EVA的基本原理及应用效果

1、第三章 EVA的基本原理及应用效果根据企业所有者对经营者的激励目标和对激励方法的评价标准，经济增加值(EVA在对经营者激励方面有着突出的贡献，它能实现对经营者激励的公司价 值最大化目标，并且这种激励方法能整合经营者和股东的利益，实现价值创造的长期性，为经营者激励提供了新的视角。3.1 EVA的含义与实质3.1.1 EVA的含义在90年代出现了一种新的公司治理体系，以价值管理为基础的经济增加值(EVA方法，这个概念由美国思腾思特管理咨询公司率先提出S已在全球400多家公司中应用，包括可口可乐，西门子，索尼，美国邮政总署，新加坡航空公 司等。EVA是经济增加值英文名称(Economic Value

2、 Added )的简写，是指从税后 净营业利润中提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润。从最基本的意义上说，EVA是公司业绩度量指标，衡量企业创造的股东财富的多少。与大多数 其他度量指标不同，EVA考虑了带来企业利润的所有资金的成本，通过从税后营 业利润中扣除企业资本占用成本来衡量公司业绩。它明确了所有管理者潜意识中已触及的一个重要问题：企业的资金是有成本的，这一点传统会计利润指标并没 有表现出来。资本代表着向投资者筹资(债权人的贷款部分和股东的股权投资部分) 或利 用盈利留存对企业追加投资的总额。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同 税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报

3、给投资者用来投资其它 企业或项目并促进股东价值的增加。通过向管理者收取资金成本，EVA鼓励管理者高效投入资本和利用资产，使管理者可以有效地对债权人和股东负责。资本成 本不是企业必须付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。资本成本率可 以用在同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合上所获得的收益率表示。在采用EVA指标衡量经营者业绩时，首先，通过这种衡量系统，需要对计算Stewart G B. The quest for valueJ. New York: Harper Business， 1991 项目进行一些调整，以使税后净经营利润的定义建立于正确、经济的基础之上。 其次，经济增加值包

4、括对所有资金(股权和债务)的机会成本的明确扣除。资金 成本的概念不仅会使股东也会让管理者把错误的扩张和兼并视为不经济的行为。 更重要的是，进行适当会计调整的经济增加值与超出投入资本股东价值的溢出有 着强统计相关性， 后者正是股东价值管理的目标所在。 最后， 因为经济增加值与 回报率不同， 它是一个绝对值标准， 同时由于它包括投入资金成本， 经济增加值 成为衡量持续业绩改善的重要标准， 并且，它不仅仅是一种度量业绩的指标， 还 是一个全面财务管理的架构， 是一种经理人薪酬激励机制， 它可以影响一个公司 从董事会到公司基层的所有决策。3.1.2 EVA 的实质为了更好地阐释EVA的实质，可用4M来

5、归纳它的实质内涵，它们分别是评 价指标(Measureme n)、管理体系(Man agemen)、激励制度(Motivati on )和 理念体系( Mindset)。( 1、评价指标( Measurement、在计算EVA的过程中，首先要对传统的会计数字进行一系列调整，以便消除 会计扭曲，使业绩评价结果尽量与经济现况相吻合(在本文第四章还会进行论 述、。比如，公司的研发支出往往是对未来产品或业务的一种投资，而现有的会 计准则却要求公司把它当年一次性计入费用。 为了反映研发行为的经济意义， EVA 将研发支出进行了资本化处理， 不再一次性计入费用， 而是作为可摊销的无形资 产，在适当的时间(

6、比如说 5 年、内分期摊销。( 2、管理体系( Managemen、t建立在EVA基础之上的管理体系密切关注股东财富的创造，并以此指导公司 决策的制定和营运管理， 使战略企划、 资本分配、 并购或出售等公司行为更加符 合股东利益，并使年度计划甚至每天的运作计划更加有效。从EVA的角度看，提 升公司价值有三条途径：一是更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入； 二是投资预期回报率超出资本成本的项目； 三是出售对别人更有价值的资产， 或 者通过提高资金使用效率， 加快资金流转速度， 把资金沉淀从现存营运中解放出 来。(3) 激励制度(Motivation )EVA还是一种很好的激励制度，使经营者

7、在为股东着想的同时也像股东一样 得到报酬，这主要是通过EVA奖励计划来实现的。管理人员为自身谋取更多利益 的唯一途径就是为股东创造更大的财富，管理人员创造的EVA越多，就可以得到越多的奖励；同时，管理人员得到的奖励越多，股东将越高兴。因为EVA的奖金没有上限，并且脱离了年度预算，EVA制度下的管理人员更有动力做长远打算， 而不是只注意短期效果，在进行投资时也会重点考虑公司发展的长远利益，为股东创造更多的财富。(4) 理念体系(Mindset)EVA的引入，还会给企业带来一种清新的观念。在 EVA制度下，所有营运功 能都从同一基点出发，为公司各部门员工提供了一条有效沟通的渠道； 由于公司 经营的

8、唯一目标是提升EVA各部门就会自动加强合作，决策部门和营运部门会 自动建立联系，部门之间互不信任的状况会得以消除。因此，EVA是 一套有效的公司法人治理制度，这套制度自动引导和鼓励管理人员和普通员工为股东的利益 思考和行动。EVA图2.1以EVA为核心的价值管理体系3.2 EVA治理体系如图3.1所示，采用EVA作为业绩衡量标准、投资评估工具以及激励薪酬指标，将使经营者更为审慎、尽职地进行投资决策。EVA的治理体系主要包括以下几个方面：图3.1 EVA治理体系（1）EVA从实际经济意义来衡量业绩。通过明确引入资金成本，它对企业 业绩、投资机会和战略的价值创造前景做出了准确反馈。（2）EVA能让

9、经营者在投资时谨慎决策。在 EVA体系下，一旦投资项目正 式启动，管理层就必须为已投入资本承担资本成本。因此，在提出项目建议时， 经营者会主动剔除那些前景不佳的项目，决策高层从而无需再对各项目进行筛选，并能腾出更多的时间用于确定企业宏观战略。（3）EVA还能通过目标设置与激励薪酬相结合，加强两者的整体性。业务规划中的业绩目标反映了企业期望， 但却不是奖金回报所要求的目标。实现计划 目标通常是杰出的成绩，并能为投资者创造可观价值，经营者也理应由此获得超 额奖金。EVA激励计划通过将预期的EVA增长作为业绩目标，保证了经营者能获 得相应回报。这需要建立详细、复杂的模型以确定为投资者带来有竞争力的资

10、本 收益所需的EVA增长额。如果EVA实际增长低于目标，投资者将相应地蒙受损失， 管理者也一样。另一方面，如果EVA增长超出了投资者预期，则投资者和经营者 会因此获得超额回报。另外，由于EVA计划中奖金不设上下限，投资者和经营者 利益一致，共享利益，共担风险。（4）EVA还有助于不同部门的经理为企业的整体利益协同一致地工作。通过上下流程的整合，虽然单个部门的生产力指标有所下降， 但公司总的产品存货 却减少了，进而提高了整个企业的生产力和 EVA所以EVA为我们提供了粘合剂， 即团结企业各部门的共同语言和共同目标。为了提高企业的整体EVA水平，EVA还促使部门经理找出影响EVA的关键因素，并了解

11、哪个因素是他们可以通过自己 的行为直接影响的。每个部门都有一套指标用以测评、报告并改善本部门的业绩 表现，然而所有经营者都必须先明确本部门的业务是否能最终提高企业整体的EVA这种将EVA与部门业绩指标相挂钩的系统与企业员工培训计划相结合，使 公司治理体系在企业最小管理层面上有效运行， 并使“一线员工”成为企业成功 中不可或缺的仰仗力量。（5）EVA还可以实现与投资者的沟通。中国企业要想融资以实现全球扩张， 建立在资本市场的信誉将是至关重要的。西方市场的投资者已经认识到管理层空 洞的口头承诺无济于事，只有确保管理层自身共担足够大的业绩风险，并对自己的决策行为负责，投资者的利益才能真正得到保护。结

12、合EVA的有效公司治理将 在这里起到重要作用。EVA可以告诉当前的和潜在的投资者，管理层将尽责地创 造股东价值，因为他们的业绩评估、目标设立、资源配置，无一不以企业的实际 经济利润为基础。例如，美国股票市场最大的投资基金加州养老基金，将EVA作为选择个股的首要指标。两家华尔街顶级证券研究机构高盛和瑞士信贷第一波 士顿，在公开出版的研究报告中把 EVA作为关键评估指标。3.3 EVA的驱动因素对EVA的理解和准确计算不等于EVA值的提高，企业EVA的提高关键是创立 一整套价值管理体系，使企业有限的资源得到充分的利用。简单地说， EVA的大 小由以下四个方面的因素驱动构成 ：EVA=税后净利润-资

13、本成本=资本效率X资本总额=（资本回报率-资本成本率）X资本总额=（销售利润率X资本周转率-资本成本率）X资本总额,1. 提高销售利润率，降低成本卄2. 提高资本使用效率，提高资本周转率*3. 优化资本结构，降低资本成本（通过应用最有效的财务及投资者沟通战略，并提高对股市投资者的透明度及责任感）V4. 促进盈利性增长（通过追加能带来超出资本成本的新投资），改善资产管理（通过削减回报低于资本成本的投资）3.4 EVA在解决激励困境中的表现3.4.1传统型绩效奖励的缺陷典型的绩效奖励计划有三个主要特点：（1）奖金的发放是根据财务经营目标 的完成情况而确定的，以预算的经营利润为目标来发放奖金最为常见

14、；（2）奖金 的发放是以实现最低赢利目标为前提的；（3）奖金支出有上限。图3.2描述了这 种绩效奖励计划的实际运作模型2。售额、利润、利润 率、市场份额等等）图3.2 传统的现金奖励制度许多绩效奖励计划都把目标业绩的 80%乍为“门槛”业绩，并规定低于“门 槛”业绩的将得不到奖金，奖金发放的最高数额为目标业绩的 120%在典型的“80%-120%奖金发放计划中，如果达到“门槛”业绩发放50%勺目标奖金，如果达到最高限额的业绩，则发放 150%勺目标奖金。该方案的主要目的就是要 降低挽留风险和股东成本。在预算基础上做出的财务经营目标可以确保预期的奖 金分配额等于目标奖金分配额，这样就降低了挽留风

15、险，而奖金发放的最高限额 的规定则降低了股东成本。但是，这种方案存在以下几个主要缺陷3:首先，没有选择正确的衡量指标。传统的奖金激励体系通常以企业规模、会计利润或净资产回报为业绩考核指标，这会导致公司管理人员做出损害价值的决 策。以营业利润或资本回报率等来衡量经营业绩，这与股东价值之间并没有显著 的相关性。因为只要投入大量资金，就可以操纵会计利润或销售额，例如2001年在中国股市闹得沸沸扬扬的银广夏。如果投入资本的回报未能超出资本成本，2 美AI 埃巴.经济增加值一一如何为股东创造财富 M.中信出版社，2001. 142-143。3 美AI 埃巴.经济增加值一一如何为股东创造财富 M.中信出版

16、社，2001. 145-150。即使会计利润增加，其实是在毁灭公司价值。其次，“门槛”业绩和最高限额的规定鼓励经营者通过把现期收入或开支转 移到下一期， 以实现当期业绩最小化的倾向。 例如，如果一位销售人员早在该年 度的第九或十月就拿到了相当于最高限额的奖金， 那么这位销售人员就可能通过 拖延收入的确认，或者甚至鼓励客户将订单拖延到下一年度的方式与公司的奖励 计划进行“博弈”。通过这种方式，销售人员将该年度超额的营业额储存起来， 以便在需要的年份使用。第三，容易导致管理层行为短期化并削弱公司内部团结。 奖励计划通常是建 立在经营目标的实现基础之上的， 而且该经营目标可逐年调整。 这意味着管理人

17、 员必须考虑今年的营业完成情况会对下一年的经营目标产生怎样的影响。 如果今 年的营业目标实现了， 这就意味着该管理人员下一年将面对更高的业绩目标， 这 对管理人员来说无异于一种“处罚”。第四，未能结合企业发展战略， 企业通常根据年度预算利润完成情况发放奖 金。这种方法通常鼓励经营者设立保守、 容易完成的利润目标以获得奖金。 这还 容易导致下属经营者与上级讨价还价， 它还会使经营者急于追求短期成果而不能 充分重视企业长期发展，也不愿意在 3-5 年内能获得更大回报的项目上投资。3.4.2 EVA 在解决激励困境中的表现由于EVA是一个企业在扣减资本成本后测算出的经济利润。从理论上讲，当EVA为零

18、时，企业经营产生的效益正好等于股东期望回报水平；超过零的部分是 经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。 企业可以设定一定的分配比例， 将超 额的EVA中一部分分配给经营者作为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多， 经营者创造超额EVA的动力则越大。这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定 的科学性和合理性， 又保障了经营者利益和股东利益挂钩 （思滕思特公司把它称 之为“ EVA股权模拟奖金计划”）。而且这种激励奖金100%来源于经营者创造出 的剩余价值，称为“自我供给”（ Self-funding ）的奖励计划，对股东来说是没 有成本。由于EVA奖金方案的基础不是EVA绝对值，而是其改变量（即改

19、善情况）。例 如一家当前经济增加值为负的问题企业如果能减少负值， 那么这与经济增加值的明星企业进一步提高正值同样能有效提高业绩、创造价值。以业绩的改善为标准 支付奖金使经营者们站在了同一起跑线上，具有一定的可比性和竞争性。它有利于吸引有才能的管理者和员工进行问题企业的转型、重组，创造更多的价值，而不光是锦上添花华彬.EVA激励体系一一基于业绩基础的股权模拟奖金计划0L.资料来源：。基于价值的EVA激励机制，思滕思特公司提出采用图 3.3描述的现代EVA 奖励计划的结构模型 S.戴维扬，斯蒂芬F奥伯恩.EVA与价值管理.社会科学文献出版社，2002. 100101。将EVA价值与薪酬挂钩，就构成

20、了 EVA奖励计划，其基本的奖金计算公式为:Yt =目标奖金+ bx超额EVA增量=目标奖金+bx ( EVA-EI)根据这个基本的奖金计算公式，可以得出以下三个变形公式：公式 1： Ytb ( EVAt EVA 目标)b EVA公式2:Yt目标奖金 b (EVAtEVA目标)a EVA目标 b EVA公式3: Yt =目标奖金+ bx超额EVA增量=a x EVA目标+bx ( EVA- EI)其中:Yt为经营者在当年获得的奖金额度；EVAt和EVA目标分别为当年的EVA的实际值和目标值；如果当年的目标EVA假定为上一年的EVA实际值为了计算的简便和在实际工作中的运用，常常用上一年的实际EV

21、A作为当年的EVA目标值，本文所论述的目标EVA都以上年度的EVA为基准。至于EVA目标值的设定方法可以在以后作为研究内容，本文就 不再作详细论述。,则EVA目标EVAt 1 ； 目标奖金就为完成目标EVA后可能获得的奖金，参照行业的同等企业的 奖金水平给定，可以变动，也可以不变动。如果是变动的，则可以等于a EVAt1; EVA为经济增加值增量，等于 EVA t EVA目标；EI(Expected Improvement)为预期 EVA增量；( EVA-EI)为超额EVA增量；a、b分别为加权系数，且OW avl, Ov bv 1。a反映了当年EVA值在 确定管理人员当年奖金的比重，如果当年

22、实际的EVA小于目标EVA或为 负值时，贝U a自动为零；系数b反映了 EVA的变化值在确定经营者当年 奖金时的比重，且无论变化值的正负，b均取正值。在奖金计划中，使用EVA增量作为企业经营业绩的衡量标准， 其原因是：首 先，与最初的EVA奖金公式(奖金=ax EVA t ) S.戴维扬，斯蒂芬F.奥伯恩.EVA与价值管理.社会科学文献出版社，2002. 98 100。计算得出的奖金额相比，依据 EVA增量值所计算出的奖金额可以提高激励效果/成本的比率。其次，EVA增量对 业绩好业绩差的企业都适用，而不只局限于EVA值为正数的企业。因此，经营者 所获得的奖金总额等于目标奖金额加上超额EVA增量

23、与一个固定百分比的乘积(超额EVA增量的数值既可以为正也可以为负)的总和，目标奖金额是在取得了预 期EVA值后获得的。经营者奖金主要是EVA的增量部分，而EVA的增量可正可负， 因此经营者的奖金所得可以为正值， 也可以为负值，且由于b是正值，所以奖金 没有最高和最低限额。除了在奖金计算方面的创新外，为了解决传统奖金计划易导致的盈余操纵和 投资短期化行为，EVA还设置了其独特的激励系统一一“奖金库”。其做法是，将奖金计算额与奖金支付额分隔开来。 奖金库的支付规定是：根据EVA计算的当 期奖金计入经营者的奖金库，其期初余额为累计尚未支付的奖金数额； 在本期奖 金的支付时，如果余额为正数，则将余额1

24、00支付，其上限为目标奖金额，再加上余额超过目标奖金额部分的一定比例，通常是1/3，其期末余额逐次结转下期；若期末余额为负，则本期不支付奖金，由以后年度应付奖金抵补。通过上述分析可以看出，EVA薪酬激励系统的基本设计思想就是力求使得经 营者的利益与所有者的利益统一起来， 培养经营者的长期观念，尽可能减少经营 者的短期行为和会计操纵，从而最终实现股东价值的最大化； 为经营管理、资本 预算、计划、业绩度量和员工薪酬制度设立一个统一的目标；同时还营造一种追求业绩的文化氛围和所有者思想，使经营者积极创造价值。3.5 EVA在美国运用情况及股票市场实证3.5.1 EVA在美国的运用情况EVA是一场管理的

25、革命，目前世界各地有超过300家公司实施了 EVA财务管 理模式和薪酬激励机制，当然使用 EVA范围最广程度最深的是美国。首先，EVA不仅仅作为度量业绩的指标，它还是一个全面财务管理的架构，是一种经理人薪酬激励机制。美国许多公司采用该指标，使企业取得了极大的成 功，如可口可乐AT&TSPXI公司，具体如表3.1所示8。表3.1 美国500强中采用EVA指标的部分公司名单公司名称所属行业公司名称所属行业可口可乐饮料BOLSECASCADE林业和造纸AT&T公司诵讯FLEMING商品批发美国邮政署邮政BESTBUY零售商慧而浦电器BONSANTO化工斯普林特通讯FEDERALMOG

26、UL汽车及配件佳格麦片公司食品加工RYDWRSYSTEM公路运输佐治亚一太平洋公司林业和造纸SHAWINDUSTUY纺织唐纳利父子公司出版印刷BALL金属制品CSX铁路公司铁路CASE工农业师设备废物处理公司废物处理-.-8资料来源：思滕思特公司网站： 其次，EVA在学术界和工商媒体也得到了广泛的接受，它改变了华尔街投资家 挑选公司股票的方式，成为许多世界著名投资银行进行投资价值分析的重要工具。 如一些华尔街最负盛名的企业，包括高盛公司和第一波士顿信用银行，已经正式采 用EVA作为评价公司的基本信用工具，公众投资者也依据其高低作为投资的依据。另外，EVA还用于培训员工；用于上市公司资本融资政策评价；用于上市公司 业务价值评价，是专业化经营还是多元化经营。3.5.2 EVA的股票市场实证当然，任何公司治理机制是否真正有效，最终还要看应用该机制的企业能否 成功地实现价值创造期望。以下是几个关于美国