第2章 供应链管理基础理论ppt课件

1、第第2 2章章 供应链管理基础理论供应链管理基础理论 第一节第一节 传统企业运作模式及其管理思想存在的问题传统企业运作模式及其管理思想存在的问题 第二节第二节 供应链管理要素及结构体系框架供应链管理要素及结构体系框架 第三节第三节 供应链结构分类供应链结构分类 第四节第四节 集成化的供应链管理集成化的供应链管理 第五节第五节 供应链管理的运营机制供应链管理的运营机制1第一节第一节 传统企业运作模式及其管理思想存在的问题传统企业运作模式及其管理思想存在的问题 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 供、产、销系统没有形成供、产、销系统没有形成“链

2、链” 部门主义障碍部门主义障碍 信息共享性差信息共享性差 库存管理系统满足不了供应链管理的要求库存管理系统满足不了供应链管理的要求 2第二节第二节 供应链管理要素及结构体系框架供应链管理要素及结构体系框架3集成化供应链管理集成化供应链管理同步化、集成化生产计划同步化、集成化生产计划供应供应生产作业生产作业订单交付订单交付需求管理需求管理回流回流基于基于Internet/Intranet的全球信息网络的全球信息网络各种技术支持各种技术支持供应链全程物流管理供应链全程物流管理六个主要领域六个主要领域:需求管理需求管理-Demand management方案方案-Planning订单交付订单交付-F

3、ulfillment物流管理物流管理-Logistics management供应供应-Sourcing回流回流-Return图2-1 供应链管理涉及的领域供应链管理体系组成要素续） 供应链管理还包括以下主要内容： 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 供应链产品需求预测和需求计划管理 供应链的设计与布局优化 企业内部各工序与企业之间物料供应与需求同步管理 4供应链管理体系组成要素 供应链管理流程结构5供供应应链链业业务务流流程程信息流信息流制造商制造商产品流产品流客户关系管理客户关系管理客户服务管理客户服务管理需求管理需求管理订单配送订单配送制造流程管理制造流程管理采购采购产品开发与商品化产品

4、开发与商品化反向物流反向物流(回流回流)物流物流财务财务消费消费采购采购营销营销R&D第二层供第二层供应商应商第一层供第一层供应商应商用户用户消费者消费者/最终用户最终用户三个基本组成部分：三个基本组成部分：供应链的网络结构供应链的网络结构供应链业务流程供应链业务流程供应链管理元素供应链管理元素供应链管理系统的关键要素供应链计划供应链计划供应链信息流供应链信息流客户服务管理客户服务管理库存管理库存管理运输管理运输管理设施选址决策设施选址决策合作关系管理合作关系管理6图图23 供应链管理领域主要关键要素结构供应链管理领域主要关键要素结构供供应应链链计计划划供应链策略供应链策略供供应应链链

5、信信息息客客户户服服务务管管理理库库存存管管理理运运输输管管理理设设施施选选址址决决策策合合作作关关系系管管理理企企业业组组织织结结构构绩绩效效评评价价与与激激励励机机制制风风险险防防范范机机制制供应链管理主要关键要素供应链管理主要关键要素响应速度响应速度效率效率各种支撑技术各种支撑技术供应链管理系统的关键要素 供应链计划供应链计划 供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是连接所有相关的供应链企业制造系统与外部市场的连接所有相关的供应链企业制造系统与外部市场的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一 供应链

6、信息流供应链信息流 信息流是供应链上各种计划、订单、报表、库存状信息流是供应链上各种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其他关键要素相态、生产过程、交付过程等指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库互之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库存、运输、绩效评价与激励、风险防范、合作关系、存、运输、绩效评价与激励、风险防范、合作关系、设施和顾客的信息和对信息的分析设施和顾客的信息和对信息的分析 客户服务管理客户服务管理 供应链管理必然也是以客户为导向的供应链管理必然也是以客户为导向的7 库存管理库存管理 应对来自市场需求变化和供应的不确定性风险对供应对来

7、自市场需求变化和供应的不确定性风险对供应链带来的不利影响应链带来的不利影响 一般认为库存费用占库存物品的价值的一般认为库存费用占库存物品的价值的20%40%，因此，过高的库存水平对供应链效率与响应速度都因此，过高的库存水平对供应链效率与响应速度都有巨大影响，因此如何控制好供应链中的库存水平，有巨大影响，因此如何控制好供应链中的库存水平，一直是供应链管理的重要组成部分一直是供应链管理的重要组成部分 运输管理运输管理 运输是物流管理中的重要活动之一，把供应链中的运输是物流管理中的重要活动之一，把供应链中的各种物料从一点移到另一点各种物料从一点移到另一点 设施选址决策设施选址决策 供应链管理中的设施

8、选址，是指如何运用科学的方供应链管理中的设施选址，是指如何运用科学的方法确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设法确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务的市场服务对象范围，使之与供应链施所服务的市场服务对象范围，使之与供应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的供应链运作的供应链运作供应链管理系统的关键要素8 合作关系管理合作关系管理 为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略

9、伙伴相互之间操作的一贯性，必须着重构建供应链企业间的战略合作关系操作的一贯性，必须着重构建供应链企业间的战略合作关系 供应链企业的组织结构优化供应链企业的组织结构优化 企业组织创新是企业的核心能力构成要素之一，是提高企业企业组织创新是企业的核心能力构成要素之一，是提高企业的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施 供应链绩效评价与激励机制供应链绩效评价与激励机制 通过建立供应链管理绩效评价与激励机制，围绕供应链管理通过建立供应链管理绩效评价与激励机制，围绕供应链管理的目标对供应链整体、各环节的目标对供应链整体、各环节(尤其是核心企业尤其是核心企业)运营状况

10、以运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价评价 供应链管理中的风险防范机制供应链管理中的风险防范机制 供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预测的风供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运行行供应链管理系统的关键要素9供应链管理与传统管理模式的区别 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理强调和依赖战略管理供应链管理强调和依赖战略管理 对

11、所有相关企业采用集成的管理思想和方法对所有相关企业采用集成的管理思想和方法 强调在企业间建立合作伙伴关系强调在企业间建立合作伙伴关系 供应链管理的协调与激励机制供应链管理的协调与激励机制10第三节第三节 供应链结构分类供应链结构分类 供应链系统的特征供应链系统的特征 供应链的类型供应链的类型 “推推拉结合的供应链拉结合的供应链11供应链系统的特征 供应链系统的特征供应链系统的特征 复杂性复杂性 动态性动态性 响应性响应性 交叉性交叉性12供应链的类型 稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链和动态的供应链 平衡的供应链和失衡的供应链平衡的供应链和失衡的供应链 效率型供应链和响应型供应链效率型供应

12、链和响应型供应链 敏捷性供应链敏捷性供应链13效率型供应链和响应型供应链效率型供应链和响应型供应链主要目标主要目标选择供应商的方法选择供应商的方法提前期提前期库存战略库存战略制造过程的重点制造过程的重点产品设计战略产品设计战略需求的可预测性需求的可预测性最低生产成本的有效需求最低生产成本的有效需求维持高平均利用率维持高平均利用率追求高回报，使通过供追求高回报，使通过供应链上的库存最小应链上的库存最小在不增加成本的前提下在不增加成本的前提下缩短提前期缩短提前期 选择的重点是依据成本选择的重点是依据成本和质量和质量绩效最大、成本最小绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求，快速响应不可预测的需求，

13、减少过期库存产品的减价损失减少过期库存产品的减价损失消除多余的缓冲能力消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓消除大量的零部件和产品缓冲库存冲库存采取主动措施减少提前期采取主动措施减少提前期使用模块化设计，尽量延迟使用模块化设计，尽量延迟产品差异化产品差异化选择的重点是依据速度、选择的重点是依据速度、柔性和质量柔性和质量效率型供应链效率型供应链响应型供应链响应型供应链表2-2 市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较14敏捷性供应链 一种综合能力最强的供应链系统 能够对来自于需求和供应的不确定性作出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化15低低 (功能性产品功能性产品)高高(创

14、新性产品创新性产品)低低(稳定流程稳定流程)高高(变化流程变化流程)需求不确定性需求不确定性供应不确定性供应不确定性效率型供应链效率型供应链响应型供应链响应型供应链风险规避供应链风险规避供应链敏捷供应链敏捷供应链.图2-13 考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型推推拉结合供应链拉结合供应链 推拉供应链分界线16推推-拉拉边境边境推动战略推动战略（效率型供应（效率型供应链）链）拉动战略拉动战略（响应型供应（响应型供应链）链） 注：“推拉组合战略的另一种形式是上游企业采用拉动模式、下游企业采用推动模式的供应链组合战略，如家具行业。 图2-14 “推拉供应链分界线第四节第四节 集成化的供应链管

15、理集成化的供应链管理 集成化供应链管理理论模型17供应链集成化管理主供应链集成化管理主要包括：要包括：运作回路运作回路顾客化需求顾客化需求-集成化集成化计划计划-业务流程业务流程重组重组-面向对象面向对象过程控制过程控制策略回路策略回路顾客化策略顾客化策略-信息共信息共享享-调整适应性调整适应性-创造性团队创造性团队性能评价回路性能评价回路作业回路的每个作业作业回路的每个作业形成各自相应的形成各自相应的作业性能评价与作业性能评价与提高回路提高回路调整调整适应性适应性集成化供应链管理集成化供应链管理业务重组业务重组协调性评协调性评价价价值增值价值增值性性面向对象面向对象过程控制过程控制同步性评同

16、步性评价价满意度评满意度评价价信息信息共享共享集成化计划集成化计划顾客化需求顾客化需求创造性创造性团队团队顾客化顾客化策略策略集成化供应链管理的实现 实施供应链管理要解决的若干问题实施供应链管理要解决的若干问题 供应链企业间合作关系不紧密供应链企业间合作关系不紧密 供应链成本过高供应链成本过高 供应链库存水平居高不下供应链库存水平居高不下 供应链信息共享性差供应链信息共享性差 订单交付不及时订单交付不及时 企业与企业间的协同性差企业与企业间的协同性差 18解决上述问题的方法 匹配内部结构和供应链结构匹配内部结构和供应链结构 由纵向转向纵横一体的多维空间思维模式由纵向转向纵横一体的多维空间思维模

17、式 建立企业之间的优势互补、合作关系建立企业之间的优势互补、合作关系 建立分布的、透明的信息集成系统建立分布的、透明的信息集成系统 去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营 建立风险分担和利益共享的合作机制建立风险分担和利益共享的合作机制19集成化供应链管理实现步骤集成化供应链管理实现步骤20物料流物料流采购采购物料控制物料控制消费消费销售销售分销分销用户服务用户服务物料流物料流用户服务用户服务物料管理物料管理制造管理制造管理分销分销物料流物料流用户服务用户服务物料管理物料管理制造管理制造管理分销分销物料流物料流用户服务用户服务供应商供应商内部供应链内部供应

18、链用户用户源源供应链联盟供应链联盟汇汇阶段阶段2：职能集成：职能集成阶段阶段3：内部供应链集成：内部供应链集成阶段阶段4：外部供应链集成：外部供应链集成阶段阶段5：集成化供应链动态联盟：集成化供应链动态联盟阶段阶段1：基础建设：基础建设图2-16 集成化供应链管理实施步骤模型图集成化管理的效益集成化管理的效益 总供应链管理成本降低超过总供应链管理成本降低超过10% 中型企业的准时交货率提高中型企业的准时交货率提高15% 订单满足提前期缩短订单满足提前期缩短25-35% 中型企业增值生产率提高超过中型企业增值生产率提高超过10% 绩优企业资产运营业绩提高绩优企业资产运营业绩提高15-20% 中型

19、企业的库存降低中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低，绩优企业的库存降低15% 21第五节第五节 供应链管理的运营机制供应链管理的运营机制 供应链成长理论与供应链管理供应链成长理论与供应链管理 供应链企业间的委托供应链企业间的委托-代理关系代理关系 供应链企业的风险防范机制供应链企业的风险防范机制22供应链成长理论与供应链管理 合作机制合作机制 供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用与优化利用 决策机制决策机制 处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet的开的开

20、放性信息环境下的群体决策模式放性信息环境下的群体决策模式 激励机制激励机制 建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高 自律机制自律机制 自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展23供应

21、链企业间的委托-代理关系 委托代理委托代理 在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股东行使管理职能。由于股东和经理经理阶层代表股东行使管理职能。由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且经理比股东更了解层在利益上有时会不一致，而且经理比股东更了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为。公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为。 代理问题就是研究如何进行制度设计，使经理层在代理问题就是研究如何进行制度设计，使经理层在按自身利益最大化行动时，最大程度地实现股东的按自身利益最大化行动时，最大程度地实现股东的利益利益 委托代理问题是由

22、当事人各方的信息不对称引起的委托代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的 供应链企业间由于信息不对称也存在委托代理问题供应链企业间由于信息不对称也存在委托代理问题24供应链企业间的委托供应链企业间的委托- -代理关系续）代理关系续） 委托代理问题的模型分类委托代理问题的模型分类25 内容内容时间时间隐藏行动隐藏行动(hidden actions)隐藏信息隐藏信息(hidden information)事前事前(ex ante)逆向选择模型逆向选择模型信号传递模型信号传递模型信息甄别模型信息甄别模型事后事后(ex post)隐藏行动的道隐藏行动的道德风险模型德风险模型隐藏信息的道德风隐藏信息的道

23、德风险模型险模型供应链企业间的委托供应链企业间的委托- -代理关系代理关系 供应链企业间存在着委托供应链企业间存在着委托-代理问题代理问题 供应链企业间的供应商和采购商由于占有的供应链企业间的供应商和采购商由于占有的信息不对称，也存在着委托代理问题信息不对称，也存在着委托代理问题 供应链上的企业都是独立的法人实体，都以供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标向企业的投资者负责。企利润最大化为目标向企业的投资者负责。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为也可能会损害其它的竞争地位，企业的行为也可能会损害其它企业的利益企业

24、的利益 26供应链企业间的委托供应链企业间的委托- -代理关系续）代理关系续） 供应链企业间委托代理问题的特征供应链企业间委托代理问题的特征 供应链的企业间是一种供应链的企业间是一种“协作协作-竞争的关系竞争的关系 供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特性特性 供应链企业间的委托代理是多任务委托代理供应链企业间的委托代理是多任务委托代理 供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存风险两类问题并存 27供应链企业间的委托-代理关系 供应链委托代理机制的研究供应链委托代理机制的研究 供应链企业间的逆向选择和道

25、德风险问题供应链企业间的逆向选择和道德风险问题 不确定性和供应链企业的风险承担不确定性和供应链企业的风险承担 市场需求变化，产品生命周期缩短，企业面临着更大市场需求变化，产品生命周期缩短，企业面临着更大的经营风险的经营风险 对于对于“放大效应放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲沟通来消除信息扭曲 通过合同设计，为企业需求提供柔性通过合同设计，为企业需求提供柔性 采购商对供应商的激励机制采购商对供应商的激励机制 供应合同的设计，规定了各自的责任，利益的分配，供应合同的设计，规定了各自的责任，利益的分配，可能出现的以外情况及处理方式，风险的分担可能出现的以外情况及处理方式，风险的分担 采购商从整体利益出发，对供应商进行设备投资、流采购