团队建设与执行力培训课件(PPT 92页)

1、团队建设与执行力团队建设与执行力执行力是促成一个战略成功的真正关键因素执行力是促成一个战略成功的真正关键因素 -IBM-IBM前任董事长前任董事长/CEO/CEO郭士纳郭士纳执行力的重要性执行力的重要性 执行力是公司成长的关键要素执行力是公司成长的关键要素p为什么战略不能如愿转变为现实？p为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？p为什么无懈可击的方案和设计不能变成实现的利益与绩效？p为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？p为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？p为什么那么大规模的投入不能变成同等比例的回报？p为什么激励约束不能变成员工真正工作的动力？p为什么完善的管

2、理制度不能变成产生效益的保证？p为什么?一系列的一系列的“为什么为什么”p为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地? -执行力不足p为什么好的决策总是一而再,再而三地付之东流? -执行力不强p为什么企业刚刚做好、做大，贯彻却出现问题？ -执行力流失p为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？ -执行力黑洞p为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？ -执行力危机执行与策略执行与策略不好不好好好好好不好不好执行力执行力策略策略p没有执行力没有执行力-再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度都建立在沙滩上，执行是企业成长的核

3、心要素！都建立在沙滩上，执行是企业成长的核心要素！失败失败成功成功走对路走对路开对门开对门执行力执行力开门三件事开门三件事路走好路走好p 执行力的关键在哪？执行力的关键在哪？p 执行力到底是什么？执行力到底是什么？p 如何提升执行力呢？如何提升执行力呢？执行力执行力原理分析原理分析执行力执行力系统建设系统建设1. 管理者的执行力管理者的执行力管理管理领导领导别人做事的艺术别人做事的艺术 让让 手段、工具手段、工具 外力（推力）外力（推力） 硬硬激励激励 魅力、影响力、思维魅力、影响力、思维 内力（拉力）内力（拉力） 软软 “煮” 长团队建设团队建设蚂蚁军团在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一

4、定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象，那是什么来了-蚂蚁军团！团队的价值团队的价值一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体的工作群体何为团队何为团队团队建设的关键：好团队的特征1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.打造好团队打造好团队团队角色团队角色八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者团队角色与组织角色团队角色与组织角色团队冲突团队冲突p三个死结三个死结pTomas-认识与化解冲突认识与化解冲突p冲突是不可避免的p我们在和个人或群体打交道的过程中，不可避

5、免地会引发各种各样的冲突p如这些冲突能得到妥善的处理，不仅能改善团队沟通，还能提高效率p价值观价值观p习惯习惯p个人利益个人利益武断性武断性合作性合作性回避回避迁就迁就妥协妥协竞争竞争合作合作心态决定命运！心态决定命运！？心态-对事情的看法和采取的行动：工作 -汉语字典思维心态行为习惯强化强化突破突破方法论方法论-万变不离其中万变不离其中2. 执行力的二个难点，五个方面执行力的二个难点，五个方面你看到了什么了？你看到了什么了？向孩子学习！他们对他们对未知事未知事物充满物充满好奇！好奇！他们疯狂他们疯狂的学习的学习他们敢于探索他们敢于探索他们勇于他们勇于挑战新的挑战新的高度！高度！他们敢于他们敢

6、于挑战权威挑战权威他们善于模仿他们善于模仿意识意识能力能力突破突破改变思维定势改变思维定势外力外力-被要求被要求内力内力-自我要求自我要求意识意识p方面1：我的认知对了吗？p方面2：我如何改变下属的思想呢？有意识地运用（强化）有意识地运用（强化）习惯习惯p方面3：我如何有效合理地施加外力?p方面4：我如何使下属接受我给予的外力?p方面5：我如何使下属产生内力呢?难点难点2难点难点1五个方面的第一个字？五个方面的第一个字？关注圈不关注3.执行力的自我管理思维执行力的自我管理思维不可控可控不可控可控不可控可控我还能做什么？我还能做什么？执行力执行力开门三件事开门三件事路走好路走好执行力执行力原理分

7、析原理分析执行力执行力系统建设系统建设开对门开对门走对路走对路1.执行与执行力执行与执行力执行执行!一个重要的信息：哪一类人最没有执行力？一个重要的信息：哪一类人最没有执行力？执行力执行力结构性文化：结构性文化：观自在观自在1.“做做”的文化的文化什么样的人不是执行型人才？p 追求完美的人！极度聪明的人！追求完美的人！极度聪明的人！ -他们一生都在追求解决问题的办法，而总是在做到一半时放弃！2. 执行力的内涵执行力的内涵创造环境创造环境引导动机引导动机建立目标建立目标提供资源提供资源愿景愿景目标目标能力能力缺口缺口缺口缺口结果结果心心志志才才财财执行力执行力p“公司领导层希望达到的目标和组织实

8、现目标的实际能力之间的差距” -拉里博西迪和拉姆查兰执行如何完成任务的学问3.如何提升执行力如何提升执行力思维 心态 行为 习惯强化强化突破突破执行力执行力 文化文化执行力执行力=执行力流程（工具）执行力流程（工具）结构性结构性+信念之网（文化所秉持的信念）的特点：信念之网（文化所秉持的信念）的特点：1。互通性2。保守性3 3。4。灵活性文化之网的“结构性”文化的特征文化的特征目标目标问题问题执行问题问题责任责任督导督导PDCA领导领导高效执行力高效执行力执行力执行力开门三件事开门三件事执行力执行力原理分析原理分析执行力执行力系统建设系统建设开对门开对门走对路走对路路走好路走好没有明确目标，所

9、有的管理都是没有明确目标，所有的管理都是“空空”对对“空空”。目标不同，意义不同。目标不同，意义不同p现实情况：很多团队、管理者缺乏目标，或目标不合理，而导致执行力不强，业绩低下1. 你真的有目标吗？2. 定义结果3. 平台延伸（谁应该对结果负责）4. 执行力目标文化5. 目标制定的三个步骤6. 你在紧盯目标吗？执行力工具执行力工具1：目标管理：目标管理目标目标问题问题执行问题问题责任责任督导督导PDCA领导领导意识意识行为行为2 界定结果界定结果3 平台延伸平台延伸4 好目标好目标5 以终为始以终为始1 重要性重要性逆向思维逆向思维2. 承诺承诺3. 目视管理目视管理4 关键点控制关键点控制

10、5 考核评估考核评估1. 制定与分解制定与分解执行力执行力结构性文化：结构性文化：观自在观自在1.“做做”的文化的文化2. “缺口缺口”文化文化3. 目标文化目标文化为什么一定要有目标？（目标的重要性）为什么一定要有目标？（目标的重要性）天使指路天使指路意识意识2 界定结果界定结果3 平台延伸平台延伸4 好目标好目标5 以终为始以终为始1 重要性重要性逆向思维逆向思维天使指路天使指路情境：倒水问题：谁的问题：谁的“问题问题”？意识意识2 界定结果界定结果3 平台延伸平台延伸4 好目标好目标5 以终为始以终为始1 重要性重要性逆向思维逆向思维根源：接口的对接根源：接口的对接p下属理解的结果与老板

11、理解的结果，不是一回事p当对结果理解不一致的时候，管理者反过来也会因此感到困惑，才会有类似的“错误似乎是上级”的情境p能力不足大多只是一种现象（岗位素质要求），就大部分下属的执行能力而言，个人素质都没有多少问题，问题出在哪里呢？情境：员工花名册情境：员工花名册结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸平台延伸（谁应该对结果负责）平台延伸（谁应该对结果负责）意识意识2 界定结果界定结果3 平台延伸平台延伸4 好目标好目标5 以终为始以终为始1 重要性重要性逆向思维逆向思维目标的目标的SMARTSMART原则原则pS-Specific(明确具体

12、的)pM-measurable（可衡量的）pA-Acceptable（可接受的）pR-Realistic（现实可行的）pT-Timetable（有时间限制的） 具体的：时间、数量、质量、成本具体的：时间、数量、质量、成本 具有挑战性具有挑战性 可接受可接受 相关性相关性 手表定理手表定理意识意识2 界定结果界定结果3 平台延伸平台延伸4 好目标好目标5 以终为始以终为始1 重要性重要性逆向思维逆向思维个人激情团队士气意志力个人激情目标目标心态心态思维思维团队士气共同的目标共同的目标可实现的目标可实现的目标目标实现后个人的目标目标实现后个人的目标意志力目标目标活力活力集中集中分散分散缺乏缺乏有有

13、漫游型漫游型阿甘型阿甘型意志型意志型狂躁型狂躁型p荷尔蒙荷尔蒙p心态心态思维思维制定目标的两种方法：p 1.“基础法”-约束发展p 2.“突破法”-走向成功的途径意识意识2 界定结果界定结果3 平台延伸平台延伸4 好目标好目标5 以终为始以终为始1 重要性重要性逆向思维逆向思维行为行为2. 承诺承诺3. 目视管理目视管理4 关键点控制关键点控制5 考核评估考核评估1. 制定与分解制定与分解1.“要结果，不要任务”2.结果始于目标，目标管理解决的是：“门从哪里开，人从哪里走”的问题3.无论对管理者还是员工，定义结果都是执行力的起点。执行的关键概念要解释清楚：什么是结果，什么是任务4.结果定义的越

14、清楚，执行就越到位5.你永远无法管理、无法改进你无法量化的东西6.没有竞争力的目标，即使100%地完成都没有任何意义7.目标倒退法8.KPI，每个部门或个人的目标（考核），在每个考核时段只能选择3个指标，设定3个数字，最多不要超过5个9.“才”就是在“目标”和“现实”之间想出一条路，挤出一条缝，搭上一架梯10. 想不清楚、写不清楚、说不清楚，就肯定做不清楚“目标管理目标管理”核心管理观点核心管理观点1. 法治管理的起点在于自觉：自我责任2. 为什么会不负责任？3. 责任意味着什么4.敬业5.责任不清6.责任跳动7.责任稀释执行力工具执行力工具2：一对一责任：一对一责任目标目标问题问题执行问题问

15、题责任责任督导督导PDCA领导领导意识意识行为行为人的本性人的本性中国式教育中国式教育认知不清认知不清重要性重要性1234执行力执行力结构性文化：结构性文化：观自在观自在1.“做做”的文化的文化2. “缺口缺口”文化文化4.责任文化责任文化职责不清职责不清过度管理（责任跳动）过度管理（责任跳动）责任稀释责任稀释目标不清目标不清12343. 目标文化目标文化责任丢失的八大原因责任丢失的八大原因一套红绿灯系统能够成立的前提是什么？p法治管理的根本法治管理的根本：p在于每个人“自觉不自觉”p自觉的前提是建立每个人对自己行为结果负责的机制p法治管理的核心法治管理的核心：p“谁做的，谁承担最大的后果”机

16、制租来的车电梯工重要性重要性- 法治管理关键在于自觉法治管理关键在于自觉企业制度管理的前提：责任心企业制度管理的前提：责任心意识意识2. 人的本性人的本性3. 中国式教育中国式教育4. 认知不清认知不清1. 重要性重要性意识意识2. 人的本性人的本性3. 中国式教育中国式教育4. 认知不清认知不清1. 重要性重要性p 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题:回避风险意识意识2. 人的本性人的本性3. 中国式教育中国式教育4. 认知不清认知不清1. 重要性重要性职场二次教育职场二次教育重塑责任文化重塑责任文化强宇宙宇宙环境环境国家国家社区社区公司公司朋友朋友家庭成员家庭成员家家自己自己为谁：衡

17、量责任感强弱对对负责负责弱强过程结果结果对谁：对结果负责的人表现更强责任感责任制造结果!责任意味着什么责任意味着什么为为负责负责选择选择p主动主动p被动被动无奈！无奈！意识意识2. 人的本性人的本性3. 中国式教育中国式教育4. 认知不清认知不清1. 重要性重要性责任区域责任区域敬业0.2法则敬敬业业0.2执行力执行力结构性文化：结构性文化：观自在观自在1.“做做”的文化的文化2. “缺口缺口”文化文化5. 敬业文化敬业文化3. 目标文化目标文化4.责任文化责任文化“三心三心”具是三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？具是三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？“三改三改”畏心畏心耻心耻

18、心勇心勇心上悟：心改上悟：心改中悟：理改中悟：理改下悟：事改下悟：事改职责不清职责不清事事人人绩效绩效p岗位任务岗位任务p固化任务固化任务p临时任务临时任务p督导任务督导任务事事有人管事事有人管人人都管事人人都管事结果结果管事凭结果管事凭结果管人凭绩效管人凭绩效结果变绩效结果变绩效管理管理领导领导行为行为2. 职责不清职责不清3. 过度管理（责任跳动）过度管理（责任跳动）4. 责任稀释责任稀释1. 目标不清目标不清岗位职责不清岗位职责不清跨部门职责不清跨部门职责不清销售部销售部人力资源部人力资源部招聘招聘内部服务合约内部服务合约p1.p2。p3.p考核标准：考核标准：p闸口闸口铡刀铡刀p 闭上

19、眼，想想，是不是很熟悉这样的问题？您又是如何回答的呢？p 经理，昨天你安排我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？p 经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？p 经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？p 问题：p 情景1：你把具体情况告诉我，让我想一想.p 情景2：怎么这么小事都处理不了，应该p 如果这样回答，管理者会收获什么呢？行为行为2. 职责不清职责不清3. 过度管理（责任跳动）过度管理（责任跳动）4. 责任稀释责任稀释1. 目标不清目标不清p 每个人的本性中，始终都在重复一个主题-“回避风险”p 责任是只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，责任这只猴子就跳到

20、你的身上p 为什么企业中，管理者职位越高，就越没有时间？原因在于，只要下属一提问，他就可以把猴子转移到你身上！p 如何解决？执行力执行力结构性文化：结构性文化：观自在观自在1.“做做”的文化的文化2. “缺口缺口”文化文化5. 敬业文化敬业文化3. 目标文化目标文化4.责任文化责任文化6.猴子文化猴子文化重要的事重要的事=大家做，大家的事大家做，大家的事=人人做人人做千斤重担众人挑，人越多，问题就越容易被解决掉心理学家研究：p让一个人在大街上模拟癫痫病发作，如果只有1个旁观者在场时，病人得到帮助的概念是85%，而有5个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%p让一个建筑物的门底冒烟，如果只有

21、1个人在场，这个人报警的概率会有75%；然而在同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是3个人，报警的概率就会降低到38%？网站电话号码网站电话号码行为行为2. 职责不清职责不清3. 过度管理（责任跳动）过度管理（责任跳动）4. 责任稀释责任稀释1. 目标不清目标不清1.制度管理的前提是责任管理制度管理的前提是责任管理2.人的本性中，始终重复一个主题人的本性中，始终重复一个主题-“回避风险回避风险”3.责任意味着选择、结果与克服自我情感的不如意责任意味着选择、结果与克服自我情感的不如意4.具是三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？，畏心、耻具是三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？，畏心、耻

22、心、勇心心、勇心5.进入责任状态需要二个要素：关联与可控，与自己没有关系，对进入责任状态需要二个要素：关联与可控，与自己没有关系，对过程不能控制就没有责任过程不能控制就没有责任6.责任好比一只猴子，管理者的任务就是让每只猴子有人领养并且责任好比一只猴子，管理者的任务就是让每只猴子有人领养并且养好养好7.人越多、责任越少人越多、责任越少8.只有只有“我我”的责任，没有的责任，没有“我们我们”的责任的责任9.千斤重担众人挑，人人头上有指标千斤重担众人挑，人人头上有指标10. 敬业就是对任务的敬畏，坚持敬业就是对任务的敬畏，坚持0.2法则法则“责任管理责任管理”核心管理观点核心管理观点为何不良管理现

23、象一再重复发生？管理者不要忙于处理现象，而要习惯于消除这为何不良管理现象一再重复发生？管理者不要忙于处理现象，而要习惯于消除这一类问题的机制。不然就会总是一类问题的机制。不然就会总是“野火烧不尽，春风吹又生野火烧不尽，春风吹又生”1. 执行力中的“大问题”2. 问题管理文化3. 经理修炼的四个层级4. 提升管理层级的方法-反向法执行力工具执行力工具3：问题管理：问题管理目标目标问题问题执行问题问题责任责任督导督导PDCA领导领导意识意识行为行为2. “我我”的问的问题题3. 四不放过四不放过4. 作风问题作风问题1. 重要性：大问题重要性：大问题2. 关键问题关键问题3. 解决方案解决方案4.

24、 科学决策科学决策1. 问题现象问题现象执行力执行力结构性文化：结构性文化：观自在观自在1.“做做”的文化的文化2. “缺口缺口”文化文化5. 敬业文化敬业文化3. 目标文化目标文化4.责任文化责任文化6.问题文化问题文化p“整理、录音的故事”情境：情境：p当上级交给下级一项任务时，下级回当上级交给下级一项任务时，下级回答：答：YesYes，SirSir！保证完成任务！保证完成任务-如何？如何？没有任何借口没有任何借口-潜台词：给你一个潜台词：给你一个任务，你就应该完成，而不能寻找任何任务，你就应该完成，而不能寻找任何不能完成的借口。不能完成的借口。-有什么问题呢？有什么问题呢？执行中的一大执

25、行中的一大“问题问题”？意识意识2. “我我”的问的问题题3. 四不放过四不放过4. 作风问题作风问题1. 重要性：大问题重要性：大问题“问题”在哪里？起点是什么？结果是什么？起点是什么？结果是什么？定义结果定义结果 目标目标= =结果结果p关键在于问题，而不再于能力关键在于问题，而不再于能力p问题是什么？问题是什么？能力能力问题问题我们的我们的“才才”是什么？是什么？-不是我们有什么能力，是我们能发现我们不是我们有什么能力，是我们能发现我们缺什么，并补缺口的能力缺什么，并补缺口的能力终端的问题终端的问题p 只有只有“我我”的问题，的问题，p 没有没有“我们我们”的问题。的问题。四不放过四不放

26、过p 发现不了问题不放过发现不了问题不放过p 发现了问题，没有解决方案不放过发现了问题，没有解决方案不放过p 有了解决方案，不执行不放过有了解决方案，不执行不放过p 执行了，没有达标的不放过执行了，没有达标的不放过p反复发现的问题是作风问题，作风问题用制度说话反复发现的问题是作风问题，作风问题用制度说话p制度是火炉。有情的领导、无情的管理、绝情的制度制度是火炉。有情的领导、无情的管理、绝情的制度意识意识2. “我我”的问的问题题3. 四不放过四不放过4. 作风问题作风问题1. 重要性：大问题重要性：大问题业务层工具层逻辑层道层问题管理四个层面的修炼问题管理四个层面的修炼创新思维解决问题：创新思

27、维解决问题：1.根本问题根本问题2.解决方案解决方案3.有效决策有效决策行为行为2. 关键问题关键问题3. 解决方案解决方案4. 科学决策科学决策1. 问题现象问题现象四个科学家：p 气象学家p 航天专家p 数据分析专家p 农业科学家“解决根本问题解决根本问题”的核心管理观念的核心管理观念1.发现不了问题是最大的问题2.只有“我”的问题，没有我们的问题3.反复发生的问题是作风问题，只有用制度说话4.制度是火炉，有情的领导，无情的管理，绝情的制度5.执行力的关键是“才”，“才”不是我们有什么能力，是我们发现缺口，补缺口的能力6.不要忙于处理现象，而要善于建立消除这一类问题的机制7.用“正向法”去

28、解决问题，往往会使管理系统越来越负责，成本越来越高，效益越来越差。“反向法”就是不断深究根本原因、用“斩草除根”的方法，事半功倍地解决问题8.你敢把“胖子”扔下去吗？9.三个“死结”编织了每个人的“天地”10.员工的行为都是合理的！“嫦娥一号嫦娥一号”在奔月的过程中，在奔月的过程中，95%以上的时间在纠正飞行路线，并且，以上的时间在纠正飞行路线，并且，大部分的纠正是自动纠正的。管理也应如此。大部分的纠正是自动纠正的。管理也应如此。1. 过程督导2. PDCA是公司自我完善机制（教练下属）3. 强化执行力工具执行力工具4：督导管理：督导管理督导-跟踪与辅导目标目标问题问题执行问题问题责任责任督导

29、督导PDCA领导领导意识意识行为行为2. 中国人特点中国人特点1. 重要性重要性2. 关键控制点关键控制点3. 第三方第三方1. 二种监督二种监督执行力执行力结构性文化：结构性文化：观自在观自在1.“做做”的文化的文化2. “缺口缺口”文化文化5. 敬业文化敬业文化3. 目标文化目标文化4.责任文化责任文化6.问题文化问题文化7.督导文化督导文化3. 重要的人重要的人滥竽充数滥竽充数问题在哪？1.为什么南郭能混进这样一个皇家演奏乐队？2.为什么南郭能够在这样一个乐队中待了很长时间不被发现？3.为什么独奏之后，南郭一天也混不下去了？过程督导重要性过程督导重要性意识意识2. 中国人特点中国人特点1

30、. 重要性重要性3. 重要的人重要的人随大流随大流看情况看情况意识意识2. 中国人特点中国人特点1. 重要性重要性3. 重要的人重要的人不是你做不到，换了我也做不到不是你做不到，换了我也做不到p 先小人，大家都是君子p 越亲近的人越危险：监督多大，授权多大督导逻辑意识意识2. 中国人特点中国人特点1. 重要性重要性3. 重要的人重要的人画谜画谜 p 二种监督-人为监督和制度化监督p 制度化监督-杀毒软件p 人为的监督-大人照顾婴儿p 关键点检查：保证执行力不拐弯p 第三方：通过开放透明建立节点控制体系行为行为2. 关键控制点关键控制点3. 第三方第三方1. 二种监督二种监督PDCAPDCA自我完善机制自我完善机制p 自我完善的核心：C（检查）和A（调整）p 能不能查出偏差，愿不愿意查出偏差，敢不敢查出偏差能不能查出偏差，愿不愿意查出偏差，敢不敢查出偏差p 能不能进行调整，愿不愿意进行调整，敢不敢进行调整能不能进行调整，愿不愿意进行调整，敢不敢进行调整p “四不放过四不放过”p 绝大多数人，习惯于做自己喜欢的事和习惯的事，而不会主动地去做正确的事p 激励不到，强迫不到，感悟不到，训练不到，就做不到p 领导者（教练）有三种境界：p 一将功成万骨枯p 一人得道，鸡犬不宁p 待到山花烂漫时，她在丛中笑p 监督与检查