供应商管理论文

1、 供应商管理 课程论文（报告、案例分析）院 系 物流学院 专 业 国际采购与供应链管理 班 级 学生姓名 邢志新 学 号 0894076125 任课教师 宋玉卿 2010 年 12 月 28 日康师傅集团-方便面供应商管理 国际采购与供应链管理 专业 学生 邢志新 学号 0894076125关键字：康师傅 环境 供应商 管理 策略一、康师傅介绍康师傅是台湾顶新集团底下的一个品牌。1992年7月18日，天津顶益国际食品有限公司正式投入运营。8月21日，第一包“康师傅红烧牛肉面”隆重上市，从此康师傅方便面飞进了千家万户，一时间康师傅成为消费者心目中方便美食的代名词。康师傅在中国方便面行业的霸主地位

2、，在高档价位方便面的市场份额中最高时占到98%。如此康师傅在大陆扎根了。康师傅控股有限公司，总部设于天津，公司于一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。截止2007年底，康师傅拥有535个营业所,82个仓库,5,999个经销商, 68,717个直营零售商及超过10,000名销售人员，生产基地51个，生产线364条, 员工人数达45,990人。康师傅控股有限公司由四大事业群组成，分别为：方便面事业群、饮品事业群、糕饼事业群以及配套事业群。方便面、饮料、饼干三大主要业务，超过四百多个品种，2007年营业额达32亿美元，于中国方便面与即饮茶的市场占有率分别为47.0%及51.9%，排名第一，包装

3、水以15.4%的市占率，跃居全国第一品牌。作为中国食品行业翘楚，康师傅秉持“回馈社会、永续经营”的精神，热心社会公益事业；康师傅秉持诚信、务实、创新的经营理念，努力创造一流产品，培育一流人才；展望未来，康师傅致力于将健康、美味和安全的产品带给每一位消费者。二、康师傅所处环境（一）行业外部环境分析一般环境是指对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会文化、自然五类。1、政治环境随着两岸的共同努力，大陆和台湾的局势日渐稳定。直航、直邮等政策推动了两岸的关系与发展，两岸交流日趋频繁。台湾“行政院会”还讨论通过“大陆投资金额上限松绑及审查便捷化方案”，非中小企业赴大

4、陆投资一律放宽为净值或合并净值的60为上限，个人赴大陆投资上限从现行新台币8000万元放宽为每年500万美元等松绑方案，此外，各项松绑政策正在酝酿之中。长期以来，台湾当局奉行的两岸经贸政策限制了台湾企业对大陆市场的拓展，这一政策为台湾企业在大陆投资提供了稳定、良好的投资大环境。2、经济环境中国的GDP呈现稳定高速的增长。随着GDP和人均可支配收入的增长，人民生活水平提高，消费水平也有相应的提高。然而，随着金融危机对全球实体经济产生的巨大冲击，2008年世界经济已明显放缓，预测2009年全球经济增长率为2.2%。因此未来的发展局势不容乐观。3、技术环境（1）技术发展经济整体的技术水平不断增强，各

5、种高科技术用于各种产品的研究与开发中，这对企业也提出了较高的技术发展要求。（2）技术的产业影响方便面包装机械技术的发展，康师傅方便面的品牌设计和包装策略将推动产品的多样化发展。4、社会文化环境（1）生活方式进入21世纪,随着国内居民生活水平的提高，人们已经不再仅仅满足于产品的基本功能，而是强调其创新性，对各类产品在品质和外观上提出了更高的要求。这给企业提供了新的商机，同时也是对企业最大的挑战。（2）价值观的改变随着消费者文化层次,收入水平的提高,消费观念不断提升,在重视品牌的同时更加注重产品本身的文化内涵。这无疑对企业提出了更高的要求。（二）产业环境分析产业结构分析法由迈克尔 波特提

6、出，他将构成产业环境的主要因素划分为五类：由产业内企业间的竞争形成的产业竞争强度、有可能进入产业的潜在进入者、产业的供应方、产业的买方、以及在功能上与产业产品具有某中替代性的替代品。产业的基本活动方式、企业间的关系、产业的竞争强度等内容都会受到这些因素的影响。1、现有企业之间的竞争者分析在中国，方便面行业得到了不断地发展和成熟。同时消费者的需求不断发生变化，产品种类越来越多样化，另外还有日趋成熟的干拌面市场。行业之间激烈的竞争越来越表现为品牌之间的竞争，统一、今麦郎、五谷道场等。据业内统计，中国现有的300多家方便面生产企业中，有实力的企业只有15家，竞争仍只集中在低端市场，而且集中度非常高，

7、仅康师傅和统一两个品牌就占据了整个市场份额的60%。2、潜在竞争者威胁分析方便面因具有方便、安全、美味、优质、价廉等5大特征，自1958年问世以来，经过48年的发展，已成为全球仅次于面包的第二大主食产品。 2005年，我国共生产方便面460亿包，产值达326亿元。 方便面行业技术含量不高，进入壁垒较低；同时资金壁垒也比较低，需求投入的启动资金要求不高。较低技术壁垒和资金壁垒，使得这个有限的市场一时间涌入大量的竞争者，共同瓜分这个日渐饱和的市场。从成长指数来看，方便面市场虽然品牌众多，但是各品牌间成长指数的差异并不十分明显，大多数品牌在100左右徘徊，并且相当一部分品牌的成长指数都小于100，即

8、他们处于下滑状态，这证明该市场的成长空间已经十分有限。中国方便面市场潜力大，可能会面临外国的一些著名跨国食品公司收购国内方便面企业从而通过其现有的渠道与知名度抢夺中国市场。 目前方便面产品的竞争主要集中在中低端市场。 虽然在这10年快速成长后，方便面市场已趋于饱和，利润有所下滑，但由于方便面的进入壁垒较低，市场的潜力也大，所以整个行业还是有一定的吸引力。在未来方便面企业会面临着许多新加入的竞争对手。3、供应商分析康师傅根据精心制的质量和交货标准，对供应商进行有规律的科学评价。康师傅从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评估，并依据供应商供货的水平对供应商划分等级，由此确定下

9、一轮的供应配额。在整个供货过程中，康师傅对供应商淘汰的频率比较低，这样降低了双方的交易成本。根据以上所处的环境问题，康师傅有自己的供应商管理策略，然而其面业的成功一方面归功于它准确的定位，将目标订在中档面市场，用高品质的面条占领了大陆市场；另一方面，它所采取的适时变通的供应商策略也作了不少贡献。 三、康师傅供应商策略（一）进入市场初期的供应商策略 康师傅进入大陆市场初期，国内方便面市场品牌杂乱、质量低劣，方便面原料供应市场不成熟。康师傅恪守“诚信、务实、创新”的经营理念，对供货环节严加把关。为了发展方便面事业，确保供货的高品质与及时性，康师傅建立起自己的配套事业部，从集团内部获得原料和主要物资

10、的供应。配套事业部主要经营脱水蔬菜、变性淀粉的生产、物流及房产等等。与国内供应商相比，配套事业部在品质、价格、交货期等方面都有明显的优势，对康师傅方便面事业的起步作出了不小的贡献。虽然这种方式在节省时间和采购成本等方面具有一定的优势，但缺乏竞争、绩效低下等制度缺陷也显而易见。而且，随着大陆原材料供应市场的逐步发展，许多优秀的供应商企业也逐步成长起来，将配套作为唯一供应商的弊端越发凸显出来。一方面，这种“纵向一体化”的经营方式不仅增加了企业投资负担，使得康师傅不能专注于核心业务的研究与生产，同时增加了企业的行业风险；另外，由于配套企业拥有原料及物资全部的供应配额，使得企业不得不面对单一来源的独家

11、采购所带来的弊端，如独家物资供应商的垄断和对新技术的抑制。（二）市场成熟的供应商策略 90年代后期，大陆方便面原料市场，包括面粉、纸箱、添加剂、包装材料等供应企业发展迅速，这使得康师傅逐步转向外部采购。康师傅适时适度地引入竞争机制，将配套企业和外部供应商同时作为供货的选择对象，在一定区域范围内发展并寻找合适的供应商，根据实际情况选择至少两家或两家以上的协作厂家同时进行原料的供应和研究开发工作。尽管这样，康师傅并非依靠供应商获得所有的原料，对于涉及配方的机密材料，譬如方便面中的某些酱包，还是由研发部单独开发。 对于大宗物品(如小麦粉、包装材料)的采购，康师傅是按一系列规定的作业流程进行的，从供应

12、商的开发，到供应商的选择和对供应商的考核等。供应商的开发对于康师傅来说，是整个供货体系的核心，供应商的表现也关系到整个企业的发展。 一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析；寻找潜在供应商；发展潜在供应商。尽管大陆的原材料供应市场有了一定的发展，但由于面粉加工工艺指标的特殊需求，国内供应的原材料(譬如小麦的生产技术)还是达不到供货的要求，出于国际原材料的配额限制和运输成本的考虑，康师傅就必须对区域内潜在供应商进行开发，以期供货能达到指定的规格。 选择潜在的供应商，就是要求供应商在能持续满足预先设定的质量标准的前提下，保证按时供货。首先，企业必须选择达到质量标准的供应商，这个选择过程是

13、由康师傅品保部、采购部、研发部的工作人员共同完成的。一般是采购部根据研发部制定的关于原料具体规格要求寻找潜在的供应商，对供应商的质量保证体系进行初步调查，主要包括供应体系的完整性、有效性和员工的参与程度。品保部会对其生产、开发等综合能力进行调查评估，主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合格产品的控制能力及其采购、储运管理能力等等项目的综合调查。 大宗商品在品质、生产条件及供货条件一致的前提下，康师傅采用指定招标的方式选择合作伙伴，即由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标，与报价最低的合作伙伴签订合同或协议。指定招标只在几个供应商之间进行，对投标

14、者的企业状况都比较了解。因此避免了信息不对称的同时又确保了康师傅的成本优势。 评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对供应商进行有规律的科学评价。康师傅从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评估，并依据供应商供货的水平对供应商划分等级，由此确定下一轮的供应配额。在整个供货过程中，康师傅对供应商淘汰的频率比较低，只有10%15%，这在一定程度上削减了双方的交易成本。 四、供应商管理存在的问题及意见（一）问题康师傅通过供货环节确保了企业的成本优势，使得康师傅面业走在大陆市场的前端，但是企业与供应商的关系还是处在初级阶段，企业仍然运用传统压价的方式选择供应商。究其原因有二

15、。1、与大陆供应市场存在的不足有关。原料供货市场发展得不充分，尽管大陆供货商的数量猛增，但是供货的质量还是不能满足企业的需求，譬如小麦粉的灰度偏高、包装印刷粗劣等。2、与大陆企业的经营理念有关。大陆的经营理念应有待提高。对于这种激烈竞争，企业之间的沟通和相互信任是首位的，在康师傅供货过程中抽检是保证质量不可缺少的过程，即使是有着良好供货记录的供应商也不会例外。抽检的费用暂且撇开不谈，由于双方交易带来的不信任会影响到下一轮合。（二）意见与供应商实现双赢，就是致力于与供应商建立互惠互利、长期友好的合作伙伴关系，从某种程度上讲，就是要把注意力放在整条供应链上去，用供应链的思想来整合各个参与企业，而不只是考虑自身的成本与利益，这样获得的竞争优势不仅是长久的，而且是其他竞争对手不能