中国企业领导力发展所面临的几个问题

1、中国企业领导力开展所面临的几个问题拉姆查兰在?领导力管道?一书中强调组织领导力开展的三个关键点 是：1、企业领导力开展的绩效和成果导向；2、企业领导力开展像是在组织机体中流动的 “能量 ，一旦某处被堵塞， 将造成系统性的问题；3、企业领导力开展通过关注和聚焦各领导层级的个体在“转变期 面临的挑战和困境，帮助他们进行有效的提升。遗憾的是，国内企业领导力开展方面往往会无视这三个 “要点 。以至于 在领导力开展过程中，见树不见林，缺乏更深层次的系统思考。管理 者一看到 “领导管道模型 就想当然地往组织层级上靠，甚至牵强地将“ LeaderofotherS翻译成 一线经理“ Leaderofleade

2、r翻译成 中层经理。然而这个模型本来是想大声疾呼 组织的开展是围绕领导力层 级的开展，而非“组织结构 的开展。管理者应该洞悉自己组织中真实 的领导力水平，找到自己组织的领导力水平的 “原点。企业领导力开展疯长 20年，普遍缺钙，这个钙就是 “组织领导力开展 。 经常见到企业中努力建立的其实不是 “领导力模型 ，而是参考组织结构、 岗位职责、胜任能力的一个管理能力等级划分说明书。此说明书要能 落地，就像想直接通过?游泳练习手册?就学会游泳一样不可信。这 往往是在三个层面上出了问题： 一是人力资源部门没有理解领导力 能 量管道建设的内涵，无视了领导力是企业组织内在的一种 “生命能量 ， 是一个自发

3、的、群策群力的成果。习惯性地利用行政手段，搞大跃进 的形式，向CEO表功急功近利的心态。二是没有找准领导力开展的切 入点。“领导能量 蕴藏在每个人的心中， 它需要适宜的环境和时间才能 真正爆发出来。如果你的切入点是所谓的指标模型，而不是企业人内 心深处的渴望和源动力，纵使神仙也只能做些冠冕堂皇散些银子的领 导力事件。一个组织的领导力开展如果没有三至五年的积累是不可能 形成的。 三是没有抓住 “转变期 这个关键环节。 转变期之重要， 就像卵 子与精子结合的那一刻，从 无到 有。有多少HR在帮助CEO选到了 关键岗位的继任者后，会帮助他顺利度过 “转变期 呢？ 我们所见到的多数所谓 “领导力 工程

4、，本质上说是老板的面子工程， HR的作秀工程，经理们无可奈何下捧场式聚会。谁真在乎企业里是否 需要有领导力开展呢？世界级管理大师奥斯卡先生曾说， 如果 2021 年 中国的大中型企业真的经历一次金融危机的洗礼，没准对中国的工商 业开展是一件好事。这就像给企业打疫苗，只有企业面临真正的危机时，它才会进行本能性的变革，这种变革后的开展是革命性的拉姆查兰的领导力开展管道模型或许可以帮助我们简单、轻松地进行组织建设和再造。该理论解决了企业界关注的核心问题 一一 乏才干。 由于企业界普遍缺乏才干，企业间进行着一场又一场的 人才大战，而 人才大战是没有赢家的。在拉姆查兰之前，多数人仅仅将领导力看做 管理人才应该具备的一种 优质能力，将领导力开展也领进了死胡同。 而领导力管道的革命意义在于告诉我们：企业领导力开展不仅是精英 们才能拥有的能力，而是整个组织可以开展出来的能力。 更确切地说， 对组织而言，领导力是在组织中