企业并购中的人力资源整合_基于五要素模型的分析

1、企业并购中的人力资源整合:基于五要素模型的分析卢浩辉(中国人民大学劳动人事学院,北京100872摘要人力资源的整合是企业并购过程中的一个重要环节。通过人力资源管理制度设计的五要素模型,分析各要素在并购过程中的作用表明,把人力资源管理制度应划分为内隐的企业文化和外显的制度管理。战略、组织和人力资源则是制度管理的范畴,而从流程上看,三者具有先行后续的因果关系,在此前提下,并购中的人力资源整合就应从文化和制度(战略、组织和人力资源两方面同时进行。同时,企业并购的人力资源整合,还应注意模型之外的一些问题,如权力分配和员工心理阻力的问题,应在整合的过程中,建立权力分配和信息发布的中心,并通过各种方式帮助

2、员工克服因企业的并购行为而产生的心理阻力。关键词企业并购;人力资源;五要素模型中图分类号F320文献标识码B文章编号1009-6043(200808-0068-02收稿日期2008-07-28人力资源是企业最重要的一项无形资产,在企业的经营管理中发挥着重要的作用。企业并购是通过组合被并购企业的资产从而实现企业战略目标的经济行动。并购的直接动因是为了取得被并购企业的核心资产,而人力资源则是其中不可或缺的部分。不同企业间的人力资源体系有着不同程度的异同之处,因此在实施并购的过程中需要对人力资源进行整合。笔者认为,企业并购过程中的人力资源整合问题,可通过人力资源管理制度设计的五要素模型来进行分析,并

3、可据此得出企业并购当中人力资源整合的一般思路。一、人力资源管理制度的五要素模型人力资源管理制度设计的五要素模型,是指企业文化、制度管理、战略、组织和人力资源这五个要素有机结合的模型。在五要素模型当中,企业文化处于其他四个要素之上。企业文化是企业区别于其他企业的一种内在的特征,文化是长时间积累下来,根植于企业内部的价值判断体系。企业文化对企业的人力资源管理体系乃至整个企业的制度管理都有着深刻的影响。制度管理是企业文化的体现,但不局限于文化层面。对一个企业来说,制度管理在企业管理中处于全面的控制地位,任何的经营理念和管理思想都需要通过制度一一规范下来,作为企业运作的依据。从战略人力资源的观点来看,

4、战略是人力资源管理的起点。人力资源管理所需的各项指标需要从企业战略的高度来确定并细化,如平衡计分卡(BSC的应用。企业战略的制定相当于给企业设定了方向和目标,而组织就是按照设定的方向实现目标的载体。而只有在一定的组织结构下才能谈如何建立人力资源管理,如何整合和利用人力资源。五要素模型阐明了企业文化、制度管理以及战略、组织和人力资源间的内在联系。在企业并购中,人力资源的整合是人力资源管理制度和人员的一个重新设计和组合的问题。五要素模型恰好为解决此问题提供了理论分析的框架。二、企业并购的人力资源整合应从文化和制度两方面进行基于上述对五要素模型的阐述,笔者把人力资源管理制度划分为内隐的企业文化和外显

5、的制度管理。战略、组织和人力资源则是制度管理的范畴,而从流程上看,三者具有先行后续的因果关系。在此前提下,并购中的人力资源整合就应从文化和制度(战略、组织和人力资源两方面同时进行。(一企业文化:传播、重塑和延伸并购企业的文化企业并购的形式是多样化的,因此企业在进行纵向、横向或混合式的并购时,需要根据实际情况对发起并购或被并购的企业进行企业文化的传播、重塑或延伸。最终达到并购后的企业人力资源在文化层次上的整合。一般来说,当发起并购的企业具有强势的文化时,企业文化会直接传播到被并购的企业。而纵向并购是强势企业对产业链的整合,因此比较适用于直接传播式的文化整合。当原企业之间的文化差异较大,特别是在实

6、施横向并购(多为并购同业竞争者时,需要对合并后的企业文化进行重塑和一定程度的延伸。混合式的并购的情况则更为复杂。行业的差异和原企业的经营状况往往是决定文化整合方式的重要因素。第2008年第8期(总第308期商业经济SHANGYE JINGJINo.8,2008Total No.30868-(二战略:确立并购后企业的战略目标体系企业进行并购活动,往往是出于对企业战略布局和调整的考虑。具体地说,实施并购的原因通常是为了增强市场的力量、克服行业进入的壁垒、降低成本或者是推行多元化扩张。由此可见,企业的并购都是具有战略目的的。而在并购当中,这样的战略目的是需要明确下来并且有效传达的。战略目标在并购和被

7、并购企业当中取得统一,目标体系得以确立,人力资源的整合才会有统一的战略导向。(三组织:设计和调整有利于战略实现的组织结构组织结构包含三方面的关键要素:组织结构决定了组织中的正式报告关系,包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度;确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式;组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。在并购的人力资源整合过程中,裁减岗位、精简人员、调整部门往往是必须的环节。但前提必须是有利于战略的实现。从上述的三方面来说,在管理权责、岗位设置和部门业务和职能分配上应达到协调和统一。以企业并购后重构事业部制为例,应以战略事业单位(SBU作为组织结构的据点,在相互独

8、立的管理下进行专门的生产或销售,并通过共同分享企业的共有资源、职权层级关系和统一管理制度把组织有机地整合到一起。这在很多纵向或者多元化的并购中得到了广泛的应用。三、整合过程中应注意的问题企业并购的人力资源整合,在五要素模型的分析基础上,还应注意在模型之外的一些问题。在整合的过程中,最突出的人力资源问题是权力分配和员工心理阻力的问题。人力资源的整合在部门和岗位的职责、管理幅度、权力层级上必然会做出一定的调整,并且由于并购过程中的一些信息的不对称,往往导致了部门和员工的利益冲突,对人力资源的整合乃至企业的并购是不利的。此外,员工对并购的不稳定性规避也会使其对企业的人力资源整合产生心理阻力。因此,在

9、整合的过程中,需要建立权力分配和信息发布的中心,并通过各种方式帮助员工克服因企业的并购行为而产生的心理阻力。参考文献1杨洁.企业并购整合研究M.北京:经济管理出版社,2004.2理查德L.达夫特.组织理论与设计M.北京:清华大学出版社,2008.3李娟.企业并购的人力资源整合D.四川大学硕士学位论文,2006.4陈浩,屠文娟.浅谈企业并购中的组织整合J.企业经济,2004.5黄长江,谭林.企业并购后如何进行组织结构整合.J管理纵横,2007.6张兆义,苗子瑜.企业并购后的组织再造问题研究J.经济纵横,2006.责任编辑:潘洪志卢浩辉:企业并购中的人力资源整合:基于五要素模型的分析利用率,减少新

10、品的投入,实现电缆良性循环,将会起到重大作用。(二建立健全租赁管理组织机构以各矿为单位成立电缆租赁站,质量鉴定机构。租赁站站长由各矿负责电缆使用的机电科长担任,在机电矿长和机电付总工程师的领导下开展工作。制定出细致的业务范围:编制提报电缆需用计划;电缆账务管理;电缆租赁保管、修补、发放、回收、验收、封存、报废的管理;负责租赁单位租金的核算与结算;向相关部门提报电缆数据。同时对租赁范围也明确规定:凡属采煤、掘进、开拓、直属井等单位全部实行电缆的租赁使用。(三制定科学的租赁核算方法新品的租金=电缆价格/电缆使用寿命(元/米月,新品自投入起到使用期后,按旧品收取租金。旧品租金=修理费/修理后的电缆使

11、用寿命期限(元/米月。租用单位提报月租赁电缆计划,租赁站依据供电设计和井下电缆敷设图进行审核,核算后下达租用单位月租金计划,每月据此向租用单位结算一次,租金计入租用单位的成本。如果供电系统有变化,月末调整租用单位租金计划。电缆租用从使用日算起至停用日止,按月收取租金,当月使用不足15天的收取半月租金,当月使用超过15天的收取全月租金。电缆租金的结算通过矿经营办考核结算。(四以经济手段调控电缆租赁过程中出现的问题闲置电缆必须服从调配。对于调配令下达后,不能按时到达的不超过15天收取1.5倍的租金,超过15天的收取3倍的租金。电缆丢失按原值的2倍收取赔偿金。租用电缆末达到使用寿命周期,损坏程度达报

12、废标准时,按电缆原值收取租金。(五制定合理的损耗报废标准电缆在使用过程中会发生正常的损耗,且所有生产所需的原材料或设备都是有其使用年限的。电缆正常损耗标准是:采煤工作面电缆损耗5米/万吨煤;掘进工作面电缆损耗10米/千米进尺;开拓工作面电缆损耗15米/千米进尺,对使用过程中超过这个损耗标准的,均视同丢失,加收租金。井下发生事故经查实,电缆封埋或其它原因不能及时回撤,由租用单位提出申请,经机电矿长批准后,可免收此部分租金。无论使用寿命期限长短,电缆需要报废时,由租赁站组织技术人员鉴定,经机电矿长批准后,方可报废进行账务处理。电缆修复的质量和价格至关重要,修复后的电缆质量必须符合标准,使用寿命周期要达到新品使用寿命周期的60%以上,修理费用应是新品的40%以下。实践证明