关于企业集团财务管理体制构建问题的探讨

1、关于企业集团财务管理体制构建问题的讨论关于企业集团财务管理体制构建问题的讨论 关于企业集团财务管理体制构建问题的讨论 关于企业集团财务管理体制构建问题的讨论企业集团的财务管理体制是指在特定经济环境下正确处理集团内各成员企业间财务行为和财务关系的制度和标准。它属于企业集团财务管理工作的“上层建筑，对其“经济根底 企业集团的理财活动起着推动、促进和导向作用。从内容上看，企业集团财务管理体制包括企业集团的财务指导体制、财务工作组织及财务管理制度等，本文将从以上三个方面对企业集团财务管理体制的构建问题作些讨论。一、企业集团财务指导体制的选择1企业财务指导体制的一般形式。企业集团的财务指导体制同单一企业

2、的财务指导体制有着内在联络，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单一企业的财务指导体制是确立企业集团财务指导体制的根底。企业的财务指导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务指导体制一般有三种类型：(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接表达董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权利过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务

3、经理的积极性和主动性。(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是表达了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。缺乏之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家之衔而非职位之感，因此其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直

4、接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长指导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因此这种财务管理指导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。2集团核心企业财务指导体制的选择。从组织构造上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、严密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次构造的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的指导机构就是企业集团的指导机构，因此，确立企业集团的财务指导体制，本质上就是确立核心企业

5、的财务指导体制。假设核心企业已进展了标准的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务指导体制那么宜采取总经理直接指导下的财务经理负责制。因为这符合在 “产权明晰、权责明确的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我开展的经营约束机制进展自主理财。而董事长直接指导下的财务总监负责制那么容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权贵不清。至于总经理直接指导下的总会计师负责制，尽管从外表上看它与总经理直接指导下的财务经理负责制仅

6、仅是形式上的差异，但形式是为内容效劳的，为适应建立现代企业制度的要求，标准企业财务管理体制已势在必然，因此，在国有企业实行公司化改造后，是否还需保存这一形式，是一个值得研究的问题。3集团严密层企业财务指导体制的选择。企业集团的严密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、方案、财务等方面皆受制于核心企业，因此严密层企业的财务指导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。核心企业在确定严密层企业财务指导体制时要着重考虑核心企业与严密层企业之间的集权与公权关系。严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在绝对的集权型管理，

7、也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的方法。不过在理论中，有的企业集团侧重于集权型管理，有的侧重于分权型管理。一般地，假设集团核心企业在财务管理上侧重于集权型管理，那么对严密层企业的财务指导体制应选择董事长直接指导下的财务总监负责制;反之，假设集团核心企业在财务管理上侧重于分权型管理，那么对严密层企业的财务指导体制那么应选择总经理直接指导下的财务经理负责制。至于核心企业对哪些严密层企业应侧重于集权，对哪些应侧重于分权，那么受许多详细因素影响，如严密层企业的经营规模、消费技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有严密层企业的股份比例是一个重要因素。通常，核心企业对全

8、资子公司一般不设董事会，对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过董事会操纵经理人员来实现对子公司的重大财务活动施加影响。二、企业集团财务组织的设计1企业集团财务组织构造的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次构造的企业结合组织，这决定了企业集团财务组织构造具有如下几方面的特点：理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织，财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财

9、务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；财务组织构造的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次构造：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次构造，从业务上它们是上下级关系，存在着指导与被指导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次构造，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织构造所特有的；财务组织机构之间联络的多样性在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联络也不是

10、建立在行政命令根底上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。2企业集团财务组织设计的目的。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目的。在企业集团财务组织设计中为表达这一目的，需要把握好以下原那么：集权、分权适度原那么。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是

11、首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此根底上实行适度的分权；权责利平衡原那么。分权能否到达目的，与权责利关系处理亲密相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权利的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，那么不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、平衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、平衡的；机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。3企业集团财务组织构造的一般形式。根据上述原那

12、么及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利平衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司(母公司)子公司孙公司的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)分厂(或车间)的分层控制关系 (这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异)；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进展资金、本钱的归口管理和控制。详细地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接指导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体方案的安排。财务总部为履行职责至少要设

13、置如下职能部门：投融资筹划部。其主要职责是研究、筹划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心；本钱筹划部。负责集团战略性本钱管理、主导产品的本钱筹划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的本钱核算、本钱控制进展必要的业务指导；财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进展预测、分析和评价；营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之

14、间)、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监视和业务指导责任，具有纵向控制职能。二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体方案内安排详细的消费经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整消费和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、本钱控制部、日常运营资金管理部等。第三控制层级级在作为消费单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于本钱控制中心，对本单位的责任成员负

15、责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如本钱核算员负责目的责任本钱的分解、控制、核算、分析等。三、企业集团财务管理制度的制定l授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和根底。企业集团一般是由假设干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司(事业部，和关联公司等组织形式。我国?公司法?明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。详细的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长(会计主管)和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行

16、系统。当然，企业集团是一个由核心层、严密层、半严密层和松散层构成的具有层次构造的企业结合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。在企业集团的财务管理活动中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务指导体制采取何种形式，子公司的财务指导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。2财务管理工作制度。财务管理工作制度是在?企业财务通那么?和各行业财务制度的统驭和指导下

17、，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据详细情况制定的，它是标准企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度详细包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，本钱费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及躲避制度，以及财务管理的根底工作等假设干规章制度。对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一环节的筹划决策制度，又有详细操作运行制度，还应有跟踪反响制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及躲避机制等的重要保证。企业集团作为企业群体，其最大优势

18、在于它的整体性，分开了整体性，企业集团并无优势可言。因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时，要对资金融通、资金投放;资金运用:利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原那么，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目的的实现。3鼓励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企此集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是统一的。因为控制力表达的是一种管理行为机制，而吸引力反映的却是一种对客观的认识并相应采取某种行动的行为机制。有效的管理行为机制可以进步消费率，而消费率的进步又促进了企业集团的开展，进而为满足成员企业的利益及开展提供了更大的可能性，从而加大了吸引力。而解决上