结合成都航空技术公司与美国普维公司的国际供应链分析

1、供应链竞争力的分析周成14807125提要:以成航技和普维共建的供应链模式的改变为例,从时间和成本两个角度分析供应链的竞争力的来源。随着社会经济的不断发展,供应链这个概念应运而生,于是各种企业都将战略眼光投向供应链的构建上来。但是由于行业的差异以及供应链自身的网络结构、业务流程和管理的组件的不同,各个供应链的竞争力也存在着差异。在此我们通过成都航空技术公司与普维共建的国际供应链的案例,从时间和成本上分析供应链设计策略的不同对其供应链的竞争力的影响。成都航空技术公司(下简称“成航技”是普维、成都发动机厂、中国民航总局三家合作成立的中国航空业的第一家全新的合资企业,普维拥有50.5%的股份,并提供

2、资金和技术设备;成都发动机厂拥有39.5%的股份,提供土地和大量的有经验的员工;中国民航总局拥有剩余的股份,并承担监督和调控的责任。企业负责加工和生产三种飞机发动机零件:火焰筒、销盘、静子和环件组件。一.供应链设计策略的变化成航技与普维共建的国际供应链随着时间的推移主要发生了两个阶段的变化。一是VRM 来料加工;二是VSM原料自理。1.基于VRM的供应链设计成航技的成立初衷是为普维公司做飞机发动机的其中几个零部件的加工工作。因此,在最初设计的供应链中,普维公司是链中绝对的主角,而成航技仅仅充当着中间加工处理的小角色。这就是普维采购原料并运到,成航技加工再运往普维的“来料加工”供应链模式,其供应

3、链简单模式如下图: 即普维公司掌握着对整个供应链中心的控制,原材料的供应商的关系管理只是由普维负责,特别是对资金和信息的控制,负责着对原材料采购量、运输、配送计划和生产量的重要决策,而成航技却很难参与这些决策过程,它只是以采用“订单生产”(make-to-order的大规划生产模式,不用储备成品库存。2.基于VSM的供应链设计虽然普维公司对这个供应链有绝对的控制,但是付出的代价就是承担着巨大的资金压力,而成航技仅仅只是承担加工中的运营费用。同时对成航技的打击也是巨大的,成航技这样就如同是普维旗下的一个为其做加工的部门,这样极大的限制了成航技的自由和发展空间。这种使双方都没有贡献的供应链模式势必

4、要改进。因此普维改变模式,主动让出供应链的主导地位,给与成航技更多的决定空间,这就是后来出现的“原料自理”供应链模式,其模式下图: 即普维让出了供应商的管理权,并将对供应商的接触工作全都交给成航技,成航技同供应商建立合作关系成航技,通过对普维的零部件的数量的分析和预测,自行制定采购计划、运输计划和加工,这样也允许成航技的加工生产不一定与普维的需求完全吻合,因此也将会出现库存。二.基于时间和成本的供应链竞争力分析1.供应链竞争力的时间表现基于VRM的供应链模式的核心企业是普维公司,普维负责了同原材料的供应商的沟通交流,同时因为它是为自己需要的零部件做采购,因此在做采购的时候采购量误差一般很少,然

5、后再将采购的原材料通过第三方物流公司运抵成航技,成航技只能根据普维采购的原材料做加工生产,即原材料到成航技开工,原材料加工完成成航技歇业。基于RS M的供应链模式的核心企业转向成航技,成航技通过对普维以前的加工零部件的数量需求的分析,再结合市场情况作合理分析得到下个周期普维所需要的零部件的数量,然后提前采购、提前加工生产。当普维的需求订单下达到成航技时,可以迅速将其需要的零部件运给普维。我们可以通过坐标图示的方式看到其时间的消耗情况: 模式一即是VRM模式,模式二即是RSM模式。有图上可以看到,模式二较模式一会在一个周期的业务流程中节约t的时间。根本的原因在于,模式一是等着普维公司下订单后真个

6、流程才开始运作起来,这是一种被动的模式;而模式二恰恰相反,成航技因为有自主的决定权,他就可以在普维下达订单前做好预测等分析工作,然后进行采购加工生产,这就如同将这个流程提前了,产生的效果就是供应链的反应速度加快,这是一种主动的模式。在现代这种市场开始变化的经济下,时间已经成为衡量一个供应链竞争力的重要指标。因此,从时间的角度上讲,VRM模式较之VSM模式显得运作缓慢,效率低下,VSM模式的竞争力更强。这就是从时间的角度上讲利用不同的供应链设计策略使供应链的竞争力有着天壤之别。2.供应链竞争力的成本表现供应链强调的是链上的每个企业共担风险、共享盈利,如果一个供应链中的成本积聚到一个企业上时,那这

7、个供应链的风险也积聚到了这个企业身上,这也就表明这个供应链严格意义上讲不能算是一个成熟的供应链。因此,我们在评价一个供应链的竞争力的时候也要考虑各个企业的平均风险承受情况,也即是成本积聚情况。在VRM供应链模式中,普维公司掌握着对整个供应链的资金和信息的控制,而且负责着对原材料采购量、运输、配送计划和生产量的重要决策,整个供应链的运营成本除了生产加工之外,都由普维公司负责,因此普维公司担负着很大的资金压力。另外,普维公司是发动机组装商,不是零部件加工生产商,因此普维并不是原材料供应商严格意义上的下游企业,这样就不能同供应商结成战略联盟,供应商也就不能分担普维的资金压力。换句话说,普维公司承担着整个供应链的成本开支。当把供应链的模式转换成VSM之后,情况就发生了变化。因为成航技的加工业务的专业性,可以要求与那些原材料供应商结成战略联盟,联盟的形成就可以使得成航技和供应商们共同承担业务中成本和风险。这样的最直接效果就是将普维从原来的资金压力的泥潭中解救出来,同时实现了风险的分散。这种模式的供应链显然更具有竞争力。 三.总结供应链的设计并不是简单的将几个企业和在一起,要使供应链中的企业间形成跨企业的战略合作和集成化的管理,能够使得供应链有着快速的反应,