绫致时装公司物流资源的整合

1、绫致时装公司物流资源的整合（终稿） 第33页摘 要迈入 21世纪，随着科学和技术的迅猛发展，带来了新的管理革命。传统的服装零售行业也由此面临着新的机遇和挑战。市场需求瞬息万变，服装销售周期不断缩短，服装零售企业之间展开了基于时间的激烈竞争。绫致时装公司随着四大品牌公司在中国市场表现出色，销售量逐年增长。就在市场份额步步高升的时候，物流配送环节成为了绫致时装公司的发展的瓶颈。服装行业本身的特殊性就决定了它对物流要求更高。它对季节的敏感和对实效性的要求与其它行业有着很大的区别。随着市场需求的变化，原有的物流部已经不能满足公司业务发展的需求。由于货量的猛增，物流部门与其它各运营部门的矛盾日益增加，它

2、的货物分拨速度远远不能满足各业务部门以外部客户的需求：库存积压、窜货、丢货、配送延迟，一系列的问题接踵而来。本文以绫致时装公司物流改造为实例，结合目前国内外同行业企业的先进经验与做法，并以物流管理的理论为指导，通过对绫致时装公司物流配送体系的研究与分析，指出绫致时装公司物流未来的发展方向。并根据绫致时装公司内、外部客户的需求提出了一系列的解决方案。在不能停止公司现有业务的大前提下，利用物流外包、信息系统开发、快速反应等手段，并通过与供应链上下游衔接等方式，采取了物流战略与策略共同推进的方式来解决绫致时装公司的物流困境。关键词： 物流管理，配送，物流外包，物流信息化 AbstractWith t

3、he development of science and technology， logistics has brought the new administer revolution. The traditional costume retail trade also faces with the new opportunity and challenge. Since the market demand is changing more rapidly and the time of costume sales is shorter and shorter， corporations o

4、pened drastic completion based on time with each other. With the good expression_ of the company of NIKE and ADIDAS in china market， the sale volume of Bestseller company which is the largest company in northeast area as the agent of the two companies is increasing year and year. When market share i

5、s increasing step-by-step， logistics distribution becomes the bottle neck of Bestseller company. Sports wear requires the high quintile of logistics demand because of its peculiarity. Its sensitization for season and the demand of actual effect are great distinguish from other trades. With the chang

6、ing of market demand， original logistics can not meet the demands of development of company. The soaring quantity of goods leads to the increasing conflict of logistics department and others. The velocity of distribution of logistics can not meet the demands of customer of outer business segments. A

7、 series of questions such as stock backlogging， exchange goods， lost goods and delivery delays come. In this paper， we talk about Bestseller company as an illustration. We point its development in the future by the research and analysis of distribution of Bestseller system，combining the advanced exp

8、erience of practice in the same industry domestics and abroad and making the logistics management theories as a guide. A series of solutions are put forward based on the demands of internal and external customers. Under the premise of company existing business not be stopped， a common strategy is pr

9、oposed to promote the means to resolve the plight of logistics Bestseller company using logistics outsourcing， information systems development and rapid response means. Key word： Logistics Management Distribution Logistics Outsourcing ； Logistics Information目 录1 绪论 12 理论基础 321 物流的概念及起源 322 物流配送的概念 3

10、23 物流外包 5231 物流外包的作用 5232 物流外包的风险 6233 对于外包商及对自身评估不足带来的风险624 物流信息化 73 绫致时装公司物流现状分析831 绫致时装公司基本情况 832 绫致时装公司物流情况8321 基本业务流程 8322 物流信息系统9323 物流人员及设施93 3 绫致时装公司物流部的主要问题10331 分拨速度不及时10332 出错率高10333 库存信息不准确，形成大量差异10334 店铺之间调拨不及时10335 无法保证公司的市场活动的正常进行 1034 绫致时装公司物流部困境主要原因分析114绫时装公司的物流战略调整1341 绫致时装公司选择物流战略

11、的原则 1342 绫致时装公司物流实施战略 14421 快速反应战略 14422 物流部信息化战略 1643 绫致时装公司物流信息系统需求层次 175 绫致时装公司物流部的策略推进1851 物流策略推进的理念18511 物流策略理念的严密性18512 物流策略理念的专业性 18513 物流策略理念的创新性 1852 物流策略推进的影响1953 物流策略推进的原则2054 物流策略推进的途径21541 人员结构调整 21542 物流信息化建设23543 第三方物流与物流外包266 结论30参考文献31致谢 331 绪论提起“绫致时装公司时装”也许很多人都不甚清楚，但是要提起“ONLY”、“VER

12、OMODA” 、 “JACK&JONES”这几年来在国内各地大型百货商场里热卖的男女装品牌，肯定耳熟能详。“绫致时装公司时装”正是时尚男女性纷纷推崇的“ONLY”、“VEROMODA”，“JACK&JONES”品牌的缔造者。作为欧洲最大时装公司之一的绫致时装公司时装(Bestscller)是欧洲著名的国际时装公司集团.成立于1972年，总部设在丹麦的Brande。Bestseller拥有ONLY(女装)、VEROMODA(女装)、JACK&JONES(男装)和EXIT(童装)等多个知名品牌。公司于1984年建立香港办事处，1990年建立北京办事处，1996年在天津建厂，开始在中国市场推广旗下的

13、服装品牌。秉承北欧企业一贯的低调、内敛，(Bestsener)集团旗下的品牌悄无声息、中，已经在中国时装市场拥有举足轻重的影响力。绫致时装公司s时装在国内主推ONLY(女装)、VEROMODA(女装)、JACK&JONES(男装) SELECT(男装)四个品牌，其中，VEROMODA和ONLY都是丹麦服装集团Bestseller旗下最著名的品牌。集团拥有众多优秀的设计师，他们遍布巴黎、米兰、伦敦和哥本哈根等主要时尚发源地，时刻捕捉着时尚讯息，强大而专业的设计师团队保证了该品牌紧跟世界流行时尚，即使是在远离总部的中国，各品牌专卖店也可以保证平均一周 两次发布新货。由于服装产业物流运作属小批量、多

14、款式且季节性要求严格，因此物流配送的快速、及时就成为众多企业追求的物流目标。但目前我国大多数服装零售企业配送服务尚处于零散和无序状态，当需要出货时，很多企业都临时组建或者雇用车队来进行运输配送，这不仅容易导致货物送达不及时，也常容易发生货物丢失或由于出货仓标签和货物不匹配等问题。有些企业想尝试将物流业务外包，由专业的第三方物流公司来承担物流配送业务，但由于目前我国第三方物流公司的发展不够完善，管理理念欠缺，人员素质不高，企业硬件设施也都不够完备。更有甚者，一个大型的服装企业运用第三方进行物流活动的成本常常比自营还要高。这种种原因导致了公司不得不自己进行物流活动，这就使企业花费了很大的精力和时间

15、用在非主营业务的物流环节，造成了企业资源不能集中发挥作用。 (1) 解决服装分拨速度的问题。服装的物流分拨工作一直是物流行业中的难点，服装这种产品本身的特性（款式、尺码、时效性等）给分拨工作带来了极大的困难。本文通过对企业业务的实际情况的调研，通过一年多的摸索和实践，不断地改进，采取了 物流外包、开发管理软件、物流流程再造等先进的管理手段，彻底解决了企业服装分拨速度的问题。作者通过自身的经验结合企业的实际情况，设计了一套物流分拨系统，使企业的信息化道路步入正轨，对其它相关行业也有值得借鉴的意义。 (2) 解决企业物流成本过高和效率偏低的问题。物流的实施目的是使企业的效率提高、成本降低，但两者之

16、间往往存在不可调和的矛盾，在效率与成本的相互博弈过程中如何取得最优效果。目前国内大多数服装零售企业传统的、低附加值的产品营销以及低管理成本下掩盖的高物流等成本己成为行业经济、企业持续发展的瓶颈，企业发展的内部条件也同样受到了挑战。市场竞争的日益加剧和企业内外部环境的巨大变化都对企业提出了新的挑战，企业需要不断地探索降低费用、增加利润的有效途径，才能保持持续的竞争优势而作为企业“第三利润源泉”的物流理论研究及实践的发展为行业企业的可持续性发展提供了机会，尤其是像绫致时装公司这样已经具有一定的区位优势正在向全国更广阔范围发展的服装零售业企业来说，可以通过“克隆”具有区域优势的物流配送管理模式，打造

17、企业全国的物流网络体系与管理基础，改造内部条件以更好的适应外部条件，从而增强企业的核心竞争力，实现可持续稳定地发展。本文的研究思路基本上是按照发现问题、分析问题、解决问题这一逻辑顺序展开的。由于本人曾经在多家物流企业从事物流管理工作，因此对物流管理，结合对文献资料的大量阅读和了解，从而提出了本文的研究问题。在提出问题的基础上，从理论支撑和客观实际情况两个角度来分析这些问题。在现代物流管理理论的指导下，首先对绫致时装公司的物流需求环境进行分析，通过调查分析和定性分析等方法，明确绫致时装公司的发展方向，最后提出了绫致时装公司物流整体解决方案。第一章首先介绍了行业背景及选题的意义及论文的研究思路。

18、第二章阐述了与绫致时装公司业务相关的理论：物流的基本概念及理论基础，物流管理、配送、物流的快速反应框架，物流的资源整合，物流的成本管理，物流的信息化，供应链管理，物流外包等。 第三章对绫致时装公司的业务现状进行了描述，并针对具体问题进行了逐一的分析。如：人力资源、信息化等。 第四章是对整个绫致时装公司物流发展的战略调整。建立快速反应的现代物流理念、未来的信息规划化。 第五章是针对绫致时装公司目前的物流现状做出的策略推进，包括：人力资源调整、信息化、物流外包等解决方案。2 理论基础 物流理论是物流实践的基础，没有理论的指导物流实施起来就会缺乏根据。由绫致时装公司的业务情况对其进行分析，它所涉及到

19、的物流理论依据主要有下几个方面:物流、配送、物流外包、物流信息化。21 物流的概念及起源 人类社会有经济活动开始就有了物流，只是当时人们没有这样的认识和文字定义。自18世纪末发明和使用汽车，使得运输业更加发达，推动和促进了物流业的发展，从自货自运走向专业运输，产生了除生产和销售的第三方专业运输者。50年代初，国外最早将物流称为“PhysicalDistribution”、简称“绫致时装公司”及货物的配送，日本人将“绫致时装公司”译为“物的流通”、“物资流通”，后又称为物流、综合物流。“绫致时装公司”演变为“Logistic”，是由于第二次世界大战中，美国在军队后勤保障供应系统中，成功地运用了“

20、物流”技术，在军队的后勤供应中开创了物流的先河，美军后勤保障的英文名称为“LOGISTIC”。战后世界各地将“Logistic”替代“绫致时装公司”，中国将其译为“物流”。美军在后勤保障中成功地运用物流后，很快地又将此成果转化于工业上，西方工业发达国家将“Logistic”用于工业，并用英文的“Logistic”(后勤保障)作为工业生产和销售的“物流”管理，“Logistic”就成了物流的代名词，并延续和流传于世界各国。二次大战后，“物流”这一概念被运用于经济领域。1962年，管理学权威 PF德鲁克(Drucker)在“经济领域的黑暗大陆”一文中，首次明确提出了物流的机遇与挑战。迄今为止，国内

21、外对物流的定义还没有统一，但较常用的是美国物流管理协会给物流下的定义，即“物流是为满足消费者需求而进行的对原材料、中间库存、最终产品及相关信息从生产地到消费地的有效流动与存储的计划、实施与控制的过程。六十年代至今，企业的物流管理有了很大的发展，特别是美国、欧洲和日本的物流管理具有较高的水平. 物流是系统工程，生产企业、销售企业和消费者、物流服务企业三方缺一不可，只有分工协作、共同努力，物流才能得以发展。现代工业为提高企业经济效益，工业企业在生产中进行技术创新、加强管理，将产品的生产成本压得很低。但是，现代工业中从工业生产上进行技术创新、提高效益、降低成本的难度很大，余地也很小。然而，在流通过程

22、中降低物流成本成为人们关注的课题，在物流成本中降低10个百分点，使得产品销售价格降低，大大地提高产品的竞争力。所以，从生产中压缩成本远不如从物流中降低成本。因此，发达国家工业界竞相研究物流，成立专门的物流研究机构，开发物流技术，推动了物流的发展。20世纪80年代是物流发展的高峰时期，特别是80年代中期，电子技术及计算机的使用，信息、通讯网络技术在物流中的应用，现代物流逐步成熟并展现在人们眼前。22 物流配送的概念 配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流洁动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。从物流角度来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流

23、的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动完成将货物送达的目的。特殊的配送则还要以加工活动为支撑，所以包括的方面更广。但是，配送的主体活动与一般物流却有不同，一般物流是运输及保管，而配送则是运输及分拣配货，分拣配货是配送的独特要求，也是配送中有特点的活动，以送货为目的的运输则是最后实现配送的主要手段，从这一主要手段出发，常常将配送简化地看成运输中之一种。从商流来讲，配送和物流不同之处在于，物流是商物分离的产物而配送则是商物合一的产物，配送本身就是一种商业形式。虽然配送具体实施时，也有以商物分离形式实现的，但从配送的发展趋势看，商流与物

24、流越来越紧密的结合，是配送成功的重要保障。可以从两个方面认识配送的概念：第一种从经济学资源配置的角度，对配送在社会再生产过程中的位置和配送的本质行为予以表述：配送是以现代送货形式实现资源的最终配置的经济活动。这个概念的内涵，概括了四点： (1) 配送是资源配置的一部分，根据经济学家的理论认识，因而是经济体制的一种形式。 (2) 配送的资源配置作用，是“最终配置”，因而是接近顾客的配置。接近顾客是经营战略至关重要的内容。 (3) 配送的主要经济活动是送货，这里面强调现代送货，表述了和我国旧式送货的区别，其区别以“现代”两字概括，即现代生产力、劳动手段支撑的，依靠科技进步的，实现“配”和“送”有机

25、结合的一种方式。 (4) 配送在社会再生产过程中的位置，是处于接近用户的那一段流通领域，因而有其局限性，配送是一种重要的方式，有其战略价值，但是它并不能解决流通领域的所有问题。第二种从配送的实施形态角度，表述如下：按用户定货要求，在配送中心或其它物流结点进行货物配备，并以最合理方式送交用户。这个概念的内容概括了五点： (1) 整个概念描述了接近用户资源配置的全过程。 (2) 配送实质是送货。配送是一种送货，但和一般送货有区别：一般送货可以是一种偶然的行为，而配送却是一种固定的形态，甚至是一种有确定组织、确定渠道，有一套装备和管理力量、技术力量，有一套制度的体制形式。所以，配送是高水平送货形式。

26、 (3) 配送是一种“中转”形式。配送是从物流结点至用户的一种特殊送货形式。从送货功能看，其特殊性表现为：从事送货的是专职流通企业，而不是生产企业；配送是“中转”型送货，而一般送货尤其从工厂至用户的送货往往是直达型；一般送货是生产什么，有什么送什么，配送则是企业需要什么送什么。所以，要做到需要什么送什么，就必需在一定中转环节筹集这种需要，从而使配送必然以中转形式出现。当然，广义上，许多人也将非中转型送货纳入配送范围，将配送外延从中转扩大到非中转，仅配送为标志来划分配送外延，也是有一定道理的。 (4) 配送是“配”和“送”有机结合的形式。配送与一般送货的重要区别在于，配送利用有效的分拣、配货等理

27、货工作，使送货达到一定的规模，以利用规模优势取得较低的送货成本。如果不进行分拣、配货，有一件运一件，需要一点送一点，这就会大大增加动力的消耗，使送货并不优于取货。所以，追求整个配送的优势，分拣、配货等项工作是必不可少的。 (5) 配送以用户要求为出发点。在定义中强调按用户的定货要求明确了用户的主导地位。配送是从用户利益出发、按用户要求进行的一种活动，因此，在观念上必须明确“用户第一”、“质量第一”，配送企业的地位是服务地位而不是主导地位，因此不能从本企业利益出发而应从用户利益出发，在满足用户利益基础上取得本企业的利益。更重要的是，不能利用配送损伤或控制用户，不能利用配送做为部门分割、行业分割、

28、割据市场。概念中“以最合理方式”的提法是基于这样一种考虑：过分强调“按用户要求”是不妥的，用户要求受用户本身的局限，有时实际会损失自我或双方的利益。对于配送者讲，必须以“要求”为据，但是不能盲目，应该追求合理性，进而指导用户，实现共同受益的商业原则。这个问题近些年国外的研究著作也常提到。23 物流外包 企业物流外包是指生产或销售等企业为集中资源和精力在自己的核心业务上，增强企业的核心竞争能力，把自己不擅长或没有比较优势的物流业务部分或全部以合同方式委托给专业的第三方物流公司运作，物流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。企业物流外包所推崇的理念是：如果我们在产

29、业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那我们应当把它外包给世界上最好的专业企业去做。即：首先确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的技能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业企业。从这样的理念可知，企业物流外包的目的就是以供应链为腹地，跨越企业边界合理配置资源，提高企业核心竞争力。其推动力来自竞争和供应链的发展，因为 21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这就是企业物流外包的基本推动力。企业物流外包不单是业务形式的变化，还有更深层的原因。从发展核心竞争力

30、的角度看，企业物流外包是一个相当紧迫的问题。物流外包有利于企业集中精力发展核心业务，分担风险，加速企业重组，实现规模效益。因为第三方物流具有资源优化配置，提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值，发挥信息技术优势。因此，物流外包相对于自营物流具有明显的比较优势。231 物流外包的作用 导致企业物流外包的原因很多，如降低成本、削减人员、专注于核心专长、缩短产品开发与生产周期等，其中也有为数不少的企业是为了获取外部某些工艺技术与诀窍。 (1) 降低成本与企业自营物流相比，许多第三方物流服务供应商在国内外都拥有良好的运输和分销网络，在组织企业的物流活动方面更有经验，更专业化，同时，有实力的第三方

31、物流服务商也更容易取得规模经济优势。所以通过物流业务外包，企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其它物流设施所必需的投资，从而把更多的资金投在公司的核心业务上。 (2) 提升企业效率，增加核心竞争力当今，每个企业拥有的资源都是有限的，很难在所有方面都取得竞争优势，所以企业都希望能把有限的资源和精力投入到企业的核心业务上，把相对弱势的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流服务供应商，企业可以有效地实现强强联合，提高了供应链管理和企业运作的效率，扩大竞争优势。 (3) 分担企业风险，提高企业的柔性企业通过外向资源配置，取消了企业与用户双方各自独立拥有

32、的库存和运输，从而分散了由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险，促进了资源的优化组合，增加了供应链的柔性，使企业更能适应外部环境的变化。 (4) 快速响应需求现在市场已发展到买方经济，企业之间的竞争主要在于时间和速度上的竞争，比赛看谁能更快地满足客户的需求，第三方物流服务供应商由于其专业化和规模效应的优势，能够快速地对客户的需求进行回应。 (5) 企业自身的局限其中包括企业自身资金的限制;企业人力资源的限制，如缺乏有关物流方面的人才;企业自身物流技术和信息系统的限制。而且，当企业的核心业务迅猛发展时，需要企业相应的物流系统跟上，但这时企业原来的自营物流系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。

33、232 物流外包的风险 由于企业本身的资源、能力是有限的，企业可以通过资源外向配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。但业务外包打散了企业原有的纵向一体化的机构，从而也产生了新的风险。物流外包同样也是如此：物流外包由于有了外部企业的参与，风险主要来自于失控原本在企业内部，严密的组织结构保证了领导者意志得到贯彻执行，整个企业能向着一个目标共同努力。但外包不同，供应商公司的职员没有隶属于企业，不存在直接的汇报关系和直接的控制程序，这就导致了如下的风险的产生：供应商提供的服务的及时性和质量方面存在失控，有的外包项目由于缺乏对于过程的监控，等到企

34、业看到最终的结果想挽救也很难了。如软件开发，在没有实施之前企业很难监控。 1. 灵活性：对于企业内部需求的变动，必须通过与外包商协商，谈判，或者重新选择外包商。因此，灵活性降低： 2.短期灵活性：组织重组资源的能力及在经营环境发生变化时的应变能力。 3.中期灵活性：指对变化环境的适应能力，即在短期到中期的时间范围内所需的灵活性。长期灵活性:指进化性，即企业在中期或长期过程里，通过对环境的不断了解对自身物流能力的改进和提高。 4.成本：可能反而会上涨的风险，导致费用更高的原因通常是那些不可预测和未予说明的变更;也有可能是外包商为了满足客户的需要，更新了技术，采用了不同的系统，或者雇佣了更多的人员

35、 ;如果再加上对于外包商监控的成本，那总成本就更高了。 5.独立性：由于外包关系涉及到企业外部的资源，当其发生变化，如外包商改变了提供服务的方式，采用了不同的操作系统平台，那么企业还必须要重新学习这些新的机制。 6.组织物流学习能力：切断了组织学习所处商业领域技术的最新发展及应用的途径。 7.商业机密：“外包”可能会失去产业信息，泄漏私有信息。外包商可能会接触公司的机密和一些商业敏感信息，企业私有信息常常为其提供市场上的优势。这些信息包括生产的特有技术、产品设计或者消费者信息。由于同一个外包商可能还为其他同样类型的企业服务，外包同样也增加了商业机密泄漏的风险。 8. 产权：外包商如果和企业共同

36、投资开发了新的产品，新项目，产权问题也会给企业带来风险。 9.协调：企业外包可能不仅仅只利用一个外包商，一个网络平台可能牵涉到多个物流供应商，如果不能协调好多个外包商之间的关系，利益的分配，以及他们的行为与企业整体战略目标之间的关系，也会使外包的风险增加 233 对于外包商及对自身评估不足带来的风险 (1)对自身情况的认识不足有的企业认为物流是一种通用的服务职能，而将其整体外包，为了能将精力全部集中在核心业务上，但事后却发现物流对于组织的竞争力有着极具价值的战略性贡献。因此对于什么该外包，什么不该外包，外包项目与核心竞争力之间的关系的认识的偏差或者对于市场和技术发展预计的不足也会带来风险。为了

37、摆脱高额的运作成本而采取的将企业的关键物流系统资源轻率的外包给供应商，导致企业物流管理系统运作不正常，经营混乱，反而造成了成本的上升，和质量的下降。 (2) 对供应商的认识不足对供应商认识的偏差产生的风险，主要来自于，企业本来期望通过供应商能提供高水平和快速响应的服务，但供应商为了控制成本只愿意执行合同中规定的内容，可能更倾向于职能集中，采用标准化的设备和软件以获得规模效应，外包商还有可能对与不同客户的优先等级分类，企业得到的服务可能并不是供应商最优秀的员工和最新的技术，甚至有些外包商还会利用企业对于他们的依赖来投机。同时企业与外包商之间的文化上的差异也会导致冲突和效率的下降，以至于企业的期望

38、与供应商的服务之间有较大的差距。24 物流信息化 物流信息化是指物流企业运用现代信息技术对物流过程中产生的全部或部分信息进行采集、分类、传递、汇总、识别、跟踪、查询等一系列处理活动，以实现对货物流动过程的控制，从而降低成本、提高效益的管理活动。物流信息化是现代物流的灵魂，是现代物流发展的必然要求和基石。成熟的物流信息化管理体系主要分为以下四个特征： (1) 反应快速化以市场为导向，走竞争取胜之路已成为服装业的共识。服装企业销售物流信息化管理是以实现顾客满意为第一目标的经营管理体系，是服装企业物流信息化管理系统的子系统。在实际运作中，要以最小的成本，提供快速、及时、高效、优质的物流服务。运用互联

39、网和信息技术，形成一种以信息为中心的供需对应型的销售物流管理模式，以快捷的速度通过对信息的共享，及时捕捉市场信息，抓住市场机会。 (2) 管理职能化职能化是指根据物流管理职能的划分建立企业销售物流管理平台，进而通过库存控制、仓库管理、订单管理、运输管理、成本管理等各项管理职能发挥对物流过程和行为的管理，实现专业化的经济性和管理的有效性。构建职能化的管理模式，实现专业化的物流管理，从物流方面为企业利润的增加提供了强有力的保证。 (3) 资源共享化资源共享包括有形资源共享和信息资源共享。企业销售物流管理依靠信息中心，可以进行迅速的决策、指挥、信息反馈，为管理层实现统一指挥，对企业内物流的各要素进行

40、有效的组织和协调提供基础。因此，建立企业信息中心，通过销售物流管理信息系统，可以使管理层高效地、直接地渗透到物流的全过程。信息管理模式打破了单个管理单元物流合理化的局限，通过对企业资源的整合，实现资源共享。这种共享化模式符合企业进行资产经营和规模扩张的要求，实现利润的最大化。企业销售物流管理信息化，包括购买先进的网络资源、终端设备以及管理、分析软件，引进高层次的管理人才，对企业原有的业务流程、组织机构进行重新组合。 (4) 整体效率最优化销售物流信息化管理是以系统整体最优为目的，通过对整个销售物流过程的最优化，实现整个价值链的增值。销售物流管理过程中采用的是订单驱动的数字化运作方式，要求企业内

41、部的组织13机构、服装设计与生产、作业控制、成本管理等进行有效的集成，通过销售物流管理信息系统与内部数据库的无缝连接实现各种业务的协同、控制与管理。3 绫致时装公司物流现状分析31 绫致时装公司基本情况 绫致时装公司成立于 1976年。属于服装零售行业，是 Bestseller在中国零售商。代理的主要品牌有ONLY,VERO&MODA,JACK&JONSE等。目前在中国南北方共有4000多家专卖店， 2008年营业额 120亿。它的销售渠道主要通过三种形式： (1) 通过与各大卖场合作开设由各品牌的专卖店，进行商品零售，所有营业人员均由 绫致时装公司直接招聘、培训上岗。在专卖店里只有该品牌货品

42、销售。每开一个新专卖店需要向品牌公司申请获得批准后才能开始营业。 (2) 自营商场，通过购买或租赁等形式开始专门的专卖店，经营的模式类似国美电器。(3) 少数二级城市的各地代理商。由绫致时装公司向其它二级城市的下级代理商进行批发。每月大批量的货物都会集中在绫致时装公司，由绫致时装公司进行分拨和派送，交给各地零售商。32 绫致时装公司物流情况 绫致时装公司 公司的物流部在公司刚成立时就已经建立，主要承担公司的物流业务，包括货物的分拨、派送、调拨、仓储、运输及信息录入等。业务按照系统性质划分为两大部分：物流中心与各地办事处。各地办事处的业务主要为各零售店面与自营店面的货物分拨，调配及残次返回。物流

43、中心的业务主要为各办事处和代理商的货物分拨、发送和残次返回。目前物流部的组织结构比较合理，各组实行品牌负责制度，各品牌组只负责该品牌货品的管理，如ONLY组只管理 ONLY品牌的货物，包括货物的调拨、仓储、配送等。大量的搬运工作由搬运队来完成。司机只负责运输，不参与日常货品的管理。主管负责部门日常工作的管理，负责分拨中心的所有工作。经理负责部门的所有业务及各项行政工作。321 基本业务流程 物流部是连服装生产厂家与零售部分的中间环节，所有的货物都是先进入物流部才分向各个零售店面和外埠经销商。所有的货物都是在货物没有生产之前下的定单。而绫致时装公司的定货模式也是按店定货，由不同的产品代表根据自己

44、所管辖区域店铺的销售情况，在产品定货会上看到样板之后就开始下采购定单，采购定单由买手汇总后提交入订货系统。外埠代理商的定单也由他们自己看完样板后下定单统一汇总给绫致时装公司。所以在货物没有达到物流部之前就已经给各个店面和外埠经销商分配好了。工厂的成衣通常会在提前一季度的时间下将下一季度的货物发到绫致时装公司物流中心。绫致时装公司规定货物到达仓库后进行质检和分拨。在货物从服装生产厂家发出之前，他们已经将货物信息（到货清单）发给绫致时装公司的收获部，由收获部转给 质检部门，经过质检部门的处理，将数据直接导如到绫致时装公司的数据库，并安排质检和验收计划。物流部门可以直接通过公司的软件系统将货物清单调

45、出。此货物清单即为收货清单。当货物到达仓库后，物流部人员各品牌小组根据货物到达的多少清点货物。发现异常立刻反馈给产品与品牌公司联系，进行再次核对。货物验收完毕后，根据订货协调下达的分货指令将货物分拣出来，然后进行封箱，派送。通常市内的货物由自有车辆派送，直接送达各个店面，外埠的货物由自由车辆送到客户指定的物流公司，交给他们运输。图3-1 物流部业务流程图322 物流信息系统 绫致时装公司最常用的信息传递手段是电话与传真。公司有一个内部局域网，并连接到互联网，并且由 IT部自己开发了一套ERP系统，不过功能有限，根本无法为公司的营销、生产和采购提供数据共享、数据分析和决策支持。公司的局域网连接到

46、每台电脑，各电脑使用者可以有部分权限看到部分信息，主要是一些统计报表的汇总信息，局域网的电脑终端可以看到公司的日常信息如通知、最新的政策、公司的新闻，财务数据的查阅要通过总经理的批准。可以说局域网只是一个比较高级的通知系统。物流部与其它部门的数据经常不能核对不起，为此与财务、IT、零售各部门经常为数据和单据争吵。系统的功能单一，不能提供更高的需求支持，物流部的大部分业务需要依靠手工操作来完成。323 物流人员及设施 人员：分拨中心工作的人员约 340名，平均年龄在 35岁，最高学历为本科。物流部 90%以上的工作积压在分拨中心。设施：公司的经营范围涉及全国所有重要的一二级城市，但物流设施却比较

47、落后。公司的物流设施主要由运输工具、搬运工具及仓储设施构成。部门有货运汽车 6台，负责公司的产品从分拨中心运送到各零售店面经营部仓库。搬运工具较少，主要是30台液压车，仓库中有很少数量的铁货架和木质托板，用于仓库中的产品的堆放并移动，产品在仓库中的移动主要由仓库中的人员来完成。货物的搬运(从仓库装车)全部由人工来完成，成本低但效率也低。公司的产品包装全部是纸箱，全部由人工来封装，效率非常低且容易出错。分拨中心的仓库面积不足 800平方米，为了货品安全只有一个门，既用来进货也用来出货。仓库由其它的房间改造而成，没有足够的空间进行摆放，只能将所有货物堆积。仓库没有采暖设备，在冬季所有的仓库的温度基

48、本都在10 摄氏度下，工人在这样的环境下经常工作超过 12小时。效率低而且出错率高。公司仓库中的货物进出，全部由人工点数，手工完成单据的记录，并录入电脑存档，由于公司的整个业务量大，每天单据的填写、数据的录入和处理工作量极大，只能依靠工作人员加班完成，效率低下且错误率较高。33 绫致时装公司物流部的主要问题 服装零售行业的特殊性，决定了客户对货品的需求。服装零售经常会集中在周末和节假日几天来完成。举例来说：一个专卖店在周末两天就能卖完一个星期80%以上的货物。或者是节假日之前的一个星期就能完成整个月的大部分销售额。而且很多零售店面是按照销售业绩来考试营业人员和公司产品部的绩效。由于 ONLY、

49、VERO MODA、JACK&JONSE等公司的产品在市场上的热销，尤其是在节假日，经常会出现货物供不应求的局面。所以各个零售店面和外埠经销商对货物分拨的及时性要求非常高。往往货物一到达分拨中心他们立刻就想拿到货物。外埠的经销商常常等不及物流公司送货上门而自己开车跑到物流中心来提货。双方的矛盾就产生了，一方面分拨中心承受着货物积压的压力，另一方面所有的人都来部门要货。于是相关部门的投诉、外埠代理商的抱怨就越积越多。一旦他们自身出了什么问题就把责任统统推到物流部身上。总体归纳为以下几大问题：331 分拨速度不及时 当大批量的货物达到分拨中心后，被滞留在这里，由于分拨速度慢导致店面与外埠经销商不能

50、及时拿到货物。货物量大，需要分拨的店面和外埠客户数量多。由于到货量多，且需要分配给多个地点，并且全部都由手工进行分拣，所以分拨效率很低。特别是在冬夏季，气温恶劣而物流部没有空调，在将近 4个月的时间内仓库的温度无法保证正常工作的水平，也是造成分拨速度大大降低的主要原因。再加上人员流动性大，新招员工经常留不住，物流部一直处于缺乏劳动效率的状态，遇到公司大规模进行货物调拨的时候更加抽不出人手来进行分拨。332 出错率高 由于大部分工作依靠手工作业完成，准确性大大降低。服装产品由于是塑料袋包装，所以识别主要靠服装上所佩的条码标签，人工分拣的时候常常依据外观来判断，所以经常将货物分配错误。而物流部缺乏

51、检验机制，所以出错后也难以检查出来，经常将 A的货给 B，如果 B拿到 A的货物的价值高于自己应该得到货物的价值，一般他不会反应，反之则会投诉。造成大量的坏帐。品牌公司造成的错误也经常出现，外包装与内部货物不符合，也是由于物流部没有及时验收货物造成，结果导致形成差异。333 库存信息不准确，形成大量差异经常与财务、信息、产品部门的帐务出现差异。每月盘点的时间不固定，盘点的信息不准。物流部的信息系统不完善不能提供准确的库存数据，仓库的现有库存和实际库存经常帐实不符。店面、外埠客户的经常性调拨货物，使得仓库内数据越加混乱。仓库的历史遗留问题一直没得到解决，经常几年前的数据会经常冒出来影响正常的库存

52、。334 店铺之间调拨不及时 尤其在大量进货时，店面之间调拨的货物就无暇处理，造成大量库存。店铺之间和店铺与外埠客户之间货物调拨与大批量进货同时发生时，物流部经常面临两难的尴尬境地，在人员紧张，货物又急的情况下，只好舍弃一部分工作，使得大量库存积压在仓库中，占用了大量的资金。335 无法保证公司的市场活动的正常进行 由于市场竞争的激烈，公司经常性的要做一些特卖活动，往往是在各城市之间进行，中间的物流连接就变得尤其重要，物流部经常不能保证货物的及时达到。34绫致时装公司物流部困境主要原因分析 (1) 物流部缺乏物流战略观念当外面的市场发生变化，客户需求发生变化，品牌公司供应的货品发生变化时，物流

53、部依然墨守成规，闭门造车。表面上看叫物流部，在很多情况下是名不副实的。仔细一分析它不过是徒有虚名罢了。从根本上说这是是由于经营观念不合，缺乏战略物流观念所导致。物流部始终有一种走一步看一步，任凭自然发展，有了投诉刚开始还处理一些，后来干脆就能拖就拖。缺少从战略的高度分析外界的环境发生了什么样的变化，本部门应当采取什么样的策略才能适应公司的发展，而不被市场所淘汰。 (2) 公司高层领导的现代物流意识和员工的基本素质公司高层对现代物流的重视还不够，特别是对依靠销售起家的高层领导来说，他们的关注点在于货物到达后能不能及时地被消化掉，市场仓库对销售的支持是否足够多，货品是否在市场上畅销。对于现代物流的

54、功能、设施、设备以及管理方面的技术含量等认识不足。他们受到传统的“进销存”的影响过深。认为物流只是应该将货物收入，核对清楚数量，再按照要求将货物准确地送达指定的地点就可以了。因而忽略了对物流的管理和投入。人员和制度方面操作人员的素质一直很差。公司的制度也仅仅限于纸面。导致管理始终不能和现代接轨。公司的人力资源管理制度是造成人员素质差的最根本原因。(3) 物流分拨中心设施不完善，流程不合理一个分拨中心应该具备的最基本条件就是，面积足够货物分拨所需要。但是绫致时装公司的分拨中心，面积严重不足。分拨大厅不足 300平方米，如果一次性到货在 500箱那是足够的，但是每次到货物量平均都超过 1500箱。没有卸货场地，只能将大部分货露天存放，或者挤占其它仓库的面积，遇到雨季露天堆场里就不能再摆放任何货物（大部分货物为纸箱包装）那仓库里就会到处铺满货物，造成大量人工重复作业，货物从进入仓库到出库平均需要被搬运 7次人员浪费十分严重。尤其是在旺季大规模入库开始后，整个分拨中心的运营速度就会大幅度下降，因为大部分货物被堵塞在仓库之中，里面先进的货