全球化进程中的企业发展战略浅析

1、全球化进程中的企业发展战略浅析 企业发展战略是新世纪企业发展的里程碑工程，在全球化进程中，企业发展战略更突显了发展的重要性，在发展中求高效，在高效中促发展是企业发展战略的宗旨，下面就来具体阐述这个问题。经济全球化进程是世界范围的国际分工及合作过程，涉及各国产业结构的调整和行业内部分工与协作的形成。全球化进程通过资本的流动、产业重心的转移及企业间兼并等形式表现出来。以美国为代表的发达国家主导着全球化进程，并且在全球化进程中抢占产业高地。而发展中国家则面临着是共享全球化成果、缩小与发达国家的差距，还是进一步扩大与发达国家差距的挑战。企业发展战略在全球化进程中也要进一步的的提升与发展，才能逐渐成为企

2、业发展的动力，为企业发展打下坚实的基础。 随着我国加入WTO，将不可避免地融入世界经济体系，迎接经济全球化的挑战。从世界电力设备制造业加快兼并的过程，我们可以感到全球化进程的步伐。首先是西门子兼并西屋的火电部门，接着美国GE把火电蒸汽轮机的生产转到海外制造，近期三菱和东芝又在进行重组磋商。从国际电力巨头的兼并重组过程，我们可以看到以下趋势： 1）资本的进一步集中，企业规模的进一步扩张。2）制造中心由世界电力市场需求旺盛的地区向制造成本较低的地区转移。3）资源的进一步优化组合。我国加入WTO后，贸易壁垒被拆除，国际电力巨头大举进军我国电力设备制造市场已成定局。如何应对这一形势，是我国电力设备制造

3、行业每一个企业必须认真思考的问题。首先，面对国际电力巨头虎视眈眈进军我国电力设备市场的严峻局面，必须面对现实，将挑战转化为机遇，扬弃建立独立的完整的产业结构的观念，扬弃生产、流通、消费在国内封闭循环的体系，扬弃“大而全、小而全”的企业发展战略，寻找在新的国际分工和合作中的正确位置，有所为，有所不为。全球化过程对我国电站锅炉行业传统的产品发展观念、技术发展观念和企业发展战略观念提出了挑战：开放的电力市场有没有耐心等待我国电力设备制造业通过引进、吸收、消化新一代发电技术后再配置这些机组？有没有可能弃国外成熟机组而选择我们正在发展中的样机？市场经济不保护弱者，全球化进程没有国界，而我们没有时间。作为

4、发展中国家的企业发展战略，在全球化过程中，至少有三种选择： 一是开发自己的品牌，发展自己的技术，与国际著名企业竞争；二是选择一家同行业国际著名企业发展战略，与之发展全面合作关系，或者合资经营，或者成为它的制造或销售基地，结成利益共同体；三是与同行业多家国际著名企业广泛合作，以自己独特的优势，成为本行业全球化进程中的重要一环，与本行业国际著名企业互补互惠、相互依存。选择走哪一条道路，首先取决于企业的综合实力和独特优势，其次也考验企业家审势度势、综合判断的决策能力和驾驭企业的能力。由于历史和地理位置的因素，上海锅炉厂有限公司与外商交往合作有着悠久的历史。我们企业发展战略前身就是本世纪二十年代美国G

5、E公司所属慎昌洋行的制造工厂，抗日战争年代一度被日本公司接管。五十年代，我们接受了来自前苏联和东欧国家的锅炉制造技术，开创了我国电站锅炉制造事业。 六十年代和七十年代，在当时历史条件下，我们独立自主地开发了125MW和300MW电站锅炉。八十年代我们全面引进美国GE公司的技术，完成了向大容量超高压机组的过渡。九十年代我们又成功地与FW、MHI、MES、IHI、MBEL、BSO、EVT等世界著名电站锅炉制造厂商建立了广泛而成功的合作关系，熟悉和掌握了ASME、MITI、JIS和DIN等设计和制造标准。近年来，上海锅炉厂有限公司保持了稳定的出口贸易额，平均每年完成出口创汇在3000万美元以上。正是

6、由于我们企业发展战略处于海纳百川、中西文化交汇的独特地理位置和人文环境，既有与世界同行交往合作悠久的历史和丰富的经验，又有独立自主开创我国电站锅炉制造事业的经历，因此在经济全球化进程中，我们企业发展战略思考和定位是纳入全球化进程轨道，促进世界电站锅炉制造中心转移的进程，争取成为国际制造中心之一。与世界电力巨头广泛合作，成为国际分工和合作中不可缺少的一环。充分利用我国的市场优势、上海的地理文化优势、本企业发展战略的制造实力和成本优势实现这一目标。“草船借箭”（即与国际电力巨头合作生产国内市场产品）和“借船出海”（即与国际电力巨头合作开拓海外市场）相结合，在合作过程中吸收国外先进技术和管理，煅炼队

7、伍，借助国际电力巨头进一步拓展海外市场和扩大国内市场份额。在与国际电力巨头合作过程中博采众长，融会贯通，完善和发展自己的品牌，将产品定位在适合发展中国家需求和国情上，积极在发展中国家树立品牌形象。为了实现争取成为世界电站设备制造中心和在国际分工合作中保存、发展自己品牌的企业发展战略定位，我们上海锅炉厂有限公司制定和不断完善了自己的战略发展规划。上海锅炉厂有限公司的企业发展战略包括如下几个层面。 第一，树立战略管理的理念，实现职能管理向战略管理转变。上海锅炉厂有限公司制定的战略发展规划，力图摆脱以往计划经济下制定企业发展规划的模式，从对企业外部环境和内部条件的分析中，对企业未来发展的形态进行了探

8、索。在全球化进程中，为了要取得世界制造中心的地位，企业应当转型，形成以经营技术为核心的主导层面和以加工制造为主的配套层面。主导层面集中资产优势和人才优势，与国际接轨，参与国际合作和分工；加工层面集中劳动力成本比较优势和发挥优化组合资源优势，参与国际国内的市场竞争。为了实现这一转型，必须将目前的职能管理转向企业发展战略管理，适应企业型态的转变。 第二，树立企业转制的理念，实现企业从工厂型体制向公司型体制的转变，建设现代企业制度。计划经济条件下的工厂制，依附上级、缺乏独立经营权力和能力，依附社会，具有诸多社会职能的特征。而市场经济条件下的公司制则应有主体性、自主性和主动性等特征。我国加入WTO，必

9、将进一步推动深化改革。我们必须加快改革步伐，迎接经济全球人的挑战；通过参与国际分工和合作，进一步促进体制改革。 第三，提升技术开发、市场营销、资金运作、人力资源管理四大能力，增强企业核心竞争力。增强企业核心竞争力是企业发展战略规划的重点。我们认为企业核心竞争力表现为硬件和软件两个方面。相对而言，硬件可以引进、可以模仿，软件则必须靠企业苦练内功来创造。因此，上述四大能力是企业核心竞争能力的重点，是竞争对手难以模仿的“软件”。 第四，抢占“三大高地”即市场高地、人才高地、物流高地。国际资本进入中国市场，必然会采用“本土化战略”，我们要充分发挥对本土市场了解的优势，“引狼入室”、“与狼共舞”，抢占市

10、场高地。提升技术开发、市场营销、资金运作等能力关键在于建设人才高地。在经济全球化进程中，我们必须培养一支懂得外语、通晓国际商业贸易惯例和WTO规则，掌握本行业世界著名企业营销特点、技术标准、工艺要求和质保体系的营销、技术、质保和制造骨干队伍，形成一套完整的人才培养、人才激励和人才使用机制，形成人才高地。本企业地处江海交汇、交通发达的上海市，必须充分利用这一优势，开拓锅炉岛成套供货市场，争取成为电站锅炉制造业“物流”中心。 第五，实行信息化管理。国家在“十五”规划中明确提出要以信息化带动产业化，实现社会生产力的跨越式发展。作为一个传统产业企业，上海锅炉厂有限公司要通过计算机、网络技术、电子商务的应用，加速研究开发、设计水平、工艺技术的提高，增强营销和服务的手段，实现信息化管理。第一步，我们目前已基本完成CAD、CAPP计算机辅助设计和计算机辅助工艺计划。第二步，我们已开始加强基础数据的管理，将目前营销、供应、生产、劳动、财务等条线的数据管理统一成“三流”管理：即“物流”、“资金流”、“人才流”管理。第三步进行信息编码标准化，“三流”合一成为“信息流”，开辟公司局域网系统，实现信息共享和信息化管理。 综上所说，我们的战略发展规则主要内容可以概括为“一化（信息化）、二转（企业转型