能源行业平衡记分卡动员与培训

1、 2以平衡计分卡为核心的绩效管理方法以平衡计分卡为核心的绩效管理方法3平衡计分卡的核心平衡计分卡的核心 平衡平衡平衡平衡 : 财务指标财务指标 与与 非财务指标非财务指标 财务维度财务维度 与与 客户客户,流程流程,人力资源维度人力资源维度 内部指标内部指标 与与 外部指标外部指标 财务财务,流程流程,员工维度员工维度 与与 客户维度客户维度 短期利益短期利益 与与 长期利益长期利益 财务财务, 流程维度流程维度 与客户与客户,人力资源维度人力资源维度公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评员工学习

2、提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？4上面我们建立了平衡计分的基本框架，即企业从财务、客户、运营和上面我们建立了平衡计分的基本框架，即企业从财务、客户、运营和人员不同的纬度考察企业的财务与非财务、内部与外部以及短期和长人员不同的纬度考察企业的财务与非财务、内部与外部以及短期和长期的业绩表现。韬睿公司认为，任何评估和考核体系的目标都应是指期的业绩表现。韬睿公司认为，任何评估和考核体系的目标都应是指引和激励各级管理人员和各级员工成功地实施企业的战略。平衡计分引和激励各级管理人员和各级员工成功地实施企业的战略。平衡计分对于实施企业战略的重要意义可以表现为：对于实施

3、企业战略的重要意义可以表现为：平衡计分卡清晰地描述了企业未来发展的共同的目标和愿景平衡计分卡为企业建立了一个整体、全面的战略模型，将每一个部门，甚至是每一个员工紧密地联系在一起，明确了他们是如何通过自身的工作为企业的成功做出贡献。如果没有这种联系，员工和部门只能够关注于自身业绩的实现而无法得知如何为企业整体战略目标服务平衡计分卡关注于企业的变革和持续不断的完善，因为企业不同方面的因素相互关联，是一种动态，而非静态的组合。正确的目标和考核手段的确定往往伴随着成功的实施和目标的达成平衡计分卡的特性平衡计分卡的特性5 因果关系原则因果关系原则 所有的战略都是关于因果关系的一系列假设。 一个逻辑严密的

4、平衡计分卡应该能够通过一系列因果关系的表述将背后的战略含义加以清晰的传导。平衡计分卡中的每一个考核指标都应该因果关系链条中的一个节点，它能够很清楚地表达将企业的战略如何通过该节点的努力去实现滞后性产出与牵引性驱动相结合原则滞后性产出与牵引性驱动相结合原则 如上所述，平衡计分卡一般来讲通常包括诸如盈利水平、市场份额、客户满意度、客户保留以及员工技能等指标，但这些指标通常都是滞后性指标，是事后才得知的。而牵引性指标则反映了企业战略的独特性，比如市场细分和定位是企业盈利水平的牵引性指标之一，是企业实施盈利目标之前必须要考虑的重大战略问题之一。 一个好的平衡计分卡应该是滞后性指标和牵引性驱动两方面的，

5、与企业战略目标紧密相关的有机结合。没有牵引性驱动因素的滞后性指标无法解释指标是如何实现的。反之，没有滞后性指标的牵引性驱动因素，如周转时间、产品缺陷率等，无法揭示这些驱动因素的改善是否真地能够为目标的达成做出贡献。与财务目标相联原则与财务目标相联原则 平衡计分卡非常关注产出指标，主要是财务指标的实现。韬睿公司注意到许多企业管理人员没有很好地将诸如全面质量管理、周转周期压缩、流程优化和员工学习与授权等与财务目标的实现进行联系和平衡思考，在这种情况下，这些非财务方面的改善对于实现企业的财务目标的贡献和作用是有限的，这就违背了企业生存和发展的基本。因此，平衡计分卡中的所有指标都应该最终与财务实现相联

6、接。平衡计分卡逻辑关系阐述平衡计分卡逻辑关系阐述6 客 户 指 标员 工 指 标财 务 指 标利 润 水 平销 售 增 长市 场 份 额客 户 认 同客 户 满 意员 工 效 率目 标 设 定技 能 提 高信 息 获 取市 场 分 类新 产 品 开 发产 品 达 标 率产 品 送 达 周 期平衡计分卡逻辑关系阐述举例平衡计分卡逻辑关系阐述举例7 平衡计分卡逻辑关系阐述图解平衡计分卡逻辑关系阐述图解8平衡计分卡的主要信息平衡计分卡的主要信息 每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和每个关键绩效指标都包含对其

7、名称、计算方法、考核频度和目标值的描述目标值的描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点管理上不同的侧重点9平衡计分卡样张平衡计分卡样张 ( (关键绩效指标部分关键绩效指标部分) )样张样张10平衡计分卡的建立过程平衡计分卡的建立过程关键绩效指标的确定与测试关键绩效指标的确定与测试权重的设定权重的设定在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整

8、时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重，提交董事会讨论后生效。目标值的制定目标值的制定在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。平衡计分卡的分解平衡计分卡的分解将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。11Shareholder Value财务客户流程人力资源Cash positionReturn on capitalPerception of future returnsFinancing ar

9、rangementsAsset ManagementQuality, long-term relationshipPrice competitiveHassle-free serviceCost controlPublic RelationsAccount managementOil & Gas supply chain management skillsEmployee morale and empowerment“Smart” dealsSupply & demand databaseContinuous quality & maintenanceReputatio

10、nIdentify & shape differentiated serviceAsset Acquisition部门绩效管理体系部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系平衡计分卡中不同维度的相互关系样张样张12利润运作成本销售客户满意流程优化员工建议员工士气员工学习提高部门绩效管理体系部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系平衡计分卡中不同维度的相互关系13n业务部门，管理部门n财务实现维度n管理流程维度n客户服务维度n人力资源维度公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足股东/董事会/公司的要求？

11、目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？绩效考核系统部门绩效绩效考核系统部门绩效14四个维度：四个维度：公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？部门绩效管理体系平衡计分卡部门绩效管理体系平衡计分卡15平衡计分卡样张平衡计分卡样张样张样张16个人绩效如何去评判个人的业绩表现个人绩效如何去评判个人的业绩表现n考核内容 工作业绩表现事后考核 工作过程表现过程考核n考核维度 不同部门 不同

12、层级绩效考核系统个人绩效绩效考核系统个人绩效17跟踪和报告流程的结果跟踪和报告流程的结果用于控制资源的利用用于控制资源的利用跟踪和报告流程中的关键活动跟踪和报告流程中的关键活动用于激励人员，控制流程用于激励人员，控制流程绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标资源资源客户客户考考 核核 指指 标标客户满客户满意度意度产出指标产出指标过程指过程指标标投投入入产产出出业务流程业务流程个人绩效管理系统个人绩效管理系统18个人绩效管理系统的构成个人绩效管理系统的构成评估目的评估目的行为规范是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行

13、为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步评估依据评估依据n从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估评估目的评估目的n对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估n根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估评估依据评估依据n评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重，并根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据从员工的从员工的工作绩效和行为规范工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评

14、估两个方面来对员工表现进行综合评估19个人绩效管理系统的构成个人绩效管理系统的构成以业绩实现为导向以业绩实现为导向以行为规范为导向以行为规范为导向高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层主管层主管层基层员工基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同作业绩两者之间的侧重也不同20员工表现综合评估员工表现综合评估- -行为规范评估表行为规范评估表样本样本21员工表现综合评估员工表现综合评估 - - 行为规范评估表（续）行为规范评估表（续）样本样本22员工表现综合评估员工表现综合评估 - - 工作绩效评估表工作绩效评估表

15、样本样本23个人绩效体系的建设工作步骤个人绩效体系的建设工作步骤考核工具的完善 员工工作业绩评估表 员工能力素质评估表 员工表现综合评估表考核体系的完善 考核工作的组织: 人力资源部 考核工作的责任方:各业务与管理部门负责人 考核结果的沟通:各业务与管理部门负责人绩效文化的建立 员工个人指导机制(Coaching/Mentoring System)的建立24第三部分第三部分: :系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制关键绩效指

16、标的流程确定方法介绍关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察案例分析案例分析 25关键绩效指标的确定（关键绩效指标的确定（KPIKPI）草拟草拟KPIKPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值 分析KPI的可行性 建立KPI与战略目标的相联系 建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验检验KPIKPI 回顾战略目标 计算KPI并建立基准绩效值 分析历史趋势 获取有关的借鉴信息 设想

17、初步的目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 确定目标值确定目标值关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作26战略目标战略目标关键流程关键流程驱动驱动关键绩效指标关键绩效指标市场识别市场识别公司级关键绩效指标的确定指导图公司级关键绩效指标的确定指导图战略目标標战略目标標StrategicObjectives战略特点战略特点Strategic Differentiators驱动因素驱动因素愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values关键绩效指标標关键绩效指标標Key PerformanceIndicators27战略阐明过程战略阐明过程举例举例某国际

18、性家电用品公司某国际性家电用品公司战略特点战略特点Strategic Differentiators专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标战略目标StrategicObjectives提高20个百分点的客户满意度新销售渠道销货量达总营业额的15将平均维修期间较少至3天将新产品的第一年维修需求降低至2驱动因素驱动因素 愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标关键绩效指标Key PerformanceIndicato

19、rs新渠道数维修时间培训课程参与人数客户满意度新渠道销货量新产品维修率新产品瑕疵率28绩效衡量之目的绩效衡量之目的指出努力的重点，集中资源于刀口指出努力的重点，集中资源于刀口Focus Efforts/ Provide Direction衡量进步程度衡量进步程度Monitor Progress作为与其它企业比较之根基作为与其它企业比较之根基Benchmark Against Others29指标特征指标特征n容易了解与使用n与实际操作面结合n可控制，即可透过行动改善绩效n与战略之间具有逻辑相关关系n可信的，可靠的n可衡量性30目标目标 GoalGoal Profitability New Te

20、chnologies Finest customer service Flawless quality Example of KPI -Hyundai Motor Group绩效指标绩效指标 Performance MeasuresPerformance Measures Gross margins, Residual income R&D Duration Overall Customer Satisfaction Compare with Competitors Frequency of maintenance31目标目标 Financial Health Customer Rel

21、ationship High Quality Employee SatisfactionExample of KPI -Ford Motor Company 绩效指标绩效指标 RI, RONA, EVA, etc. Overall Customer Satisfaction Acceptable failure rate % of satisfied employees32目标目标 Profitability Safety Environmental Employee SatisfactionExample of KPI -Volvo Motor Company 绩效指标绩效指标 ROC, R

22、ONA, RI, etc. Possibility of accident Average oil consumption Payment to Shareholders 33公司级关键绩效指标举例公司级关键绩效指标举例向客户提供有针对性的创新服务企业战略目标 投行、购并、经纪和资管业务的市场份额 资产管理业务的规模 网上经纪业务的开展情况 员工的素质 非传统业务的开展情况战略主要考察方面 投行、购并和资管业务的市场占有率 经纪业务的市场占有率 资产管理业务的规模 网上经纪业务的市场占有率 专业队伍的人数 非传统业务的收入增长率初步产出绩效指标 加强市场渗透明确客户细分，建设客户网络建设专业化

23、的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务 强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位开展表外业务开发新金融产品加强咨询业务和资管业务主要战略策略样张样张34公司级关键绩效指标举例公司级关键绩效指标举例样张样张35产出指标流程指标部门职责公司对各个部门的未来发展目标确认后的部门指标初步部门指标有效性测试部门主管的意见部门关键绩效指标的确定部门关键绩效指标的确定36Towers PerrinTowers Perrin的流程分析方法的流程分析方法 确定流程模型估计/确定需要重新设计的流程 对现有的流程进行评估 确认审阅后的流程，并提出改进建议 进行岗位分析，包括：

24、岗位设置、岗位描述、岗位评估、岗位分级等任务任务主要主要成果成果 流程模型和需要重新设计的目标流程 流程审阅后的改进建议 岗位分析体系流程定义流程定义流程审阅流程审阅岗位分析岗位分析 理解并将高层管理者的理念与战略联系起来 确定流程设计的主要原则 流程设计的主要规则战略具体化战略具体化审阅流程并进行岗位分析，是审阅流程并进行岗位分析，是 Towers Perrin Towers Perrin 根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础条件少的基础条件Towers Perrin Towers Perrin 公司会对现有运作流程

25、中存在问题的部分提出相应调整建议公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议根据双方确定的业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础根据双方确定的业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础37工作流程与岗位分析（举例）工作流程与岗位分析（举例） 计划财务部固定资产核算流程图计划财务部固定资产核算流程图有关部门及计划财务部进行会签后报公司领导审批？存档计划财务部下批复并付款有关部门提出购置报废申请结束是否根据帐务记载进行卡片登记及日常管理开始填制记帐凭证并录入总帐复核记帐凭证38业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相业务流程指公

26、司或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任务的流转关任务的流转,这些任务以确定的方式执行并实现特定的结这些任务以确定的方式执行并实现特定的结果果. 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.如果企业能够如果企业能够将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企企业将因此获得核心的竞争优势。业将因此获得核心的竞争优势。什么是业务流程什么是业务流程?39流程概念与职能概念的区别R & DMarketingManufacturingO rd e r M a n a g em e n tR e so u

27、rc e P la n n in gN e w P ro d u ct D e v e lo p m e n tCustomer传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制 流程概念打破职能级体制的界限流程概念打破职能级体制的界限,直达客户直达客户从业务流程的角度看问题从业务流程的角度看问题40业务流程审核业务流程审核BPR是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低运营成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进部门内部逐步部门内部逐步改进与完善改进与完善公司业务流程重组公司业务流程重组战略重组战略重组业务流程审

28、核的方法业务流程审核的方法41 业务流程分析业务流程分析 业务流程设计业务流程设计 业务流程实施业务流程实施流程分析动员流程分析动员找出主要存在的业务问题找出主要存在的业务问题选出要分析的流程选出要分析的流程明确信息明确信息,数据收集的方数据收集的方法法明确制定流程图的方法明确制定流程图的方法建立未来流程的设想建立未来流程的设想制定优化后的流程制定优化后的流程建立未来流程实施的考核指标建立未来流程实施的考核指标 制定新流程的实施计划制定新流程的实施计划为新流程顺利实施而积极沟通为新流程顺利实施而积极沟通新流程实施结果评估和跟踪新流程实施结果评估和跟踪业务流程审核方法简介业务流程审核的方法业务流

29、程审核的方法42业务流程分析方法简介- 绘制流程图业务流程审核的方法业务流程审核的方法FramworkFramworkagreementsagreementsNeedNeedassessmentassessmentOrderingOrdering/ /agreementagreementGoods Goods andandservices receptionservices receptionInvoiceInvoicereceptionreceptionPaymentPaymentMaintenance Maintenance & investment plans& inve

30、stment plansProject managementProject managementCost Cost and cash handlingand cash handlingBudgeting Budgeting and and budget controlbudget controlControlControl/ /approvalapprovalControlControl/ / approvalapprovalControlControl/ /assingningassingningDiscrepancyDiscrepancyhandlinghandlingPlant &

31、; Plant & equipmentequipmentregisterregisterLedgerLedgermainteancemainteanceBalanceBalance/ / accounting controlaccounting controlOperations & Project ManagementFinance, accounting & Controlling 43业务流程分析方法简介 - 标杆比较业务流程审核的方法业务流程审核的方法Obtain,Understand andAnalyse BestPracticesDetermineWhat

32、toBenchmarkUnderstandYour ownProcessAnalyse Currentand FuturePerformanceGapsAdapt andIncorporateBest PracticesRecalibrate andImprove公司内部比较公司内部比较同业比较同业比较世界级比较世界级比较444 可控制可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？4 可实施可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？4 可衡量可衡量 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？4 可低成本获取可低成本获取 - 获取数据的成

33、本是否高于其带来的价值？4 与目标一致与目标一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？4 与整个指标体系一致与整个指标体系一致 - 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？关键绩效指标的质量测试关键绩效指标的质量测试45绩效指标绩效指标( (案例案例) )样本样本46指标相互关系测试4 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象指标指标A A指标指标B B关键绩效指标的有效性测试关键绩效指标的有效性测试47相互关系测试工作表样张相互关系测试工作表样张样张样张48确定绩效评价指标的权重 运用专家评分法确定关键绩效指标权重运用专家评分法确

34、定关键绩效指标权重4邀请若干名公司财务及营运方面的专家4单独地对每个指标进行打分4最后统计各指标的分数4以此确定绩效指标大类的权重 确定关键绩效指标的权重确定关键绩效指标的权重49确定关键绩效指标的权重工作表样张确定关键绩效指标的权重工作表样张样张样张50目标值的定义目标值是企业对未来绩效的期望目标值是企业对未来绩效的期望, ,通过通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。企业的政策落实执行。确定关键绩效指标的目标值确定关键绩效指标的目标值4 目标值应为企业的运作提供方向4 支持持续完善4 提供对员工的激励4 目标值的设置明晰清楚地传达到每一个

35、负责的员工51短期目标值与长期目标值制定目标值的依据4短期目标值是指未来一年的目标值。4长期目标值是指未来三年的目标值。确定关键绩效指标的目标值（续）确定关键绩效指标的目标值（续）4历史数据4全面预算基础4行业数据达成目标值的关键4Expectation Agreement 在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识52确定关键绩效指标的目标值工作表样张确定关键绩效指标的目标值工作表样张样张样张53关键业绩指标体系举例关键业绩指标体系举例请参见关键业绩指标制定流程图请参见关键业绩指标制定流程图54第六部分第六部分: :系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系系统讲述公司

36、指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系KPIKPI指标体系的更新和管理指标体系的更新和管理案例分析案例分析55韬睿咨询与其它人力资源顾问公司的一个明显区别在于它起源于战略咨询公司。韬睿拥有多功能的目标分解工具，可有效地将公司的战略目标分解至业务部门的目标（业务绩效管理）和业务部门负责人的岗位目标韬睿咨询广泛使用的分析工具“评估者”。该工具采用结构性方法开发设计个人绩效目标，以下是我们绩效目标分解工具的举例说明。咨询工具：绩效管理目标分解工具咨询工具：绩效管理目标分解工具56运营驱动因素运营驱动因素产品周期产品周期, , 质量质量, , 支付条件支付条件客户驱动因素客户驱动因素满意度满意度,

37、, 忠诚度忠诚度, , 服务服务, , 等等等等员工驱动因素员工驱动因素满意度满意度, , 雇用成本雇用成本, , 等等等等咨询工具：咨询工具：“价值树价值树”的建立的建立 财务驱动因素财务驱动因素 年销售额年销售额, , 成本成本, , 利润利润, , 销量销量, , 等等等等57P ric eL e v e l o fE n d U s e r L o y a ltyL e v e l o f E n d U s e rA w a re n e s sM a rk e t S izeG ro w thC u rre n t S iz eM a rk e t S h a reU n it V

38、 o lu m eR e v e n u e举例举例咨询工具：咨询工具：“价值树价值树”举例说明举例说明58价值树帮助员工了解自身工作如何为企业创造价值价值树帮助员工了解自身工作如何为企业创造价值关注客户退回的产品数量整体比率服务质量客户退回的产品数量产品自身缺陷率团队职责员工职责个人目标细化指标首要指标个人要求业务战略uKeep daily accurate records of product “A” returnsuInvestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days o

39、f return of receiptuShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written reportuOrganizing /prioritizinguProblem solvinguCommunicationuCustomer focusuTechnical knowledgeuSales expertiseuCommunication 关注对客户需求的整体反馈和满足 理解客户 需求，不断丰富对所销售产品的知识客户认同运送时间产品及时供货情况客户服务系统运行 减少所

40、负责产品的退回率”客户满意度59部门指标的分解部门指标的分解 由上而下由上而下n公司层绩效指标n部门层绩效指标n团队层绩效指标n个人层绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人团队与个人60分层次制定平衡分数卡分层次制定平衡分数卡由公司层的平衡分数卡由上至下制定部门层的平衡分数卡由公司层的平衡分数卡由上至下制定部门层的平衡分数卡公司总经理公司总经理部门层面部门层面公司层面公司层面部门部门 1 1部门部门 4 4部门部门 5 5部门部门 3 3部门部门 2 261关键绩效指标的层级关系财务表现关键绩效指标的层级关系财务表现资产管理部利润完成率利润收入率收入增长率投资报酬率基金管理部总经理总经理交易

41、室资金运营部债券部投资银行总部利润完成率利润收入率投资报酬率利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率投资报酬率风险投资部企业购并部利润完成率实际投资额与计划投资额的比率收入增长率投资报酬率费用预算率利润完成率利润收入率收入增长率关键客户实现的收入比重互联网开发小组电脑部金融产品开发小组研究咨询部人力资源部其它参考部门经纪业务总部费用预算率网上经纪业务收入增长率系统维护费用与预算的比率费用预算率系统维护费用与预算的比率费用预算率收入增长率金融产品开发费用与预算的比率费用预算率研究费用与预算的比率费用预算率人均招聘成本培训费用占收入的

42、比重费用预算率费用预算率利润完成率利润收入率非传统业务收入增长率关键客户实现的收入比重净资产收益率利润完成率利润收入率投资报酬率62关键绩效指标的层级关系内部营运关键绩效指标的层级关系内部营运总经理总经理外部法律法规遵守执行情况外部法律法规遵守执行情况投资银行总部经纪业务总部债券部资产管理部资金运营部基金管理部交易室企业购并部风险投资部电脑部互联网开发小组金融产品开发小组研究咨询部计划财务部清算部稽核室人力资源部综合管理部法律监察室党委办公室外部法律法规遵守执行情况内部规章制度遵守执行情况内部规章制度遵守执行情况63关键绩效指标的层级关系客户市场关键绩效指标的层级关系客户市场债券部总经理总经理

43、企业购并部投资银行总部经纪业务总部资产管理部其它参考部门基金管理部互联网开发小组金融产品开发小组外部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度外部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度客户数量增长率外部客户满意度内部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度64关键绩效指标的层级关系人力资源关键绩效指标的层级关系人力资源总经理总经理员工培训时间员工满意度人力资源部人均培训时间员工满意度人均培训时间员工满意度投资银行总部经纪业务总部债券部资产管理部企业购并部资金运营部风险投资部基金管理部交易室电脑部互联网开发小组金融产品开发小组研究咨询部计划财务部

44、清算部稽核室综合管理部法律监察室党委办公室65部门指标的构成部门指标的构成 量化与非量化指标量化与非量化指标n量化绩效指标 此类绩效指标通常可以分解到部门内的团队层面和个人层面n非量化绩效指标 非量化绩效指标的设定以岗位职责为基准,通过部门经理/团队主管与员工双方就员工业绩目标达成一致,制定行动方案,以此为基础进行员工工作表现评估66目标的层叠式分解目标的层叠式分解n公司层绩效指标n部门层绩效指标n团队层绩效指标n个人层绩效指标67指标分解举例指标分解举例 销售部销售部n销售部总经理的目标包括: 目标利润达到1000万n销售部由高级销售员, 销售员,助理销售员构成n销售员承担的目标利润为300

45、万n对销售员的考核以是否实现300万的目标利润为一个重要指标n销售员以岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下 市场分析与预测 客户分析 销售活动n具体的员工工作表现体现在多个方面: 员工工作计划 项目进展报告68员工表现综合评估员工表现综合评估 - - 工作绩效评估表工作绩效评估表部门:销售部岗位:销售员评估指标目标利润300万69员工表现综合评估员工表现综合评估 - - 工作绩效评估表工作绩效评估表市场分析与预测客户分析销售活动备注部门:销售部岗位:销售员70员工表现综合评估员工表现综合评估 - - 工作绩效评估表工作绩效评估表半年度评估频度部门:销售部岗位:销售员71员工表现综合评

46、估员工表现综合评估 - - 工作绩效评估表工作绩效评估表75%权重系数部门:销售部岗位:销售员72员工表现综合评估员工表现综合评估 - - 工作绩效评估表工作绩效评估表统计当期市场收益权重系数部门:销售部岗位:销售员73指标分解举例指标分解举例 人力资源部人力资源部n人力资源部总经理的目标包括: 保持公司的整体薪酬水平在中国证券行业具有竞争力n该目标分解落实到“薪酬主管”岗n薪酬主管以此岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下: 对目前公司的薪酬状况进行分析,找出整体趋势,特点和可能存在的问题 了解证券同行业的薪酬水平,获取全面,权威和及时的市场数据 结合公司内部工资数据与外部市场调查,

47、对公司提出优化改进的初步建议n具体的工作形式表现为: 员工工作计划 项目进展报告 客户反馈,等n人力资源部总经理将薪酬主管的工作成果进行评议,向公司提出工资体系,制度的改进优化建议74员工表现综合评估员工表现综合评估 - - 工作绩效评估表工作绩效评估表部门:人力资源部岗位:薪酬主管评估指标保持公司的整体薪酬水平在中国证券行业具有竞争力75员工表现综合评估员工表现综合评估 - - 工作绩效评估表工作绩效评估表对目前公司的薪酬状况进行分析,找出整体趋势,特点和可能存在的问题了解证券同行业的薪酬水平,获取全面,权威和及时的市场数据结合公司内部工资数据与外部市场调查,对公司提出优化改进的初步建议备注

48、部门:人力资源部岗位:薪酬主管76员工表现综合评估员工表现综合评估 - - 工作绩效评估表工作绩效评估表半年度评估频度部门:人力资源部岗位:薪酬主管77员工表现综合评估员工表现综合评估 - - 工作绩效评估表工作绩效评估表50%权重系数部门:人力资源部岗位:薪酬主管78员工表现综合评估员工表现综合评估 - - 工作绩效评估表工作绩效评估表不适用计算方法/变量说明部门:人力资源部岗位:薪酬主管79指标制定和分解举例说明指标制定和分解举例说明请参见关键业绩指标制定和分解举例80KPIKPI指标体系的更新和管理指标体系的更新和管理n指标体系本身既是动态变化的，又是相对稳定的。在绩效管理周期的前端进行

49、全公司各部门统一的业绩指标制定工作，将通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本。n在考核周期时间范围内，如有业绩指标需要变化，应采取谨慎处理的方式。通常部门层面的指标发生变化，需公司考核委员会/人力资源管理部门确认；如部门内部指标发生变化，需公司人力资源管理部门确认。部门提出指标变化，需遵守相关的程序81指导指导薪酬薪酬/ /激励激励计划计划/ /指标指标考核考核/ /评估评估绩效管理的基本操作流程绩效管理的基本操作流程事前管理过程管理事后管理82指导指导指导不仅仅意味着一系列正式的“REVIEW”，虽然这些“REVIEW”是重要的，但是更为关键的是保持 “in touch”，也就是根

50、据不断变化的环境调整工作的先后顺序， 并提供必要的帮助. 经理人员应该使他们的员工能够更好地工作，而不仅仅是控制他们。83指导指导 ( (继续继续) )绩效指导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通指导可以是正式的或非正式的n根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见指导，同时在根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见指导，同时在必要的时候调整目标。必要的时候调整目标。n根据素质发展计划跟踪素质发展状况。根据素质发展计划跟踪素质发展状况。n指导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激指导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成所期望业绩

51、的员工励来完成所期望业绩的员工n指导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间指导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。规划的。84指导指导 & & 反馈反馈缺乏效率的正式的年度审核和目标计划威胁性的“After the fact”主观的，缺乏关于 “why”的清晰陈述, 与完成了什么工作没有关系有效的作为连续过程的一部分的有意义的计划和审核“sessions” 激励性的“No surprises”真诚的，开放式的, 诚实的, 甚至是授权式的 - 解决问题85指导为什么是重要的指导为什么是重要的? ?影响员工的绩效影响员工的绩效帮助指导未来的绩效帮助

52、指导未来的绩效提供机会来表达提供机会来表达: :n需求n疑惑n期望增强激励和认同增强激励和认同强调工作的努力方向强调工作的努力方向使员工使员工/ /经理能够调整目标经理能够调整目标86指导应该是指导应该是 全年持续不断的进行.明确并增强在整个考核期对 KPI及行为的理解.激励员工取得更好的绩效.让员工感受到参与和承诺意识.处理关于绩效的什么和怎么的问题.及时且具体.87 指导中的沟通技巧指导中的沟通技巧开放式的问题举例:不要这样提问： “你是否认为你目前进行的项目太难了?” ，因为这样问的回答只能是“是”或“不是”。应该这样说：“告诉我，你的新项目进行的怎样了” 88指导中的沟通技巧指导中的沟

53、通技巧重述举例:员工: 一直以来，我可以说服主管给他的员工不错的回报，但是我并不是总成功。教练：你觉得你在控制这些员工这一方面效果不大?”保持沉默总结举例: “你提出的三项主要问题是.”89开始的措施举例:“你认为什么措施会有效?” “你能否想一个解决问题的方法？”提供观点但不强加于人.举例:“你可以这样.”“不知你有否想过这样.”“你可以选择.”指导中的沟通技巧指导中的沟通技巧 90反馈必须是诚实的反馈必须是诚实的和有帮助的和有帮助的 对绩效的反馈对绩效的反馈具体的在成功与欠成功的行为之间取得平衡保证接受人没有成见描述性的而非评估性的提供最近的范例对反馈进行讨论将反馈与行为比较并进行改进确认

54、正面的行为接受人必须能够理解接受人必须能够接受接受人必须要采取某些行动接受人接受人反馈反馈91绩效与薪酬的相互关系绩效与薪酬的相互关系12.薪酬收入2.业务流程10.绩效指标体系（部门）6.岗位评估7.岗位分级4.岗位设置5.岗位描述3.组织构架11.绩效评估（个人）8.薪酬收入调查9.激励机制92绩效管理与目标管理的关系绩效管理与目标管理的关系n目标管理是绩效管理其中一种通常采用的方式，它以目标实现为主导，以最终结果为导向，通过考察目标实现程度对员工绩效做出评判n目标有分为绝对指标和相对指标。绝对指标更多地以公司内部为对比基准，通常采用的一般性的财务指标，如资产回报率、资金周转率、产量、销量

55、等是常采用的绝对指标；相对指标通常以竞争市场为对比基准，如目前的EVA或市场排名等是常采用的相对指标93绩效管理与工作分析的关系绩效管理与工作分析的关系n工作分析包括了岗位的主要职责，工作汇报关系，任职资格体系等多方面的信息。它为岗位任职者提供了清晰的说明。n工作分析中的关键职责通常是业绩指标中的产出指标，任职资格和行为导向可以用来进行过程指标的确定。可以说，工作分析为绩效管理提供了基础性的信息94绩效管理与薪酬管理的关系绩效管理与薪酬管理的关系n绩效管理与薪酬管理密切相关，良好的业绩表现必须反映在薪酬激励上薪酬制度本身也必须能够起到倡导良好业绩导向的作用n员工的绩效考核结果可以通过以下方式与

56、薪酬管理相联系： 浮动薪酬 收益分享 目标分享 长期激励 延期支付 业绩单位股权激励95绩效管理与其他人力资源管理的关系绩效管理与其他人力资源管理的关系n绩效管理与其他人力资源管理的关系主要体现在以下方面： 培训，通过业绩考核的结果开展相应的培训 晋升，业绩考核结果可作为晋升的参照标准之一 淘汰，业绩考核结果可作为淘汰的参照标准之一96第五部分第五部分: :绩效考核评分中的常见误区绩效考核评分中的常见误区绩效考核结果的应用介绍绩效考核结果的应用介绍以绩效为导向的企业文化氛围的建立以绩效为导向的企业文化氛围的建立综述综述97绩效考核不应该是绩效考核不应该是 . .一种审问一种审问一种猜谜一种猜谜

57、一种对抗一种对抗一个最终判决一个最终判决98常见的考评错误常见的考评错误 “总是那样，老一套总是那样，老一套”的倾向的倾向也被称为“晕轮”效果, 这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。 “跟我差不多跟我差不多”效果效果对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.123451234599对比错误对比错误当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向.中心倾向错误中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评

58、估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。1234512345常见的考评错误常见的考评错误100 积极的或消极的倾向性错误积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向. 常见的考评错误常见的考评错误101绩效考核讨论之后，员工应能够：了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效认识到如果目标设置得好，在各方面达到一个人的期望绩效并不难不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外对他们的造诣感到骄傲，对提高他们需改进的方面有愿望要求。绩效考核的结果绩

59、效考核的结果102绩效结果的应用绩效结果的应用考核结果考核结果固定薪酬淘汰培训浮动奖金岗位晋升103员工个人绩效管理的应用员工个人绩效管理的应用上传下达, 实现公司发展的整体目标将个人绩效与薪酬挂钩,奖优罚劣,建立绩效文化培训与发展,不断提升员工个人职业素质和公司在人力资源领域的核心竞争力104绩效应用绩效应用- - 奖金分配方案（举例）奖金分配方案（举例）不同的岗位级别水平有不同的浮动奖金比例：不同的岗位级别水平有不同的浮动奖金比例：奖金占基本工资的份额工资体系工资体系职级职级员工向更高的职级提升时，就会获得更多的浮动工资总工资目标基本工资基本工资250%250%基本工资基本工资175%17

60、5%基本工资基本工资150%150%基本工资基本工资125%125%基本工资基本工资100%100%基本工资基本工资70%70%基本工资基本工资50%50%基本工资基本工资50%50%3 31 12 28 85 54 46 67 7补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴105绩效应用绩效应用- - 奖金分配方案奖金分配方案 （举例）（举例）奖金和公司或部门业绩与个人的绩效考核水平均有联系：奖金和公司或部门业绩与个人的绩效考核水平均有联系：100%(100%(公司公司) )8 87 730%30%6 65 550%50%50%50%4 440%40%60%60%3 32 230%30%70%70%1 1部门部门个人个人岗位职级岗位职级员工向更高的职级提升时，重点会从个人