间目前厂商对于紧急供应的事故备件收取15-40%的加价，20%是平均水平2主机和重要辅机大修

16、备件“零库存”采购大幅度降低检修备件过度采购导致的积压帮助其确保及时供货大修中主机和重要辅机备件的采购差价市场价销售，毛利空间5-10%3A主机大修备件采购帮助其确保开缸以后的及时供货，降低因采购时不确定而过度采购大修中主机备件的采购差价市场价销售，毛利空间5-10%3B检修和日常备件的低价采购通过统谈分签降低采购成本检修日常备件的采购差价低于市场价销售，毛利空间10%4就目前取得的供应商差价而言，取得5-10%的毛利空间比较可行非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部16发展历程回顾示例：某公司在高端市场由于产品定价过高导致市场发展历程回顾示例：某公司在高端市场由于产品定价过高导致市场份额

17、下降份额下降中国市场销售量中国市场销售量台数, 百分比5,25620027,12520033,9992001D公司8,4102004100% =A公司B公司跨国公司将继续主导中国高端产品跨国公司将继续主导中国高端产品市场市场大多数全球领先企业都已进入中国市场并建立本地工厂（F公司除外）中国本土厂商由于缺乏调试技术和品牌认知，未来五年在高端市场将仍然缺乏竞争力本公司在过去五年在激烈的市场竞本公司在过去五年在激烈的市场竞争中份额不断下滑争中份额不断下滑高端市场平均售价在过去5年共下降约20%本公司未能及时响应市场的降价趋势，而产品本身又不具有足够的差异性本公司其他C公司2005E*10,144非标

18、准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部17客户群表述示例：非专业化集团管理的新、老工厂是客户群主体客户群表述示例：非专业化集团管理的新、老工厂是客户群主体专业化集团专业化集团其它老厂其它老厂其它新厂其它新厂现有库存备件调剂新厂一方面在设备采购时被搭售配件，一方面由于经验不足容易在检修时过度采购，也会具有一些难以消化的库存同左绝大多数工厂都有大量检修备件库存，而这部分备件中的大部分由于设备升级不能再使用，厂家希望出现大规模的调剂机制/平台迅速减少库存同“其它老厂”缺少集团依托，主要依靠与邻近的采用相同设备工厂进行联储，但不能完全规避风险且服务质量无法保证部分专业化集团已经实现了集团内部同类型设备

19、的事故备件代储模式。仅少数在集团内缺少同类型机组的工厂具有在集团外寻求代储的可能性少数集团如A、B无在近期启动的迹象，具有一定市场潜力事故备件代储缺少检修经验，过度采购现象严重有丰富的检修经验，过度采购很少有丰富的检修经验，过度采购很少，且集团已经纷纷与厂家签署战略合作协议，能够保证备件及时供货对于新建工厂，如果没有厂家支持或与现有工厂设备不同，那么也会因缺乏经验和厂商支持而需要服务主机和重要辅机大修备件“零库存”采购已包括在 中缺少集团依托，难以与厂家签署战略合作协议，往往送货难以保证同上主机大修备件采购3A外包需求较少，外资和民营为主外包需求较少，外资和民营为主外包需求很少，往往已经依托集

20、团，形成物资采购平台和“物资超市”，日常备件采购成本很低检修和日常备件的低价采购1 12 23A3A3B3B4 4大修备件“零库存”采购3 3目标客户群有需求无需求有少量需求非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部18客户关键购买因素示例：产品耐用性和及服务是高端市场客户的关客户关键购买因素示例：产品耐用性和及服务是高端市场客户的关键购买因素键购买因素关键购买因素关键购买因素重要性（基于用户调研）重要性（基于用户调研）* * (1 = 非常不重要, 5 = 非常重要)原因原因15100% = 128 顾客调研产品质量(耐用性和性能)服务品牌价格高端用户非常在乎产品的效率，因此高性能和耐用性（

21、减少停机次数）是客户的首要考虑因素对高效率的需求须建立快速的服务反应机制B2B的市场特性使得客户对各品牌产品的性能非常了解高端用户对价格不敏感非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部19产品和服务价值链分析示例：新公司将控制发动机、制造、营销、产品和服务价值链分析示例：新公司将控制发动机、制造、营销、批发以确保核心竞争力，同时提供金融服务挖掘潜在价值批发以确保核心竞争力，同时提供金融服务挖掘潜在价值自有外包零部件零部件发动机发动机 变速变速箱箱车桥车桥其他其他价值链定位价值链定位发动机占零部件总成本的25%，并可通过持续的技术创新实现差异化为了确保全球竞争力，新公司应确保在国内获得高端发动机

22、（外国供应商将最新的发动机制造转移到中国的几率较小）其他部件应进行外包，因为它们几乎都是“标准化产品”由于变速箱和车桥未来的技术突破有限，所以差异化潜力不大变速箱和车桥领域的全球领先企业在产销量上已很有优势，内部自行生产可能导致成本劣势建议至少在短时期内，暂不进入该领域理由理由营销（包括营销（包括品牌和产品品牌和产品开发开发）制造制造金融服务金融服务售后服务售后服务经销商和国内银行的风险管理能力有限，因此经销商推荐金融服务的积极性不高，信贷需求尚未得到完全满足中集可进一步提升其产品开发和风险管理能力以获取这部分未被挖掘的价值因为低端市场的特征以及大部分零件都是标准化产品，所以整车厂不能通过售后

23、服务获得超额利润微薄的利润以及分散的需求使得自有服务网络在经济上不可行零售零售由于大部分国内客户都是小型车队/个人，而且十分分散，所以直销网络模式在经济上不可行但是，新公司可局部设立直销渠道，确保获取客户的直接信息所有整车厂（国内和国外的）都自行进行制造、销售/营销和批发，由于这些领域可以实现产品差异化分销分销批发对于加强分销商管理非查国内重要非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部20目录目录第一章第一章 商业计划编制指引商业计划编制指引 商业计划的定义 制定商业计划的流程与内容提要第二章第二章 商业计划编制的部分模板示商业计划编制的部分模板示例例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务

24、预算|华润集团战略管理部21市场结构分析示例：中国中重卡市场还未完全整合市场结构分析示例：中国中重卡市场还未完全整合, 新进入者仍有新进入者仍有一定胜出的机会一定胜出的机会部分企业销售额部分企业销售额20082008年年4 4季度大幅下滑，但季度大幅下滑，但0909年又逐步年又逐步上升，加上当地政府的支持，主要企业没有财务压力上升，加上当地政府的支持，主要企业没有财务压力变化，短期内不会有行业结构的大幅调整变化，短期内不会有行业结构的大幅调整中国重卡市场份额中国重卡市场份额万辆，百分比一汽东风的市场份额不断被强有力的竞争对手所侵蚀一汽东风的市场份额不断被强有力的竞争对手所侵蚀中卡市场竞争激励，

25、市场整合度不断下降中卡市场竞争激励，市场整合度不断下降4262003312006542008其他北汽福田陕汽重汽东风一汽100% =4202006112120080重汽北汽福田陕汽东风其他100% =1420032一汽中国中卡市场份额中国中卡市场份额万辆，百分比非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部22市场趋势分析示例：大众重卡用户对优质产品的需求日益提升，且市场趋势分析示例：大众重卡用户对优质产品的需求日益提升，且该趋势不太会受金融危机改变该趋势不太会受金融危机改变重汽豪沃系列，东风天龙、一汽J6系列重汽斯太尔王、斯太尔系列，东风天锦系列等主要产品线主要产品线东风天龙、解放J6，重汽豪沃

26、等大众市场的优质品牌性价比好，已站稳市场，未来更受益于排放政策的变化，增长稳定 某汽车行业分析师605025万（优质）15-25万（中等质量）2525万）占销量比万）占销量比, 2008, 2008百分比消费者有一定依赖性，一旦发现了好的产品，不大会随便转换 汽车行业分析师重卡由于其功能需求较高，即使在国产品牌中真正的低端市场也非常小，基本上是优质产品的市场 某汽车行业分析师大众市场的优质自06-07年起陆续投放市场举例说明非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部23细分市场战略举措示例：通过市场潜力热图明确竞争重点领域细分市场战略举措示例：通过市场潜力热图明确竞争重点领域7 7422221

27、515252226 65 525钢铁166 610101 1235 5102 2101051 135建材20206522542 2450石化1纺织34341512862530化工2020303040408 811 1建筑3010429110713428有色25461228 82 25电力463 327431310交通20102010年节能潜力年节能潜力%炼焦工艺改进炼焦工艺改进炼铁工艺改进炼铁工艺改进炼钢工艺改进炼钢工艺改进可再生能源发电技术可再生能源发电技术动力辅助系统改进动力辅助系统改进分布式能源技术分布式能源技术副产煤气综合利用副产煤气综合利用水泥余能水泥余能综合利用综合利用水泥动力水泥

28、动力系统改进系统改进陶瓷供能陶瓷供能系统改进系统改进墙体材料墙体材料余能利用余能利用石灰动力石灰动力系统改进系统改进燃料替代燃料替代汽车节能汽车节能公路运输公路运输车辆改进车辆改进采暖节能采暖节能中央空调节能中央空调节能热泵技术热泵技术太阳能光电太阳能光电/ /光热技光热技术术水泥工艺水泥工艺改进改进炼油炼油加热加热炉节炉节能能输电环节输电环节工艺节能工艺节能火电发电火电发电工艺改进工艺改进水电发电水电发电工艺改进工艺改进纺织纺织锅炉锅炉改进改进CHPCHP纺织纺织余能余能利用利用外墙外保外墙外保温节能温节能合成合成氨洁氨洁净煤净煤工艺工艺改造改造纺织纺织工艺工艺改进改进结构调整结构调整结构调

29、整结构调整结构调整结构调整港口节能港口节能航空节能航空节能交通设施交通设施改善改善水路节能水路节能铁路节能铁路节能公路车辆公路车辆构成调整构成调整结构调整结构调整14%9%3% 2%20%3%4%14%8%平板玻璃平板玻璃供能改进供能改进乙烯加热乙烯加热炉节能炉节能一级业务二级业务三级业务不相关非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部24产品规划举措示例：在低端市场，某公司应加强产品规划举措示例：在低端市场，某公司应加强2-3吨的产品线并吨的产品线并力争在力争在2011年以前推出年以前推出5-9吨的重型产品吨的重型产品本公司本公司4E E12B B12A A中国市场现有产品开发中重点细分市场

30、产品线产品线1.0T-1.8T1.0T-1.8T2.0T-3.0T2.0T-3.0T3.5T-4.5T3.5T-4.5T5.0T-9.0T5.0T-9.0T10T10T以上以上各吨位的所有型号各吨位的所有型号低端市场产品线低端市场产品线D D9C C10大多数竞争对手在低端大多数竞争对手在低端市场具有丰富的产品线市场具有丰富的产品线2-32-3吨是最重要市场，吨是最重要市场，5- 5-9 9吨是次重要市场吨是次重要市场本公司必须迅速加大产本公司必须迅速加大产品开发力度，弥补在品开发力度，弥补在2- 2-3 3吨市场吨市场5-95-9吨市场的产吨市场的产品空白品空白本地厂商本地厂商跨国企业跨国企

31、业20082008年份额年份额百分比5.877.377.35.311.111.10.5 3 3 非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部25产品和服务定价策略示例：根据成本和客户收益确定定价区间产品和服务定价策略示例：根据成本和客户收益确定定价区间新业务新业务仓库成本仓库成本(2%)(2%)所储备件可共享的工厂数量(8家)每类频率占总库存价值的比例此类频率备件可共享的工厂数量单个仓库成本占单个仓库成本占库存价值的比例库存价值的比例(13%)(13%)库存备件损耗占库存总值比例(3.5%)仓库运营成本占库存总值比例(1.5%)资金积压的财务成本占库存总值比例(7.5%*)计算过程计算过程客户事

32、故备客户事故备件原自储成件原自储成本本实现代储后实现代储后新公司的仓新公司的仓储成本储成本单个仓库成本占库存价值的比例(13%)计算方法计算方法由仓库运营成本、备件损耗成本和积压资金的财务成本累加构成计算单个工厂事故备件的原自储成本可分摊到多少家共享工厂管理佣金管理佣金比例的定比例的定价范围应价范围应介于客户介于客户事故备件事故备件原自储成原自储成本与实现本与实现代储后新代储后新公司仓储公司仓储成本之间成本之间定价基值定价基值为为6%6%（介（介于于2%-13%2%-13%之间），之间），根据客户根据客户谈判力灵谈判力灵活确定活确定非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部26竞争对手研究示例

33、：某公司提供的服务应尽快赶上竞争对手水平，竞争对手研究示例：某公司提供的服务应尽快赶上竞争对手水平，并加以标准化并加以标准化目前，本公司的部分经销商已经开始自发提供部分此类业务，本公司应迅速将这些服务标准化，并推广到全国的所有经销商处公司公司A A本公司本公司公司公司B B公司公司C C公司公司D D描述描述金融租赁服务金融租赁服务客户在一定期限内支付租赁费，租赁期满后客户即拥有该设备养护合同养护合同保修期结束后，每年收取一定费用，提供额外的维护和维修服务全国保修全国保修保修并不仅限于购买设备的经销商处，而可以在全国任何一个城市的经销商处获得服务增值物流服务增值物流服务在设备销售之外，厂家还为

34、客户提供咨询服务，帮助其优化物流系统，以提高该设备的使用效率非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部27竞争优劣势分析示例：某公司与竞争对手相比具有一定的先发优势，竞争优劣势分析示例：某公司与竞争对手相比具有一定的先发优势，但要确立竞争优势，必须取得更多的政府支持但要确立竞争优势，必须取得更多的政府支持可以获取此页无的优惠价格，但没有特别的优势燃气成本燃气成本通过目前实施一些示范性项目，积累客户端经验管理管理/ /运营水平运营水平已经与合作伙伴就接入基础设施问题达成协议并解决了技术接口问题并网并网/ /上网许可上网许可本公司本公司客户资源客户资源A公司作为主要供应商，具有燃气供应与燃气价格上

35、的绝对优势A公司已开始此项目的运营，具备一定管理/运营经验A公司与合作伙伴关系未能理顺，所从事的项目都还未接入基础设施A A公司公司同本公司已经开始进入这一领域，但客户端经验的积累需要时间目前项目未取得接入权但凭借与合作伙伴的关系取得接入权只是时间问题B B集团集团具有国际背景的独立运营商可以充分借助其成功的国际管理和运营经验，但也需要了解中国实践由于缺乏合作历史，目前独立运营商较难获取接入许可独立运营商独立运营商关键成功因素关键成功因素具备北京市政府资源，已获取一些大型示范项目（如首都机场）A公司已拥有大批终端用户，具有客户端的优势在北京并无客户资源优势独立运营商的市场开发能力较强，有助于客

36、户资源的获取同本公司主要潜在竞争对手要确立竞争优势，务必争取尽可能的政府支持，包括市场准入制度，一方面避免过于激烈的竞争，另一方面避免威胁基础设施安全尽可能多地开展政府示范性工程，并着眼奥运会，力争早日积累经验，树立专业品牌优势非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部28行业行业KPI确定示例：某港口应通过专用设备投资，加建堆场等措施，确定示例：某港口应通过专用设备投资，加建堆场等措施，进一步提高运营效率进一步提高运营效率本港口拟建的干散货专业码头的装卸效率虽然低于B和C，但是由于扩容空间大，提升运营效率潜力很大拟建的干散货专用码头的效率已经远高于本地区另外两个主要竞争对手，D和E单船装卸效

37、率单船装卸效率万吨/天本港口5.4E1.8D1.0C14.4B13.8A10.0考虑远期市场需求扩大、航考虑远期市场需求扩大、航道条件改善和到港船舶大型道条件改善和到港船舶大型化，通过增加卸船设备和扩化，通过增加卸船设备和扩大堆场容量等措施，可以迅大堆场容量等措施，可以迅速提升装卸效率速提升装卸效率非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部29客户开发方案示例：明确关键客户，制定有吸引力的价值定位客户开发方案示例：明确关键客户，制定有吸引力的价值定位2007年通过海铁联运进口铁矿石约1000万吨X和Y份额超过50%，剩余通过其他港口A宣布增加100万吨产能，未来进口还会增加现状现状本港口对客户

38、的价值定位本港口对客户的价值定位客户客户低预期低预期最关键客户A客户通过本港口进口铁矿石的集疏运总费用低于X和Y，有很强的竞争力，可力争成为首选港口设备先进，运营效率高竞争企业持有Y股份，有潜在的利益冲突2005年进口铁矿石150万吨约90%通过X宣布将新增产能400万吨C客户总运输成本略有劣势，但是差异不大在首选港口较拥挤时，可作为备选港口2005年进口铁矿石50万吨约80%通过YD客户经本港口进口铁矿石的集疏运总费用低于Z港竞争企业持有Y股份，有潜在的利益冲突2005年进口铁矿石约300万吨其中M200万吨左右，N100万吨左右B客户总运输成本比起M略有劣势，但是同N差异不大而新铁路建设标

39、准高，相比M、N铁路运力充沛高预期高预期2006050305001505030吞吐量吞吐量非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部30客户满意度研究示例：高端市场的竞争者有机会通过差异化服务来客户满意度研究示例：高端市场的竞争者有机会通过差异化服务来争夺客户争夺客户产品质量服务满意/非常满意一般/不满意客户满意度调查结果客户满意度调查结果占受访客户的百分比100% = 370高端客户“我们确实感觉到不同品牌的服务质量差异很大，我们希望厂家能够进一步提升服务质量，同时可以根据我们的需要提供更加客制化的服务“ 某大型国企客户采购经理“我倾向于在专注于高端产品的独家代理商处购买设备，因为他们可以给

40、我高品质服务的信心保证。我想我在卖XX等低端品牌的代理商处会获得同样的信心。” 某跨国企业采购部总监客户期待更好的差异化服务客户期待更好的差异化服务 而代理商将扮演重要的角色而代理商将扮演重要的角色100100非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部31渠道规模研究示例：某企业需要迅速充实产品线，以保证足够的渠渠道规模研究示例：某企业需要迅速充实产品线，以保证足够的渠道利润使独家代理商网络得以建立和运转道利润使独家代理商网络得以建立和运转本企业需要迅速产品线，使渠道利润足以保留代理商网络的独家性本企业需要迅速产品线，使渠道利润足以保留代理商网络的独家性本企业可提供的渠道利润本企业可提供的渠道

41、利润百万美元本企业需要建立包括本企业需要建立包括3030个独家代理商的个独家代理商的分销网络来保证充足的渠道覆盖分销网络来保证充足的渠道覆盖需要的代理需要的代理商数商数每个代理商每个代理商的最低利润的最低利润美元总计渠道利润总计渠道利润 = 320 = 320万美元万美元3.42.22006085.609077.52010Required Required amountamount= 3.2= 3.24.9一线城市一线城市 二线城市二线城市10128,0002097,00020062006: 需要采取特别补贴保留部分独家代理20072007: 借助低端产品走量，可以保证独家代理商获得足够利润自

42、自20082008起起: 独家代理商可以仅销售中高端产品，即可获得足够的渠道利润0.4低端产品中高端产品非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部32三到五年战略举措综述示例：某集团应通过三个阶段的一系列战略三到五年战略举措综述示例：某集团应通过三个阶段的一系列战略举措达到集装箱和重点散货的跨越式发展举措达到集装箱和重点散货的跨越式发展重点散货重点散货集装箱集装箱其他业务其他业务与2-3家船公司合作，开设欧美干线，兼顾亚洲近洋航线；机会性地开设内贸航线与船公司联合向国内外货主及货代进行营销；为第三方货代、物流公司等提供发展空间与喂给港的港口公司、驳船公司合作，建设四通八达的驳船体系；同时发展无

43、水港提升码头管理运营能力、争取指泊权积极敦促政府在多方面创造发展条件，如集疏运体系、海关效率、财政支持、产业发展等与5家散货关键客户开展合作XX、XX、XX、XX、XX对于其他散货客户，开始建立业务联系第一阶段（第一阶段（1-21-2年）年）第二阶段（第二阶段（3-53-5年）年）逐渐提高集装箱支干线数量，引入多家船公司积极参与保税港区招商，扩大腹地货源量，提高知名度持续提升营销、运营能力铁路开通后，确保高效的海铁联运，并继续改善散货码头先进的运营管理水平跟踪市场动向，持续发展新客户与化工行业领导者接触，辅助经发局招商按计划建设杂货码头，同时提升已有杂货港口运营能力定期跟踪市场动态、了解货主需

44、求，及时改进运营、调整码头建设步伐借助XX，推动集装箱再上新台阶运营管理进一步精益化，向国际领先大港看齐在周边形成成熟的加工制造和物流产业园区，促成港区与腹地企业联动的良性循环重新评估煤炭、铁矿石、LNG和成品油市场未来3-5年增长趋势持续发展新客户定期跟踪市场动态、了解货主需求，及时改进运营、调整码头建设步伐第三阶段（第三阶段（5 5年后）年后）锁定大客户，迅速上量锁定大客户，迅速上量继续推进，巩固战果继续推进，巩固战果打造产业带，再创新高打造产业带，再创新高非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部33目录目录第一章第一章 商业计划编制指引商业计划编制指引 商业计划的定义 制定商业计划的流

45、程与内容提要第二章第二章 商业计划编制的部分模板示商业计划编制的部分模板示例例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算|华润集团战略管理部34行动方案概述示例：未来行动方案概述示例：未来12个月，公司应集中精力推进商业模式探个月，公司应集中精力推进商业模式探索以及组织能力建设索以及组织能力建设2010/012009/72011/01聚焦已签协议的地区，开展调研进行重点企业调研分析，提交清洁能源规划方案视开拓进度决定下一波地区名单并与当地政府积极接触城市城市进行客户调研的同时与客户建立联系，每城市拿下1个示范性项目借助政府力量进一步获取1-2个项目评估XX公司项目的吸引力和可行性，若有合适

46、目标则快速执行收购客户客户/ /项目项目细化充实技术库完成12项自有技术的应用研究并投入应用，如燃烧相关技术对需自有但无自主开发能力的技术，确定收购对象短名单，进行评估和接触根据评估和接触确定对象并实施收购技术技术确定组织架构、关键岗位薪酬激励体系按照实际项目需求，有针对性地招聘咨询、技术、项目管理和运维人才组织组织人才人才和领先服务公司达成初步合作意向与XX探讨工业园多联供合作意向，争取达成工业园项目合作协议与领先服务公司就1个外包项目开展合作联盟联盟完成数据库初始数据积累不断完善扩充和更新数据库内容知识知识数据数据库库完成完成商业商业模式模式探索探索实现实现组织组织能力能力建设建设非标准化

47、模板，仅供参考|华润集团战略管理部35业务开发业务开发/研发研发/生产等行动方案的时间表示例：加强风险管理行动生产等行动方案的时间表示例：加强风险管理行动方案时间表方案时间表设计项目经济评价（包含风险价值评价）的标准化模设计项目经济评价（包含风险价值评价）的标准化模型型调查各个专业公司不同类型项目对经济评价模型的要求设计各类型的标准化模型结合风险管理能力强化推广工作，在推广项目中试点使用标准化模型，并对模型进行改进1111109876543220072007200820087109181212标准化模型要求总结1准备阶段试点阶段推广阶段强化前期工作风险管理能力强化前期工作风险管理能力选择试点项

48、目根据设计的风险管理流程和方法，按新的风险评价要求，重新评价试点项目风险，制定规避方案，同时改进管理流程和方法组织项目风险分析员培训，形成推广小组推广小组 在各自可研单位，选择推广项目，推广项目风险管理2试点项目选定形成改进的风险管理流程和方法风险管理培训完成各类模型初版设计完成各类模型改进版设计完成阶段性推广进度总结及培训阶段性的模型试点使用总结非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部36内部管理行动方案示例：某公司未来发展需要新增销售与市场总监、内部管理行动方案示例：某公司未来发展需要新增销售与市场总监、供应商管理总监和供应链管理总监三个关键管理岗位供应商管理总监和供应链管理总监三个关键

49、管理岗位主要工作主要工作关键能力关键能力/ /资源资源潜在人才来源潜在人才来源关键业绩指标关键业绩指标供应商管理，包括供应商的考察、评估、关系维护、能力建设等采购工作计划的制定与任务分解协调采购部门与仓储、物流、质管部门的配合8-10年在知名电力企业的供应商管理和采购经验熟悉上游行业情况，包括备品备件专业知识、厂商竞争状况、价格走势等知名发电企业集团的采购总监/可从国华内部挖掘毛利率核心供应商满意度供应商发展指标采购订单完成准时率采购人才流失率客户开发与客户关系管理销售工作计划制定与任务分解市场营销活动策划销售和市场人员队伍建设和管理10年以上的市场、销售、计划管理相关的工作经验10年以上的发

50、电行业管理经验，含B2B销售经验或市场开发经验发电行业业内关系网络，并具有一定业内知名度发电行业上游跨国公司设备制造商的销售总监销售额目标市场占有率目标客户渗透率毛利率客户满意度销售和市场人才流失率搭建和优化供应链管理体系，取得配送时间和成本的平衡控制和持续优化仓储和配送成本协调仓储、物流部门与销售、采购和质管部门的配合，提高物流服务水平8-10年大型跨国企业供应链管理经验，熟悉供应链管理流程和常用工具不仅是具有日常管理经验，更重要的是具有建设物流体系的经验中等规模第三方物流企业的供应链管理总监本行业或跨行业 (如物流、零售等)中型跨国企业的供应链管理主管，如英迈国际供应链管理总监等及时交付率

51、物流成本占销售收入比例存货周转率供应链管理人才流失率管管理理岗岗位位供应商管供应商管理总监理总监销售与市销售与市场总监场总监供应链管供应链管理总监理总监111人数非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部37行动方案关键里程碑示例：某公司业务开发前行动方案关键里程碑示例：某公司业务开发前6个月的关键里程碑个月的关键里程碑关键节点关键节点针对合作伙伴关注热点形成独特价值定位，完成2-3个已签约合作伙伴的清洁能源规划方案在每个签约合作伙伴处取得1-2个示范性大项目，或已锁定1-2个关键项目并进入实质性洽谈阶段，做好项目宣传工作提出自有技术的收购对象短名单，并完成对潜在收购对象的评估整体组织架构和关

52、键岗位薪酬激励体系到位，关键岗位的职责和薪酬激励机制设置完毕对10家以上国际领先节能技术公司、节能服务公司和外包服务公司达成合作协议，并进入具体项目合作洽谈阶段完成初始数据库搭建，7个数据库的城市基本信息、全国行业能耗标杆数据、合作者信息、商务流程和外部专家信息整理填充完毕第一批核心人才（包括在12个城市开展项目的客户经理、咨询人员、项目经理等）招聘到位并开始投入项目1 12 23 34 45 56 67 7非标准化模板，仅供参考|华润集团战略管理部38目录目录第一章第一章 商业计划编制指引商业计划编制指引 商业计划的定义 制定商业计划的流程与内容提要第二章第二章 商业计划编制的部分模板示商业

53、计划编制的部分模板示例例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算|华润集团战略管理部39主要风险和应对举措示例：某公司应加强对合作伙伴的价值定位，控制发主要风险和应对举措示例：某公司应加强对合作伙伴的价值定位，控制发展节奏，抓好几个大项目；对内加强组织机制和知识管理体系建设展节奏，抓好几个大项目；对内加强组织机制和知识管理体系建设 主要风险类别主要风险类别说明说明应对举措应对举措 起步阶段财务状况不佳影响信心4 4财务风险财务风险 战略上要选择高回报率的能源服务项目；战术上要建立项目风险评估机制，全面评价项目的财务风险 以运营为主的业务向客户服务为主的业务转型的挑战3 3转型风险转型风险

54、 设计全面的企业转型方案，在企业文化、人才、管控模式等各个方面实现转型，如在人才方面，认真分析人才的个性化需求，通过机制、文化等一系列手段实现对人才的吸引、保留和激励1 1市场风险市场风险 宏观经济的不利影响 在近期仅进入高回报率、节能潜力大的项目（受油价等宏观经济波动最小）作为主营业务 市场增长低于预期 继续推进减排项目，并抓住各地合作伙伴节能方面的关注重点，打造有较高影响力和社会效益的项目，形成有吸引力的价值定位：如可通过节能为引入新产业腾出能耗空间等，充分利用政府资源打开市场5 5运营风险运营风险 快速扩张带来质量控制风险 前期要控制扩张节奏，先把1-2个城市做成模版，再作为示范性经验推广到其它城市中，先做几个精品项目，产生一定的影响力之后，再推广开来 高度重视核心团队的组建工作，待业务所需的核心人员到位之后再推进重点业务项目 各自为战、学习成本高，制约规模化发展 从一开始就稳扎稳打，建立系统的知识管理体系，为今后分散化、